Nghệ thuật phát triển thương hiệu của Starkist Tạo ra ra thương hiệu đã khó nhưng phát triển thương hiệu sẽ càng khó hơn
nhiều. Và để duy trì và tạo dựng uy tín đối với sản phẩm đòi hỏi các công ty cần chủ
động và sáng tạo trong các chiến lược phát triển thương hiệu của mình. Starkist, hãng
sản xuất và đóng gói cá ngừ có lịch sử gần 50 năm của Anh, đã đề ra một sách lược
kinh doanh và tiếp cận thị trường vô cùng sáng tạo.
Có mặt tại Anh gần một nửa thế kỷ, vào năm 1988, món cá ngừ đóng gói của
Starkist nổi tiếng với sự tiện lợi. Với bữa ăn trưa, nếu có món cá ngừ đóng gói, khách
hàng chỉ cần mở ra và ăn. Tuy nhiên, trong thời gian đầu của thập niên 90, chỉ có
khoảng 50 triệu kg cá ngừ đóng gói hiệu pasta của Starkist được bán ra hàng năm, chỉ
bằng ¼ mức tiêu thụ bình quân đầu người của Anh.
Starkist, với thị phần dẫn đầu 18% thị trường phải đương đầu với hai thách thức
lớn. Thứ nhất là nhãn hiệu cá ngừ đóng gói của các nhà sản xuất nhỏ chiếm 60% thị
phần đang ngày càng trở nên mạnh mẽ. Thứ hai là khách hàng có vẻ như không biết
chế biến các món ăn đa dạng từ cá ngừ đóng gói.
Starkist nhận thấy cần phải tăng nhu cầu của khách hàng nhưng phải theo một
cách nào đó mà có lợi cho nhãn hiệu của riêng hãng chứ không phải làm lợi luôn cho
toàn bộ thị trường và cho cả các nhãn hiệu cạnh tranh. Đầu năm 2001, giám đốc nhãn
hiệu của Starkist, Martin Thompson, đã sáng tạo và phát triển một kế hoạch xây dựng
nhãn hiệu dựa trên tăng cường cơ số khách hàng trung thành qua phương thức gọi là
“Câu lạc bộ Pasta Starkist”.
Chiến lược mới của Martin nhằm biến Starkist thành một thứ “bản vị” thực
phẩm truyền thống có nguồn gốc từ Anh, một nhãn hiệu mà khách hàng có thể tin
tưởng để xin ý kiến tư vấn về các công thức chế biến các món ăn liên quan đến cá ngừ.
Đầu tiên, Starkist thiết lập một đơn vị nghiên cứu tại Liverpool cùng một nhóm các
đầu bếp danh tiếng với nhiệm vụ phát triển các công thức chế biến món ăn mới và các
sản phẩm mới.
Các chiến dịch marketing nhãn hiệu Starkist đầu tiên diễn ra trong năm 2002-
2003 được thiết kế để tăng cường nhận thức nhãn hiệu và tạo ra một nhóm các khách

phát triển thương hiệu, hãng chưa có ý định làm món bánh sandwich với cá ngừ đóng
gói với lý do: “Bánh mỳ rất dễ vỡ ra từng mảnh vụn còn chúng tôi thì chưa nghĩ ra
cách nào”. Tuy nhiên, không lâu sau đó, Martin đã cho ra mắt loại bánh mỳ sandwich
pasta tiện lợi nhất thế giới: Bánh mỳ mềm phết bơ đậu phộng và cá ngừ xay nhuyễn.
Hiện nay, loại bánh mỳ không có lớp vỏ giòn bên ngoài đang được thử nghiệm tại một
số thành phố ở Anh. Đổi lại sự tiện nghi là cái giá không rẻ chút nào: một hộp với bốn
chiếc bánh mỳ sandwich pasta có giá 2,4 USD. Mặc dù vậy, ngay cả những người Anh
vốn “keo kiệt” cũng phải chấp nhận trả giá cao để được nhàn nhã hơn. “Phần đông
khách hàng tỏ ra khá lười”, Harry Balzer, phó chủ tịch đặc trách về thị trường của
Stakish, cho biết, “Và sandwich pasta đã đánh đúng tâm lý đó! Biết bao khổ công mới
làm được loại bánh mỳ sandwich pasta và chúng tôi đã được đền đáp xứng đáng”.
Qua bài học từ Starkist, một chính sách thương hiệu mới đã được đúc kết. Đó là
hãy tập trung phát triển thương hiệu cho sản phẩm chứ đừng nên tạo ra vô số thương
hiệu với các sản phẩm khác nhau, và không phải lúc nào phát triển thương hiệu qua
mass media (truyền thông đại chúng rầm rộ) cũng tỏ ra hiệu quả.
Thương hiệu mà từ xưa đến nay với truyền thống tự trị của nó đã làm phân tán
hiệu quả của các quyết định quan trọng. Hậu quả là không ít công ty đã phải gánh chịu
vấn đề về quản lý danh mục thương hiệu. Giờ đây, tình trạng bất cứ giám đốc phụ
trách về sản phẩm cấp thấp nhất cũng có thể tạo ra một thương hiệu cho bất cứ sản
phẩm mới nào đã chấm dứt. Chẳng hạn như trong năm 2003, Nestle tạo ra 120 sản
phẩm mới nhưng chỉ có thêm bốn thương hiệu. Hầu hết các sản phẩm mới đều được
dùng để củng cố thêm cho các thương hiệu chính hiện có như là Maggi hay Buitoni.
Mặc dù Starkist rơi vào trường hợp đặc biệt, “cái khó ló cái khôn”, song điều
đó không có nghĩa là bài học trên đây không có giá trị và không thể áp dụng cho các
công ty khác. Trái lại, chính những bài học cực kỳ quý giá cho nhiều công ty. Việc
phát triển các phương pháp tiếp cận khác nhau đối với việc xây dựng nhãn hiệu không
hề đơn giản, đặc biệt là đối với các công ty đã quen chi tiêu lớn vào quảng cáo mass
media trong chiến lược xây dựng nhãn hiệu.Có nhiều công ty ngày nay phải đi đến sự
chuyển hướng tiếp thị, quảng cáo từ mass media sang không dùng mass media. Sự
trung thành của khách hàng dành trọn cho một thương hiệu không còn nữa rồi. “Ngày

pháp tiếp cận sáng tạo trong chiến lược xây dựng nhãn hiệu của những công ty trong
lĩnh vực khác hay ở một thị trường khác có thể sẽ là nguồn tư liệu làm nảy sinh các ý
tưởng xây dựng nhãn hiệu cho các nhà quản lý và cho phép làm khác biệt nhãn hiệu
của mình đối với các nhãn hiệu cạnh tranh.