Quản lý nguồn lực trong khó khăn - từ "đẩy" sang
"kéo"
Chúng ta đang từng bước chuyển đổi từ một thế giới “đẩy” sang “kéo” và cách quản lý
các nguồn lực sẽ phải thay đổi khi nhu cầu của công chúng thay đổi.

Các chương trình hành động hay chiến lược đẩy hoạt động dựa trên một giả định then
chốt duy nhất: chúng ta có thể dự đoán được nhu cầu trong tương lai. Khi nhu cầu nằm
trong tầm dự đoán, chúng ta hoàn toàn có thể đẩy các nguồn lực một cách hiệu quả đúng
lúc, đúng chỗ.

Tuy nhiên, chuyện gì sẽ xảy ra khi khả năng dự đoán của chúng ta bị thu hẹp, bị che
khuất bởi những biến động khôn lường trong giai đoạn chuyển đổi như hiện nay. Các
chương trình hành động theo kiểu cũ bỗng chốc trở thành chướng ngại vật cản trở việc
phản ứng hiệu quả trước sự thay đổi không ngờ trong nhu cầu của công chúng.

Sự chuyển đổi này sẽ khiến chúng ta tốn nhiều công sức, nhưng phần thưởng rất đáng để
chờ đợi, và có ý nghĩa tương đối lớn. Chiến lược đẩy với mục đích tối ưu hoá các nguồn
lực đã mang lại thịnh vượng cho kinh tế thế giới trong suốt cả một thập kỉ qua. Giờ đây,
chúng ta lại đang chập chững những bước đi đầu tiên trong việc định hình và triển khai
một cách tiếp cận hoàn toàn mới dựa trên nền tảng của sức kéo.

Không khó khăn để nhận thấy khả năng dự đoán của chúng ta không còn hoạt động hiệu
quả như trước. Thực tế, chỉ cần liếc qua các bảng ghi chép ảm đạm những dự báo về
vòng đời kinh doanh, rủi ro tài chính, và kế hoạch lợi nhuận hàng quý của các doanh
nghiệp tư nhân là thấy rõ. Nhưng sự thực là hầu hết các tổ chức, thể chế - không chỉ các
doanh nghiệp, mà cả các tổ chức giáo dục, phi lợi nhuận, thậm chí là cơ cấu chính phủ -
đều được thiết kế dựa trên chiến lược đẩy.

Trong khi đó, chiến lược xây dựng trên nền tảng sức kéo lại lại cho chúng ta nhiều cách
tiếp cận linh hoạt hơn trong việc huy động và phân bổ nguồn lực. Những công ty như
Toyota được coi là bậc thầy về áp dụng kĩ thuật sản xuất tinh gọn (lean manufacturing

thể đang ở một nơi xa xôi nào đó trên thế giới này hay nằm trong tay những cá nhân mà
diện mạo của họ mới chỉ đang bắt hé lộ.

Nói cách khác, những nền tảng kiểu như vậy phải có một khả năng đặc biệt để tình cờ
phát hiện những điều bất ngờ và may mắn, cũng như năng lực kiếm tìm không biết mệt
mỏi.

Nếu sở hữu được loại năng lực đó, có lẽ chúng ta sẽ thành công hơn nhiều trong việc
nhận ra tiềm năng của mình, với tư cách cá nhân và tổ chức. Quan trọng trên hết lại nằm
chính ở giá trị đích thực của chiến lược kéo – bằng cách kéo những đối tượng khác về
phía mình, nó sẽ cũng sẽ kéo hay nói cách khác là khơi dậy những tiềm năng đích thực
trong tất cả chúng ta.

Cuối cùng, chúng ta sẽ cần một thứ hỗn hợp để hài hòa cả hai cách tiếp cận: đẩy và kéo.
Rút cuộc thì đâu là thứ hỗn hợp chính xác cần cho chúng ta. Làm thế nào chúng ta quyết
định được khi nào và bằng cách nào để đẩy nhanh giai đoạn chuyển đổi này? Và phải
nhấn mạnh tới vấn đề tối quan trọng là phải xác định những kĩ năng và sự hành xử nào là
cần thiết để mở rộng “hệ sinh thái” đa dạng dành cho các thành viên tham gia.

Bài viết của John Hagel III, John Seely Brown và Lang Davison trên Harvard Business
Publishing

Tuyết Lan dịch
Theo TuanVietNam