Download miễn phí Khi cảm giác chiến lược đi chệch hướng



2. Phản ánh: Bối cảnh hóa những băn khoăn của bạn
Khi nó trở thành chiến lược, đúng hay sai đều trong con mắt của người
chứng kiến. Sull chỉ ra rằng một "chiến lược đủ tốt được thực hiện một
cách xuất sắc sẽ ăn đứt một chiến lược hoàn hảo được thực hiện thiếu
nhiệt tình bằng 9/10". Bởi vì không có chiến lược nào không thể sai lầm
được, dường như có những việc bạn thấy nên thay đổi, nhưng những thứ
đó không thực sự đòi hỏi bạn phải gây ra một cuộc nổi dậy.
Neilson bày tỏ rằng những nhân viên có liên quan tự hỏi bản thân "Có
phải bạn đã mong một hướng đi khác hay bạn tin rằng những phân tích,
số liệu, hay quá trình mà công ty đã sử dụng có vấn đề". Việc của bạn là
nên hiểu rõ những gì bạn băn khoăn nhất thiết phải đưa ra và những gì
đơn giản chỉ là kết quả của sự bất đồng trong ý kiến.


http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-03-08-khi_cam_thay_chien_luoc_di_chech_huong.rR8BoFnG8w.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-62688/
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí

Tóm tắt nội dung tài liệu:

Khi cảm giác chiến lược đi chệch hướng
Tình cờ vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của mình bạn được
yêu cầu thực hiện một chiến lược được phát triển bởi một ai đó mà
không phải bạn. Công việc của một nhà quản lý là thực thi chiến lược
đó, và đảm bảo rằng nhóm, đơn vị hay phòng của cô ấy thực hiện tốt.
Nhưng điều gì xảy ra nếu bạn tin rằng chiến lược bạn được yêu cầu thực
hiện có vấn đề? Có thể bạn nghĩ chiến lược sẽ không đạt được kết quả
như dự tính, hay tồi tệ hơn, là nó sẽ đặt công ty vào tình thế rủi ro. Bất
chấp tính nghiêm trọng trong e sợ của mình, bạn có nghĩa vụ phải nói
ra.
Tuy nhiên, ngay lập tức gióng lên tiếng chuông thông báo về chiến lược
đó thường không phải có ích, và có thể bạn bị mang tiếng là kẻ hoang
mang. Quan trọng là tìm cách để thổ lộ những quan ngại của mình sao
cho hiệu quả. Bằng cách hành động cẩn trọng và sâu sắc, bạn có thể bắn
tin để những e sợ của mình đến tai mọi người trong khi vẫn có thể tiết
kiệm được thời gian, năng lượng và tiền bạc cho nhóm - hay công ty
mình.
Các chuyên gia nói gì
Phát triển chiến lược là một quá trình khó khăn, cần đầu tư thời gian và
thường gặp nhiều rắc rối. Kết quả cuối cùng không bao giờ hoàn hảo.
Tuy nhiên, là một cá nhân tốt trong bất kỳ tổ chức nào, bạn có nghĩa vụ
hành động nếu bạn thấy điều gì đó không ổn trong chiến lược của tổ
chức mình. Linda Hill,
Giáo sư quản trị kinh doanh Wallace Brett Donham trường kinh tế
Harvard và là tác giả của cuốn "Trở thành một nhà quản lý: Làm thế nào
để các nhà quản lý nắm vững những thách thức của việc lãnh đạo" cho
rằng: "Bất kỳ ai với một sự tận tâm sâu sắc cho tổ chức đều có bổn phận
với tổ chức ấy để đưa ra những thắc mắc và làm sáng tỏ những nhầm
lẫn".
Tuy nhiên, bạn cần tiến hành thật cẩn trọng. Don Sull, Giáo sư môn
Thực hành quản lý trong quản lý quốc tế và chiến lược, trưởng khoa
Giáo dục quản trị trường kinh tế London, và là tác giả của "Bề mặt của
xáo trộn" cẩn trọng phát biểu "khi nói " đây là chiến lược ngu ngốc và
sai trái" sẽ không có lợi ích gì". Trước khi bạn kêu lên "chiến lược sai"
thì hãy theo ba bước sau đây để hiểu điều gì thực sự đang lâm nguy và
khám phá những động cơ của mình.
1. Chuẩn đoán: Hiểu toàn cảnh bức tranh
Chiến lược của một tổ chức thường chìm dưới các vấn đề chính trị phức
tạp. Trước khi bạn nói ra, cố gắng hiểu hoàn cảnh mà chiến lược phát
triển. Như Gary Neilson, hội viên cấp cao của Booz & Company và là
đồng tác giả của cuốn "Các kết quả: Giữ những gì tốt đẹp, sửa chữa
những gì sai trái, và tháo gỡ bế tắc trong quá trình thực hiện" chỉ ra "Quá
nhiều người xem bản thân họ như là nhà chiến lược tự chỉ định cho công
ty". Đừng đánh giá là bạn biết cách làm thế nào và nguyên nhân tại sao chiến
lược được phát triển. Sử dụng mạng lưới của bạn để thấy nhiều hơn về
quá trình và các giả định được dùng.
Theo như Hill, một mạng lưới tốt sẽ mang lại những thông tin và lời
khuyên hữu ích nếu nó bao gồm vô số những người có quan niệm khác
nhau - cái mà Hill gọi là "một ban giám đốc cá nhân". Hãy gửi thông
điệp tới những người nhạy cảm để có thêm thông tin cần thiết về cái đã
hình thành nên chiến lược và mục đích dự tính của nó là gì. Cố gắng
hiểu vấn đề gì mà lãnh đạo các công ty đang cố gắng để giải quyết với
chiến lược hiện tại và liệu có một sự thay đổi vị trí ưu thế nào mà bạn
không biết không. Thấy được một viễn cảnh để đi đến chiến lược có thể
giúp bạn biết được điều gì đang ẩn trong e sợ của bạn.
2. Phản ánh: Bối cảnh hóa những băn khoăn của bạn
Khi nó trở thành chiến lược, đúng hay sai đều trong con mắt của người
chứng kiến. Sull chỉ ra rằng một "chiến lược đủ tốt được thực hiện một
cách xuất sắc sẽ ăn đứt một chiến lược hoàn hảo được thực hiện thiếu
nhiệt tình bằng 9/10". Bởi vì không có chiến lược nào không thể sai lầm
được, dường như có những việc bạn thấy nên thay đổi, nhưng những thứ
đó không thực sự đòi hỏi bạn phải gây ra một cuộc nổi dậy.
Neilson bày tỏ rằng những nhân viên có liên quan tự hỏi bản thân "Có
phải bạn đã mong một hướng đi khác hay bạn tin rằng những phân tích,
số liệu, hay quá trình mà công ty đã sử dụng có vấn đề". Việc của bạn là
nên hiểu rõ những gì bạn băn khoăn nhất thiết phải đưa ra và những gì
đơn giản chỉ là kết quả của sự bất đồng trong ý kiến.
Cũng quan trọng khi hỏi bản thân bạn liệu bạn có đang sử dụng những
sự phản đối của mình như một lý do từ chối làm một việc gì khó. Sull
nói "Các nhà lãnh đạo bậc trung có thể sử dụng chiến lược không hoàn
hảo như một cái cớ để không phải dẫn đầu". Có thể e sợ của bạn bắt
nguồn từ sự kháng cự lại thay đổi hay sự oán giận về việc không được
liên quan tới quá trình phát triển chiến lược.
Tốt hơn là biết về nguồn gốc chính xác những e sợ của mình trước
khi nói ra. Sau khi bạn đã nghiên cứu xong và phản ánh trên các động cơ
thực chất của mình, nếu những lo ngại vẫn còn, đã đến lúc bạn phải lên
tiếng phát biểu về chúng.
3. Nói ra: Tiến hành một cách cẩn trọng
Bạn nên bắt đầu bằng cách tiến tới quản lý trực tiếp của mình để chia sẻ
những lo ngại của mình. Sếp của bạn có thể hay không liên quan gì tới
sự phát triển của chiến lược này, nhưng hi vọng cô ấy sẽ biết thêm về
những thông tin này. Đây là một cuộc hội thoại cá nhân có thể sẽ diễn ra
(xem kinh nghiệm của Linda Hill trong Bài học tình huống 2 dưới đây).
Hãy đứng trên cương vị người hỏi, đặt các câu hỏi và tranh thủ sự giúp
đỡ của sếp bạn để hiểu tại sao đây lại là chiến lược mà công ty đã lựa
chọn. Bạn có thể sử dụng các câu hỏi như "Những giả định đằng sau
chiến lược là gì?" "Liệu chị có thể giải thích cho tui tại sao việc này lại
quan trọng?" hay "Chúng ta phải điều chỉnh chiến lược trong phạm vi
nào để tới gần được những thực tế của thị trường nội địa?"
Quan trọng là khi bạn chia sẻ những e sợ của mình bạn đưa ra những
số liệu hỗ trợ cho lý do tại sao bạn đang đặt ra câu hỏi tại nơi đầu tiên
này. Nếu bạn đã tiến hành nghiên cứu, bạn nên có sẵn những thông tin
này. Bạn có thể làm cho cuộc trò chuyện thành công hơn nhờ cách đưa
ra những giải pháp lựa chọn nhằm giúp giảm nhẹ những rủi ro mà bạn
thấy. Hãy chắc chắn rằng bạn không kết tội sếp của mình hay coi đó là
trách nhiệm của cô ấy. Bạn nên làm sáng tỏ rằng bạn không đang nghi
ngờ về quyền hạn của cô ấy mà chỉ cố gắng hiểu rõ hơn về chiến lược
mà bạn đã được yêu cầu thực hiện.
Khi nào buông - khi nào không
Sau khi tiến hành những bước trên, dù những e sợ của bạn đã được
giũ sạch hay vẫn còn đó, bạn có thể cần chọn những cuộc tranh luận
"Thái độ hoài nghi vô cùng có ích trong các tổ chức nhưng sự bướng
bỉnh dửng...

---