z
Luận văn tốt nghiệp
Đề tài: Quản lý chiến lược
trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam hiện nay
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
1
Lời nói đầu
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối
với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị
trường với sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động
mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen với những chỉ
2
Phần I. Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Khái quát chung về chiến lược kinh doanh.
1. Các cách tiếp cận chiến lược.
Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu
một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự
hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có
sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong
quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách
tiếp cận chiến lược khác nhau.
Thực ra "chiến lược" là thuật ngữ được dùng trong quân sự trước tiên, nó chỉ sự mưu lược, sách
lược chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành
công. Như vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống
còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải
pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết người biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật
ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách
quản lý phù hợp và hiệu quả nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Có thể kể đến một số quan niệm sau:
Theo Michael Porter thì: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh".
Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng
để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".
Genral Aileret lại đưa ra quan niệm: "chiến lược là việc xác định những con đường và
những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách".
Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management" ông
đã khẳng định: "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính
phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị
kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp".
Tác giả cuốn "Chiến lượcę đưa ra quan niệm mang đầy tính toán học: Ęchiến lược của
lược.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh
giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh
nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trường, điểm mạnh này phải vượt trội so với các đối thủ cạnh
tranh.
Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của môi trường, chiến lược luôn luôn có
sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối ưu nguồn lực về vật chất cũng như nhân
tố con người.
3. Phân loại chiến lược kinh doanh.
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng và phong phú.
Căn cứ vào phạm vi chiến lược gồm hai loại chính sau: chiến lược tổng quát và chiến lược
bộ phận.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
4
Chiến lược tổng quát:
Đây là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới những vấn đề
quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm:
+ Chiến lược tăng trưởng (tập trung)
+ Chiến lược liên doanh liên kết
+ Chiến lược hướng ngoại
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
5
Chiến lược bộ phận:
Đây là chiến lược được xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp. Nó dựa trên cơ sở
của chiến lược tổng quát, nó là sự phân nhỏ chiến lược tổng quát, là những chiến lược hỗ trợ cho
chiến lược tổng quát (nó liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao gồm:
+ Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực hiện bằng các giải
pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau nhưng đều có
hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
Nội dung của chiến lược tổng quát.
Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ phận,
phân hệ trong doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát
triển, chủng loại sản phẩm Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính
sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham gia vào thị
trường là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ
chức xã hội). Do đó điều đầu tiên, trước khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến
khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch
giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Như vậy để có được lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu
khác là tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có mối
quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu). Trong chiến lược kinh
doanh mục tiêu lợi nhuận được cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc
độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp sau một thời gian
hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực
trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Nó được đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ
trọng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành. Đồng thời nó cũng thể hiện tiềm lực
về tài chính, các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và với các tổ chức có liên
quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ chức này cũng như sự phụ thuộc của các
doanh nghiệp khác đối với doanh nghiệp.
+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống xấu nhất có thể
xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả. Bởi vì môi trường luôn luôn biến đổi,
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
Chiến lược thị trường bao gồm cả thị trường đầu ra - sản phẩm - dịch vụ doanh nghiệp cung cấp
và thị trường đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của doanh
nghiệp. Chiến lược thị trường có thể theo hướng phát triển thị trường nội địa cũng như phát triển ra
thị trường ngoài.
* Thâm nhập vào thị trường nội địa có hai con đường: tăng thị phần trong thị trường hiện tại so
với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị trường mới.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
8
* Phát triển ra thị trường nước ngoài: xác định được chính xác các loại sản phẩm dịch vụ có lợi
thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trường nước ngoài. Cũng có thể tiến hành liên
doanh, liên kết. Đây là thị trường hấp dẫn nhưng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị
trường có yêu cầu cao về chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm.
+ Chiến lược huy động và sử dụng vốn: Môi trường luôn luôn biến động, để đảm bảo nguồn lực
mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh
chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều
vốn ban đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hướng sau: vay vốn ngân hàng, liên doanh,
liên kết, cổ phần hoá Song song với quá trình huy động vốn doanh nghiệp phải sử dụng vốn một
cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất.
+ Chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược marketing không thể thiếu trong chiến lược kinh
doanh, chiến lược marketing nhằm giới thiệu và đưa sản phẩm dịch vụ đến người tiêu dùng. Chiến
lược marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách hàng từ chưa biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
đến biết, thích sử dụng, và tiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của
người tiêu dùng. Nó bao gồm các chiến lược nhỏ sau:
* Chiến lược sản phẩm.
* Chiến lược giá.
* Chiến lược phân phối.
* Chiến lược giao tiếp khuyếch trương.
+ Chiến lược phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày càng được khẳng định
khâu nào trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ đó phát huy
được tiềm lực của doanh nghiệp.
Tạo ra sự chủ động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với các lực lượng thị trường. Do dự
báo được những sự thay đổi của thị trường doanh nghiệp sẽ chủ động thích ứng với môi trường,
không bị ngỡ ngàng khi sự việc bất ngờ xảy ra. Doanh nghiệp chuẩn bị đón đầu những cơ hội và
xây dựng kế hoạch đối phó với những tình huống xấu.
II. Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh.
Khái niệm quá trình quản lý chiến lược: là quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoàI cũng như
các nguồn lực và khả năng bên trong, xác định các mục tiêu riêng của tổ chức, hoạch định, thực
hiện và kiểm tra các quyết định, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình quản lý chiến lược bao gồm hai quá trình sau: xây dựng chiến lược và tổ chức thực thi
chiến lược kinh doanh.
A. Quá trình hoạch định chiến lược.
1. Khái niệm:
Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thời phải chỉ ra được
cách thức, công cụ đạt được mục tiêu trên.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
10
2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh trong quản lý chiến lược.
Có thể nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất quan trọng đối với
quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau:
+ Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích, dự báo chặt chẽ
sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanh nghiệp vì vậy hoạch định giống như sự
mở đường, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của quá trình quản lý chiến lược. Nó đưa ra các giải
pháp và các công cụ cụ thể để đạt được những mục tiêu đặt ra.
+ Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản phẩm của hoạch
định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi diễn ra như thế nào, người ta sẽ so
sánh kết quả đạt được với mục tiêu nhằm bổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.
+ Thứ ba, chiến lược kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một chiến lược kinh
nghiệp. Có những lúc giá cá và chất lượng chưa hẳn đã quyết định nhu cầu. Muốn có danh tiếng uy
tín thì ngoài chất lượng sản phẩm còn phải có trách nhiệm đối với khách hàng, làm hài lòng khách
hàng.
Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực sản xuất, hệ thống cơ sở vật
chất của đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt khi xét đến đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải dự báo khả
năng sẽ có những sản phẩm thay thế chiếm lĩnh thị trường để có kế hoạch đối phó.
+ Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào thực lực của doanh
nghiệp, tránh những chiến lược ngoài khả năng thực hiện do đặt mục tiêu qúa cao, mà với khả năng
tổ chức cũng như nguồn lực không thể đạt được, sẽ dẫn đến sự thất bại của chiến lược.
Chiến lược phải khai thác được tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sử dụng nó vào các lĩnh
vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanh nghiệp, nói cách khác với doanh nghiệp
biết đầu tư vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà hoạch định
phải biết phát huy tối đa mặt mạnh của doanh nghiệp cũng như hạn chế khắc phục điểm yếu của
doanh nghiệp, đồng thời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra ưu thế trên thương
trường.
4. Quá trình hoạch định chiến lược.
4.1.Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phải xác định được
chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nhất cũng như tình trạng lệch hướng. Mọi
mục tiêu đặt ra phải nhằm thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp.
4.2. Nghiên cứu và dự báo.
Quá trình bao gồm nghiên cứu dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích nội
bộ.
Mục đích của nghiên cứu và dự báo là: phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định những
cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ (threats) từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu
tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối đe dọa là những yếu tố bất lợi ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích
hiện trạng, quá khứ nhằm dự báo sự biến động trong tương lai.
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh (strengths) và điểm
yếu (weaknesses) của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn doanh
quốc tế. Song do xu thế hội nhập, toàn cầu hoá nên môi trường kinh doanh quốc tế cũng ảnh hưởng
sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tác động này sẽ ngày càng mạnh một khi
Việt Nam tham gia vào AFTA, WTO. Lúc đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh
tranh quốc tế nặng ký, không còn sự bảo vệ của hành rào thuế quan. Nhưng có thể nói đây cũng là
cơ hội cho doanh nghiệp VN tung sản phẩm ra thị trường thế giới.
Môi trường vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô: là các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến
doanh nghiệp. Các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các
tác động cụ thể nhất. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp bao gồm:
Thứ nhất, tỷ lệ lãi suất: Không một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh mà không phải vay vốn. Do đó tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí của doanh
nghiệp. Đồng thời nó cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động đầu tư của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp
muốn triển khai một chiến lược mở rộng quy mô bằng một nguồn vốn có tỷ lệ vốn vay cao. Với dự
Kinh tế
Người cung
ứng
Kỹ thuật
công nghệ
ĐTCT
tiềm ẩn
Doanh nghiệp
trong ngành
Chính trị
kỹ thuật
Khách hàng
Văn hoá
xã hội
sản phẩm
thay thế
Sự thay đổi về lối sống, quan niệm về tiêu dùng, trình độ dân trí, cơ cấu dân số, chuẩn mực xã
hội sẽ làm đảo lộn nhiều loại hàng hoá dịch vụ. Một ví dụ đơn giản về các trào lưu theo mốt Hàn
Quốc đã cho chúng ta thấy những ảnh hưởng sâu sắc của yếu tố văn hoá.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh mạnh
mẽ nhất của các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Công nghệ thay đổi có thể làm cho các
sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Sự phát triển công nghệ
làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chú trọng phát triển
sản phẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ. Như vậy công nghệ có
thể đem lại sự thuận lợi cũng như sự đe doạ cho doanh nghiệp. Việt Nam không muốn bị tụt hậu sẽ
phải chuyển giao công nghệ hiện đại. Nhưng chuyển giao công nghệ nào vẫn còn là bài toán nan
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
15
giải cho các nhà chức trách, các doanh nghiệp nhằm kết hợp hài hoà ba nhân tố của chuyển giao
công nghệ:
Thứ nhất là vấn đề về tài chính.
Thứ hai là vấn đề về con người cụ thể là khả năng về trình độ.
Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với doanh nghiệp và cao hơn nữa
là với đất nước.
Môi trường vi mô (môi trường ngành):
Michael E. Porter, trường đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra những vấn đề cốt lõi
nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình năm lực
lượng thị trường:
_ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
_ Sức ép về giá của người mua.
_ Sức ép của nhà cung ứng.
Cường độ tác động của năm lực lượng này thường thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau, đòi
hỏi nhà quản lý phải đưa ra các đối sách phù hợp.
Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động về cầu của sản
phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có khuynh hướng mua các sản
phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do
đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác
biệt lớn, tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng
lợi nhuận.
Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh tiềm ẩn của sản phẩm thay
thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị trường đầu
CD và VCD.
Sức ép về giá của người mua:
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trường - chính là khách
hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản doanh nghiệp đã thành công
bước đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng
một nhu cầu của khách hàng. Do đó khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh
nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng. Doanh
nghiệp phải chú trọng đến chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ hậu mãi nhằm làm tăng uy tín
đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất
lượng. Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng chấp nhận được vì tâm lý coi giá
là sự thể hiện của chất lượng.
Sức ép từ phía người cung cấp:
Người cung cấp ngược lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hướng tăng giá đầu vào của
doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có một
nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp. Thường xuyên cập
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
17
nhật thông tin về số lượng, chất lượng, khả năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp
lý nhất, giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp.
Sức ép này sẽ gia tăng trong các trường hợp sau:
Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
18
Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá được chi phí về nguồn lực, đặc
biệt là sự tương đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lược. Khả năng quản lý tốt sẽ triển
khai các chiến lược một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công
nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ
cấu nhưng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng lợi.
Hệ thống marketing của doanh nghiệp:
Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp, hệ
thống này phải đưa đầy đủ thông tin về những ưu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài
lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn
thiện hơn sản phẩm và đưa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu
tiềm ẩn. Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch,
các chương trình mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới. Khi phân tích hệ thống này doanh
nghiệp phải chú ý đến khả năng thông tin về thị trường, kênh phân phối, dịch vụ sau sản phẩm, xúc
tiến bán hàng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng như nhân lực cho
lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thường chỉ có ở các doanh nghiệp tương đối lớn
bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu được phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhưng
chất lượng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược
lại sẽ làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm,
kiểu dáng và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trường giữa các bộ phận chức năng
trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng.
Khả năng sản xuất của doanh nghiệp:
Khi hoạch định chiến lược phải xét đến khả năng hoạt động tối đa của dây chuyền sản xuất.
Không thể đặt mục tiêu vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Phân tích khả năng sản xuất của
doanh nghiệp phải chú ý đến bố trí dây chuyền, vị trí của con người cho từng cung đoạn, khâu sản
Mục tiêu tăng trưởng: Tăng trưởng được coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn
diện hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu tăng trưởng có thể là:
Tăng trưởng về thị trường.
Tăng trưởng về thị phần.
Tăng trưởng về tổng sản lượng.
Tăng trưởng về quy mô doanh nghiệp
Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng: Đây được coi là mục tiêu chủ
yếu bởi vì nó chính là điều kiện để thực hiện hai mục tiêu trên. Khách hàng phải được thoả mãn ở
mức cao nhất, khả năng thắng lợi trong cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Vị thế của doanh
nghiệp ngày càng củng cố do doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu đích thực của họ. Để thoả mãn
nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm tới chất lượng sản phẩm, lắng
nghe ý kiến từ khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, phát triển sản phẩm. Không những về sản phẩm,
doanh nghiệp còn phải làm tốt công tác bán hàng, tăng cường dịch vụ sau sản phẩm v v
4.3.3. Những căn cứ để xác định mục tiêu chiến lược.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
20
Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa trên các căn cứ sau:
Căn cứ vào tiềm lực tài chính, con người của doanh nghiệp.
Căn cứ vào cấu trúc, cơ sở vật chất của doanh nghiệp.
Căn cứ vào các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: chủ sở hữu, khách hàng, lãnh đạo
công ty, nhà nước, cán bộ công nhân viên v v
Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
4.3.4. Các nguyên tắc khi xác định mục tiêu:
Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà nó còn phảI
có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ trở thành phiêu lưu, hão huyền. Một nhà quản lý giỏi sẽ
đặt ra các mục tiêu mà doanh nghiệp bằng nỗ lực của mình sẽ đạt được. Mục tiêu vượt ngoài khả
năng sẽ phản tác dụng, tạo ra sự lo âu, nản chí trong đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh
nghiệp.
v v
4.4.2. Nguyên tắc xác định các giải pháp và công cụ.
Các giải pháp và công cụ phải bám sát theo mục tiêu. Mọi công cụ và giải pháp đều chỉ
nhằm một mục đích là thực hiện mục tiêu.
Giải pháp và công cụ phải đảm bảo tính thực tiễn: hợp lý và hiện thực: không thể đưa ra
các giải pháp mà trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp không thực hiện được cũng không đưa ra
các công cụ mà doanh nghiệp không thể có.
Giải pháp và công cụ phải mang tính hệ thống. Không được phép đưa ra các giải pháp và
công cụ có tác động hạn chế lẫn nhau, ngược chiều nhau.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
22
4.4.3. Sử dụng mô hình SWOT để xây dựng các phương án chiến lược.
Phân tích môi
trường.
Phân tích
doanh nghiệp.
Những cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội)
1.
2.
Những nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ)
1.
2.
Những điểm mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh)
1.
2.
đưa ra một số hệ chỉ tiêu để lựa chọn bao gồm: hiệu quả (tương đối, tuyệt đối), tổng chi phí, thời
gian, v v
Nói chung quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm các bước như sau:
4.5.1. Nhận biết chiến lược hiện tại doanh nghiệp: Các kiểu chiến lược nào doanh nghiệp đang
theo đuổi? Vị thế của doanh nghiệp đang ở đâu?
4.5.2. Phân tích cơ cấu vốn đầu tư: Đây là bước phân tích nguồn tài trợ cho thực hiện chiến
lược.
4.5.3. Lựa chọn chiến lược: Bước này cần chú ý đến:
Lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang
23
Mục tiêu nào được ưu tiên nhất trong hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện
hiện nay.
Năng lực của doanh nghiệp (tài lực, vật lực).
Phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng.
Quan điểm của các nhà lãnh đạo.
4.5.4. Đánh giá lại chiến lược đã lựa chọn:
Chiến lược có phát huy được lợi thế của doanh nghiệp hay không?
Các rủi ro xảy ra khi thực hiện và khả năng chịu đựng của doanh nghiệp?
4.6. Thông qua và quyết định chiến lược.
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược. Sau khi lựa chọng chiến
lược, các chuyên gia sẽ trình bày các phương án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp. Người có
thẩm quyền sẽ xem xét lại sự đánh giá của các chuyên gia và quyết định phương án chiến lược tối
ưu. Chiến lược được thông qua bằng một văn bản. Lúc này sẽ kết thúc quá trình hoạch định chiến
lược.
Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lược, vì vậy doanh nghiệp
phải chú trọng hơn nhằm đưa ra được các bản chiến lược ngày càng tốt hơn.
B. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược.
nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược.
Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ.
Doanh nghiệp có các bộ phận được phân chia theo chức năng, các bộ phận này chuyên trách về
sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, v.v chuyên môn hoá cao, nhưng doanh
nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác phối hợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả hoạt động.
Thứ hai, tổ chức theo khu vực.
Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau. Do đặc điểm về kinh tế, về
văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên sản phẩm dịch vụ cung ứng ở mỗi vùng cần có sự thay
đổi phù hợp với phong tục tập quán lối sống.
Thứ ba, mô hình tổ chức theo ma trận.
Theo mô hình này doanh nghiệp sẽ tổ chức một bộ phận chuyên trách riêng để tiến hành triển
khai chiến lược nhưng đồng thời họ vẫn phảI thực hiện các công việc ở các phòng ban. Do đó họ
vừa chịu trách nhiệm về thực thi vừa chịu trách nhiệm về công việc chuyên môn. Mô hình này sẽ
tận dụng được nguồn lực nhưng quản lý sẽ phức tạp và không còn tuân theo chế độ một thủ trưởng.
Một số mô hình khác như cơ cấu trực tuyến chức năng, tổ chức theo các đơn vị chiến lược, mô
hình hỗn hợp v v
Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp.
Để thực hiện tốt các mục tiêu lớn doanh nghiệp cần phảI phân thành các mục tiêu nhỏ hơn, mỗi
mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chương trình, chính sách. Doanh nghiệp sẽ tiến hành xây
dựng các chính sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính, chính sách
về lương, thưởng, chính sách ưu đãi đối với công nhân viên, v.v
Cơ cấu về tài chính.
Thông thường doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều chiến lược, do đó cơ cấu vốn phải
phù hợp cho từng chiến lược trong những giai đoạn nhất định. Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử
Copyright: Tài liệu đại học ©