Download miễn phí Nhân tài theo nhu cầu: Áp dụng quản lý chuỗi cung ứng vào con người



Ngày nay nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý nhân tài như phản hồi
360 độ, các trung tâm đánh giá, sự luân chuyển công việc và đặc biệt là lập kế
hoạch thành công dài hạn đều trở nên phổ biến trong thời kỳ hoàng kim của những
tập đoàn lớn cùng với sự phát triển bền vững ngay sau cuộcThế chiến thứ 2,
và theo giám đốc Trung tâm về Quản trị Nhân sự của trường Wharton, Cappelli
nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay đang phải chịu đựng
chút ít tương tự như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó
giải thích được tại sao phương pháp dựa vào lập kế hoạch không còn tạo được ý
nghĩ nữa.”


http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-03-04-nhan_tai_theo_nhu_cau_ap_dung_quan_ly_chuoi_cung.mS1RBTH5v7.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-62292/
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí

Tóm tắt nội dung tài liệu:

Nhân tài theo nhu cầu: Áp dụng quản lý
chuỗi cung ứng vào con người
Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong
việc quản lý các yêu cầu về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản
lý chuỗi cung ứng của bạn”. Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các ông chủ
doanh nghiệp đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc tìm kiếm và giữ chân
người giỏi.
Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như
‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào
để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền
để thực hiện việc kiểm kê hay không?’. Những câu hỏi đó thường chỉ liên quan tới
những công ty đang cố gắng để quản lý được các yêu cầu về nhân tài của họ.”.
Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm
quan trọng của nó trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp dụng
cho việc quản lý nhân tài.
Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc suy nghĩ
về nhân tài”. Theo học thuyết của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng
bệnh chủ yếu về lĩnh vực quản trị nhân sự, cái đó nó là “cảm giác quá nhạy cảm,
mềm mại cùng với chút khả năng ứng dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tế
đặc thù công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm
bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để
giúp cho họ phát triển và nâng cao. Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo
lắng về những vấn đề phát sinh kiểu như các rắc rối tài chính của công ty thì bạn
phải nhờ vào quản trị nhân sự để đánh giá được những nhân viên mà bạn đã mất
tiền và chi phí tuyển dụng, và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng
những người phù hợp vào làm những công việc cần thiết.”
Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng luôn
phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản
lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi.
Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các công ty cùng với việc quan tâm
tới việc phát triển nhân tài. Các công ty hiếm ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong
năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng
không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy
được không.”
Và điều quan trọng của vấn đề đó là nhiều công ty đã bị dồn vào theo một mô hình
cũ rích dựa trên giả định rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về
nhân tài của mình thông qua các mô hình đoán và lập kế hoạch tĩnh, mặc dù thị
trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể đoán
được. Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn
thông qua việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta
phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên thích nghi và phản
ứng nhanh hơn.”
Việc ngồi yên trên kệ
Cụm từ “quản lý nhân tài” đơn giản chỉ có nghĩa là “cố gắng để đoán được cái
chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”,
Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về cơ bản
cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta
trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế nào để
đáp ứng được nhu cầu đó? “
Vấn đề cơ bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc phát sinh về kiểm kê, điều mà
trong điều kiện quản lý nhân tài thường nảy sinh khi những người thuê lao động
bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân tài. Chính thế mà
Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều – ‘chúng ta có một sự hiểu
biết thấu đáo’, hay ‘chúng ta có cả một nguồn nhân tài lớn’ – và điều này được
nói với lòng tự hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì
một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó
dường như thật kinh khủng khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm. Thực tế, nó càng
trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về nhân tài. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về
nhân tài là mất nhiều chi phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân tài
không chỉ ngồi yên trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chú tâm vào nhân
tài và cách tốt nhất để nhân tài rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi yên một chỗ và chờ
đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ ra đi, và rồi, sau chính bạn lại
bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tập trung vào cho người đó.”
Việc tránh dồn kiểm kê lại có liên quan trực tiếp tới các những nỗ lực của các
công ty nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung quanh các yêu cầu về
nhân tài của họ. Cappelli cho rằng: “Giả sử một công ty đoán rằng nó sẽ cần
100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào
để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu
hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để đoán được.
Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta
mắc sai lầm?’ Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là
bạn có thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hay
tiếp nhận họ hay sa thải họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư
cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ
người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì
vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hay quá ít không?’ Và thường thì hầu hết
trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.”
Nếu các công ty bắt đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng như
cái gì được kết hợp với các chi phí, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược
và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ con của mình”,
Cappelli cho biết.
Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai
lầm. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học – đó chính là
phương pháp danh mục mà mục đích của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra
khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong
thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác
nhau mà một vài khoản dường như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại
xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng. Được áp dụng vào
quản lý nhân tài, kh...

---