“Người hùng” ở mỗi vai trò Tìm ra điểm mạnh thật sự của mỗi người, rồi tổ chức, sắp xếp công việc
xoay quanh điểm mạnh, sẽ đánh thức tiềm năng con người.

Để làm được điều này, doanh nghiệp phải đánh giá đúng năng lực của nhân
viên, phân biệt được cái gì có thể được đào tạo, cái gì không thể đào tạo
được. Để từ đó, tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau.
Mỗi con đường đều kèm theo những lần tăng lương và thưởng tương xứng
với sự đóng góp thật sự của mỗi người.
Người phục vụ cao hơn quản lý

Không giống với kỹ năng và kiến thức, sự xuất sắc trong mỗi vai trò đòi hỏi
một năng khiếu rất khó đào tạo. Tài bán hàng và tài quản lý dù không loại
trừ lẫn nhau nhưng khác nhau. Có những vai trò thoạt nhìn có vẻ tương tự
nhưng thực chất bên trong là khác nhau.

Từ thực tiễn này, một loạt các lâu hỏi được đặt ra: Tại sao chúng ta không
cho ưu đãi xuất hiện nhiều hơn và mỗi vị trí hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
đều có thể được ưu đãi? Tại sao chúng ta cứ cân nhắc mọi người vào vị trí
mà họ không thể làm tốt? Làm sao để giải quyết tình trạng thiếu kính trọng
đối với người ở vị trí thấp?...

Vì vậy, trước khi cân nhắc ai vào vị trí nào đó, chúng ta nên quan sát, đánh
giá thật kỹ, xem họ có tài năng để làm tốt vai trò đó không, họ có khả năng
phấn đấu để trở nên thích hợp.

Trong bất cứ trường hợp nào, dù công việc nào đi nữa, nếu “đo” trình độ và
tưởng thưởng xứng đáng, mọi người sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất.
Mọi nỗ lực của người quản lý để giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp lại

quản lý, lương khởi điểm 25.000USD một năm.
Trả lương cho “người hùng”

Giả sử ở vị trí 1, mức lương thấp nhất 3 triệu đồng, mức lương cao nhất 10
triệu đồng. Ở vị trí 2, mức lương thấp nhất là 5 triệu, mức lương cao nhất 15
triệu. Nếu ở vị trí 1, nhân viên xuất sắc, nhận được mức lương là 10 triệu
đồng. Từ vị trí 1 thăng tiến lên vị trí 2, nếu xuất sắc, được nhận mức lương
15 triệu đồng; nếu không thành công, có thể chỉ được nhận 5 triệu, nghĩa là
mất đi 5 triệu đồng (10 - 5).

Hơn nữa, cách tính này sẽ làm chậm lại việc leo lên “nín thở” và mù quáng
của một số nhân viên. Nó buộc mọi người phải suy nghĩ và hỏi “Tại sao tôi
phải lên nấc thang kế tiếp một cách vội vã như thế?”.

Mọi nhân viên phải xem kỹ lưỡng nấc thang này, đưa lên bàn cân những
nhiệm vụ mà họ phải thực hiện khi leo lên đấy và năng lực thật của họ. Câu
trả lời sẽ trung thực và chính xác hơn. Tránh được tình trạng ganh đua, chà
đạp, hại lẫn nhau để được thăng chức. Mọi người đều phát huy điểm mạnh
nhất của mình. Như vậy giá trị tạo ra cho doanh nghiệp sẽ lớn hơn.

Một số công ty lại có hệ thống tính lương tương tự như thế nhưng có điều
chỉnh. Stryker, nhà sản xuất dụng cụ y khoa, doanh thu 2 tỷ USD một năm,
có mức lương cho nhân viên bán hàng là 40.000 – 250.000 USD một năm.
Nhưng mức lương cao nhất cho vị trí quản lý chỉ là 200.000 USD một năm.
Tại sao Stryker lại chọn cách tính lương như thế?

Họ đánh giá những người bán hàng giỏi rất cao và muốn những cá nhân xuất
sắc này ở cạnh khách hàng càng lâu càng tốt. Họ muốn nhân viên phải suy
nghĩ chín chắn trước khi bước vào vị trí quản lý. Bất luận vì lý do gì đi nữa,
Stryker rất thành công, với đội ngũ nhân viên bán hàng và quản lý giỏi,