Download miễn phí Tư duy chiến lược phải thấm đến từng nhân viên



Thách thức lớn đầu tiên là việc phản ứng nhanh chóng đối với
những thay đổi trong môi trường. Điều này đòi hỏi sự truyền dẫn
khả năng tư duy chiến lược từ những người đứng đầu tổ chức
đến mọi cấp bậc, đặc biệt là khu vực thường xuyên làm việc trực
tiếp với khách hàng.
Một thách thức khác là phải chỉ ra làm thế nào để liên kết nhân tài
và chiến lược trong việc thực hiện. Hiện giờ có rất nhiều công ty
nói rằng họ không muốn thuê nhân viên dài hạn. Thực ra thì điều
đó cũng tốt thôi nhưng làm thế nào bạn chắc chắn rằng những
người đang làm việc với bạn trong một thời gian ngắn lại hiểu rõ
được chiến lược đó để có thể đưa ra những quyết định có trách
nhiệm. Những nhân viên làm việc theo dự án có hiểu rõ được
những vấn đề như chi phí của công ty, đối thủ cạnh tranh và
khách hàng đủ rõ để đưa ra những quyết định phù hợp với chiến
lược hay không? Đây thực sự là một thách thức khó khăn.


http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-03-08-tu_duy_chien_luoc_phai_tham_den_tung_nhan_vien.wSY5Jw2LEn.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-62753/
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí

Tóm tắt nội dung tài liệu:

Tư duy chiến lược phải thấm đến
từng nhân viên
Walter Kiechel, tác giả cuốn The Lords of Strategy (Làm chủ
chiến lược), trong đó mô tả sự nổi lên của những công ty tư
vấn chiến lược lớn - BCG, McKinsey và Bain - bàn về chủ đề
này cùng tạp chí Harvard Business Review. Kiechel, cựu
Biên tập viên của tạp chí Fortune và là Giám đốc Biên tập
của Harvard Business Publishing trong giai đoạn 1998-2002.
HBR: Chúng tui đặc biết chú ý tới hai trong số những chủ đề
chính của sự phát triển tư duy chiến lược từ những năm 1960
đến giờ. Thứ nhất , sự nổi lên của những mô hình mang theo
khái niệm Greater Taylorism hay còn gọi là những phân tích sắc
bén tập trung vào chi phí và hiệu quả. Thứ hai, về việc giúp đỡ
nhân viên học hỏi, sáng tạo và thay đổi. Tại sao những ý tưởng
liên quan đến điều thứ nhất lại được hiểu tốt hơn?
Kiechel: Theo tôi, nguồn gốc của vấn đề là đo lường chi phí và thị
phần thì dễ dàng hơn là đo lường những yếu tố thuộc về con
người diễn ra trong các tổ chức. Nhưng mọi việc phức tạp hơn
thế nhiều. Những người nhấn mạnh vào khía cạnh con người
dường như không quan tâm đến việc phát triển một mô hình giải
thích chung nhưng những người quan tâm đến việc phát triển
một ý tưởng chiến lược lại rất muốn điều đó.
Michael Porter không xa rời đường kinh nghiệm hay ma trận thị
phần tăng trưởng, ông bình luận về chúng nhưng ông cũng xây
dựng và cải thiện chúng. tui không thể tìm thấy bất cứ bằng
chứng nào cho thấy những người thúc đẩy mô hình tập trung vào
con người lại từng giải quyết mọi việc dựa trên nền tảng ý tưởng.
Ông Walter Kiechel. Ảnh: harvard.ed
Giáo sư trường Stanford Jeff Pfeffer nói nếu bạn đưa ra câu hỏi
để thảo luận cho 105 người một cách khoa học tổ chức, bạn sẽ
có được 146 câu trả lời khác nhau cho câu hỏi: "Điều gì là quan
trọng nhất cần tập trung vào?" Trong số đó 106 câu trả lời là
không trùng lặp nhau.
- tui băn khoăn không biết liệu có cần một lối tư duy khác cho
việc phân tích hơn là cho việc tái sáng tạo và tăng trưởng hay
không?
hay một phần khác của tư duy. Các nhà khoa học thần kinh
nhận thấy rằng những tư duy gắn liền với sáng tạo diễn ra ở một
khu vực của não và những tư duy về phân tích diễn ra ở khu vực
khác.
- Trong suốt cuốn sách, các nhà tư vấn chiến lược giỏi trong việc
giúp các công ty tạo dựng chiến lược hơn là thực hiện chúng.
Điều này có vẻ đặc biệt quan trọng vào lúc này khi mà các công
ty đang phải đối mặt với sự phục hồi chậm chạp và lâu dài đòi hỏi
những kỹ năng thực hiện. Vậy đâu mới là những thách thức khó
nhằn nhất?
Thách thức lớn đầu tiên là việc phản ứng nhanh chóng đối với
những thay đổi trong môi trường. Điều này đòi hỏi sự truyền dẫn
khả năng tư duy chiến lược từ những người đứng đầu tổ chức
đến mọi cấp bậc, đặc biệt là khu vực thường xuyên làm việc trực
tiếp với khách hàng.
Một thách thức khác là phải chỉ ra làm thế nào để liên kết nhân tài
và chiến lược trong việc thực hiện. Hiện giờ có rất nhiều công ty
nói rằng họ không muốn thuê nhân viên dài hạn. Thực ra thì điều
đó cũng tốt thôi nhưng làm thế nào bạn chắc chắn rằng những
người đang làm việc với bạn trong một thời gian ngắn lại hiểu rõ
được chiến lược đó để có thể đưa ra những quyết định có trách
nhiệm. Những nhân viên làm việc theo dự án có hiểu rõ được
những vấn đề như chi phí của công ty, đối thủ cạnh tranh và
khách hàng đủ rõ để đưa ra những quyết định phù hợp với chiến
lược hay không? Đây thực sự là một thách thức khó khăn.
Các công ty tư nhân dường như rất thành thạo trong việc bổ
nhiệm hay luân chuyển những nhà quản lý khi cần. Có thể điều
đó là do họ hoàn toàn hiểu rõ về chiến lược của họ. Trong những
doanh nghiệp lớn, điều này hiếm khi xảy ra.
- Những công ty lớn đã tiêu rất nhiều tiền, phần lớn khoản tiền
này là chi trả cho các công ty tư vấn lớn, cho nỗ lực đổi mới tốt
hơn nhưng lại không mấy thành công. Liệu những công ty tư vấn
đổi mới nhỏ như IDEO có hiệu quả hơn không?
IDEO đã rất xuất sắc trong việc giúp các công ty nghĩ đến việc
thiết kế và đổi mới. Họ là một phần trong sự vận động lớn hơn
của hoạt động tư vấn chuyên nghiệp. Hiện nay, mọi người đều
chuyên môn về một điều gì đó. Những công ty lớn như
McKinseys và BCGs chuyên môn vào những hoạt động công
nghiệp của họ và xung quanh những khái niệm quản lý nhất định.
Quay trở lại những năm 1960 và 1970, họ đã rất tự hào trong việc
là một chuyên gia tổng hợp. Tuy nhiên điều đó không còn đúng
nữa.
- Những công ty chiến lược lớn đã giải quyết rất nhiều vấn đề mà
khách hàng của họ phải đổi mặt: Họ thực sự là những công ty
toàn cầu, họ phải cạnh tranh trên cơ sở nguồn vốn trí tuệ, họ
quản lý các nhân tài một cách xuất sắc, và họ dân chú hóa một
cách hiệu quả. Nhưng tui không nghĩ rằng họ đã cố gắng tạo ra
một công việc kinh doanh xung quanh việc chia sẻ những tài
năng đó với khách hàng. Tại sao lại thế?
Những công ty tư vấn lớn luôn giữ thái độ nước đôi tốt nhất có
thể trong việc phát triển tổ chức. Điều này được xem là ít tiếng
tăm hơn là tạo ra chiến lược. Và sự tự nhận thức của họ cũng
vậy, mới chỉ phát triển trong vòng 10 hay 15 năm qua. Mãi đến
gần đây họ mới bắt đầu quản lý mạng lưới các trường đại học
hay hệ thống quản lý tri thức.
Tuy vậy, đó lại là một nghịch lý ngược đời vì họ không thể giới
thiệu, đề xuất hệ thống của họ cho việc phát triển nhân tài hay
quản lý nội bộ của khách hàng. Nhưng về sau, các công ty tư vấn
hầu hết là liên danh đối tác trong khi hầu hết các khách hàng của
họ là các công ty đại chúng.
- Ông có nhớ những ngày mà chúng ta đề cập nội bộ đến các bài
báo của HBR viết trên cơ sở bền vững, trách nhiệm xã hội doanh
nghiệp hay toàn cầu hóa như là "rau bina - rau tăng lực". Chúng
ta cần xuất bản chúng nhưng chẳng ai muốn đọc cả. Ông có cho
rằng những vấn đề này bây giờ lại đang trở thành tâm điểm với
nhiều công ty không?
Nếu sự thay đổi đó đang diễn ra thì nó có thể được liên hệ đến
sự thật rằng các lợi thế cạnh tranh đang bị mất dần đi ngày càng
nhanh. Có thể là do ngày càng có nhiều người tìm kiếm cơ hội tại
những nơi chưa được khám phá bao gồm cả những thị trường
chưa được các doanh nghiệp lớn tìm tới hay chưa chú tâm đầy
đủ. Cũng có thể là do với một số công ty, có một lợi thế về bền
vững có thể trực tiếp nuôi dưỡng lợi thế cạnh tranh cho họ. Và
nếu bạn có một thế hệ nhân viên tiềm năng những người mà các
giá trị nội tại phù hợp với điều đó bạn sẽ cần đưa những người
này vào và thu hút sự chú ý của họ.
- Ông viết rằng chúng ta có xu hướng chung ưa thích ý tưởng về
lợi thế kiên định và bền vững nhưng trong thực tế, những điều
như vậy đang ngày càng hiếm. Điều này đúng theo những quan
sát của tui về những...

---