Muốn phản hồi cũng phải có nguyên tắc
Đưa ra ý kiến phản hồi, đặc biệt là những ý kiến mang tính xây dựng thường là một
nhiệm vụ nhiều áp lực. Vì điều này thường mang tính phản trực giác nên việc đưa ra ý
kiến phản hồi với những người làm việc hiệu quả cao có thể còn khó khăn hơn.

Những người làm việc hiệu quả cao nhất có thể không có những nhu cầu phát triển rõ
ràng và khi chỉ ra những nhu cầu đó, đôi khi bạn có thể cảm thấy bạn đang xoi mói như
thể đang bới lông tìm vết hoặc yêu cầu quá nhiều. Thêm vào đó, những người làm việc có
hiệu quả cao có thể không quen lắng nghe những ý kiến phản hồi mang tính xây dựng và
có thể cảm thấy day dứt, đau khổ với suy nghĩ rằng họ không hoàn hảo.
Tuy nhiên, đưa ra ý kiến phản hồi cho những nhân viên làm việc tốt của bạn là một việc
cần thiết để giữ họ luôn hào hứng, tập trung và có động lực. May mắn thay, việc thảo
luận về những ý kiến phản hồi không nhất thiết là khó chịu, đặc biệt là với những người
hoạt động có hiệu quả cao. Thay vì sợ hãi phiên tổng kết đánh giá tiếp theo, hãy nghĩ đến
điều đó như một cơ hội thú vị để chúc mừng thắng lợi, thành công và thảo luận những
việc tiếp theo.
Các chuyên gia nói gì?
Đừng cố gắng phá vỡ những quy tắc của việc đưa ra ý kiến phản hồi với những người
làm việc hiệu quả cao. Cho dù là ai nhận được ý kiến đánh giá đi chăng nữa thì cũng cần
theo các nguyên tắc đưa ra ý kiến phản hồi tốt. Chuẩn bị trước điều đó, tập trung dữ liệu
và các chi tiết để hỗ trợ cho ý kiến phản hồi của bạn. Luôn luôn mô tả hành vi chứ không
phải đặc tính. Đừng đào bới quá khứ mà hãy tập trung vào những điều nhân viên có thể
thay đổi trong tương lai. Hãy chắc chắc kiểm tra sự hiểu biết và thống nhất với những
biện pháp tiếp theo và một phương thức công bằng để đánh giá tiến độ.
Có nghĩa là, ý kiến phản hồi đối với những người làm việc hiệu quả cao cần có sự quan
tâm chú trọng đặc biệt. Đừng giả định rằng những nhân viên đó là hoàn hảo. Jean-
François Manzoni giáo sư bộ môn Lãnh đạo và Phát triển tổ chức tại Học viện quốc tế
IMD và đồng tác giả của cuốn sách The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers
Cause Great People to Fail (tạm dịch là Hiện tượng thất bại định sẵn: Làm thế nào người
quản lý tốt khiến cho nhân viên của mình thất bại) chỉ ra rằng: "Mọi người đều có khả
năng phát triển, trong công việc hoặc trong tương lai, trong giới hạn năng lực hiện tại của

tại".
Những ý kiến phản hồi mang tính xây dựng sẽ dễ được tiếp nhận hơn nếu nó được đi kèm
với việc đánh giá cao sự chăm chỉ làm việc. Hãy nói rõ nhân viên đó quan trọng như thế
nào với bạn và với tổ chức, rằng bạn không thể thể hiện hết việc bạn đánh giá người cao
đó như thế nào.
Lĩnh vực hoạt động tiếp theo là gì?
Những người làm việc hiệu quả hàng đầu thường thích cam kết tự cải thiện bản thân - đó
là một trong những cách họ trở thành người làm việc hiệu quả hàng đầu. Là người quản
lý của họ, trách nhiệm của bạn là giúp họ quyết định họ muốn tiếp tục cải thiện bản thân
như thế nào. Hãy gắn chặt vào cam kết đó và khuyến khích người làm việc hiệu quả cao
tham gia vào một cuộc thảo luận về việc người ấy có thể đạt được hiệu quả công việc ở
mức tiếp theo như thế nào cho dù đó là mục tiêu bán hàng mới hay một sự thăng tiến.
Phần này của cuộc thảo luận cần đề cập đến sự ghi nhận những điều có thể cản trở người
đó, làm thế nào người đó có thể vượt qua những trở ngại đó. Điều này không nhất thiết là
phải tạo ra một cuộc thảo luận mang tính tiêu cực. Monzoni đã có một người quản lý cực
kỳ tốt. Người này đã giúp anh nghĩ đến những mục tiêu tiếp theo trong công việc và làm
thế nào để đạt được điều đó. Như Manzoni nói: "Tôi chưa bao giờ cảm thấy bị chỉ trích,
phê bình. Thay vào đó, tôi cảm thấy tôi bước vào văn phòng của ông ấy cao mét rưỡi và
bước ra cao hai mét".
Chỉ ra mục tiêu và nguyện vọng cho tương lai
Một khi bạn và nhân viên của bạn đã thống nhất lĩnh vực mà người đó hướng tới hãy hỏi
về động lực và giá trị đối người đó. Để khuyến khích thúc đẩy họ, hãy hỏi những câu hỏi
như: "Bạn muốn được biết đến vì điều gì?" hoặc "Điều gì là quan trọng nhất với bạn?"
Những câu hỏi như vậy sẽ mang lại cho họ cơ hội để phản ánh con đường nghề nghiệp và
vai trò hiện tại và công việc trong tương lai của họ sẽ phù hợp với nhau như thế nào.
Điều đó sẽ mang lại cho người làm việc hiệu quả cao của bạn cái mà Harris mô tả như
"một cửa sổ mở ra nhận thức lớn hơn về những điều có thể giúp họ thành công trong tình
huống hiện tại và điều họ muốn đạt được trong tương lai". Điều này cũng cho phép bạn
chỉ ra làm thế nào bạn có thể làm cho những động lực của họ phù hợp với mục tiêu của
công ty. Harris nói: "Một số người làm việc rất hiệu quả trong mọi hoàn cảnh nhưng mọi