Download miễn phí Người lãnh đạo dũng cảm



Các sáng kiến táo bạo thường dễ được triển khai nếu bạn
có bề dày thành tích.
Khi nhận chức giám đốc dịch vụ thông tin ở Boy Scouts of
America (BSA), Nate Langston biết rằng, cổng giao tiếp
điện tử (portal) sẽ cải thiện đáng kể việc tiếp cận thông tin,
giúp các nhà quản lý và tình nguyện viên hoàn thành công
việc của mình. Nhưng hệ thống thông tin lúc đó tồi tệ đến
mức anh biết rằng, trước khi có thể triển khai việc gì, việc
đầu tiên là phải sửa chữa đường truyền. Hoàn thành
được công việc này, sự tín nhiệm đối với công nghệ thông
tin được tái lập và giúp anh mở đường tiến tới dự án cổng
giao tiếp


http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-06-04-nguoi_lanh_dao_dung_cam.Mwwrp8Lofd.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-67909/
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí

Tóm tắt nội dung tài liệu:

Người lãnh đạo dũng cảm
Người lãnh đạo dũng cảm cần giữ
được thăng bằng giữa việc thúc đẩy
cải tổ và sự bảo đảm rằng tổ chức của mình sẽ chấp
nhận. Dưới đây là những chiến lược mà nhiều người trong
100 giám đốc công nghệ thông tin (CIO) được tôn vinh
năm nay đã sử dụng.
Người lãnh đạo dũng cảm cần giữ được thăng bằng giữa
việc thúc đẩy cải tổ và sự bảo đảm rằng tổ chức của mình
sẽ chấp nhận. Dưới đây là những chiến lược mà nhiều
người trong 100 giám đốc công nghệ thông tin (CIO) được
tôn vinh năm nay đã sử dụng.
Bốn thành phần chủ yếu của một nền văn hoá kinh doanh
táo bạo
1- Mối liên kết tốt giữa kinh doanh và công nghệ thông tin
= 85%
2- Lãnh đạo năng động = 79%
3- Sự linh lợi = 59%
4- Thông tin tốt về các mục tiêu trong toàn bộ tổ chức =
59%
(Nguồn: Khảo sát 100 CIO dũng cảm được tôn vinh)
1. Xây dựng uy tín từ thành công
Các sáng kiến táo bạo thường dễ được triển khai nếu bạn
có bề dày thành tích.
Khi nhận chức giám đốc dịch vụ thông tin ở Boy Scouts of
America (BSA), Nate Langston biết rằng, cổng giao tiếp
điện tử (portal) sẽ cải thiện đáng kể việc tiếp cận thông tin,
giúp các nhà quản lý và tình nguyện viên hoàn thành công
việc của mình. Nhưng hệ thống thông tin lúc đó tồi tệ đến
mức anh biết rằng, trước khi có thể triển khai việc gì, việc
đầu tiên là phải sửa chữa đường truyền. Hoàn thành
được công việc này, sự tín nhiệm đối với công nghệ thông
tin được tái lập và giúp anh mở đường tiến tới dự án cổng
giao tiếp.
2. Nhận ra rủi ro và áp dụng chiến lược giảm thiểu.
Trước khi Công ty Atmos Energy tăng quy mô lên gấp đôi
bằng cách mua lại đối thủ cạnh tranh là Texas Utilities
Gas, Les Duncan đã nhận ra những rủi ro trong việc lãnh
đạo nỗ lực hội nhập hai doanh nghiệp. Ngoài áp lực về
thời gian và ngân sách, anh còn lo triển khai một phần
mềm tỉnh phí hoàn toàn mới và việc Công ty mẹ của
Texas Utilities Gas đang thuê gia công một số hệ thống và
nhân viên hỗ trợ. Không ngần ngại, Duncan đã đề ra
những chiến lược giảm thiểu rủi ro thích hợp - bao gồm
việc thương thảo các hợp đồng có giá trị cố định, phân
chia công việc thành những công đoạn dễ quản lý, tiến
hành kiểm tra hợp chuẩn và tinh chỉnh phần mềm mới
trước ngày đưa ra áp dụng . Bấy giờ thì nỗ lực hội nhập
đang tiến triển tốt, đúng thời hạn và ngân sách đã định.
Duncan đã không làm một cuộc thay đổi táo bạo nhằm cải
tiến doanh nghiệp trước khi anh có thể chắc chắn rằng rủi
ro đã được giảm thiểu.
3. Nói bằng tiếng nói của khách hàng
Hãy làm cho khách hàng dễ chấp nhận kế hoạch của bạn
bằng cách gói ghém nó trong những từ ngữ quen thuộc
với họ.
Sau khi Langston trình bày dự án cổng giao tiếp tại BSA,
vị giám đốc tài chính đã nói với anh rằng: "Nate à, đó có
thể là ý tưởng của anh nhưng không nhất thiết là ý
tưởngg của BSA". Các lãnh đạo của BSA nhìn máy vi tính
như là trạm nhập dữ liệu chứ không phải là công cụ quản
lý. Sau khi đề xuất của anh về cổng giao tiếp bị bác bỏ hai
lần, Langston trình bày lại ý tưởng của mình như một tờ
báo điện tử và được chấp nhận cho làm thử, cuối cùng thì
dự án cổng giao tiếp cũng triển khai hoàn chỉnh.
4. Đấu tranh cho ý tưởng của mình
Nếu bạn có cơ hội thực hiện sáng kiến táo bạo của mình
thì đừng bỏ lỡ.
Beth Perlman, CIO của Constellation Energy, kể lại rằng
sự táo bạo của bà khi kiên quyết theo đuổi dự án đã khiến
các đồng nghiệp vượt qua được sự lừng khừng. "Họ thấy
tui cứ xốc tới và không bao giờ trả lời "không" cho nên họ
trở nên táo bạo hơn," bà nói: Bắt đầu từ sự đồng bộ hoá
máy tính để bàn - một nỗ lực mà giới công nghệ thông tin
đều đánh giá là đúng nhưng không khả thi - bà đã hoàn thành
công cuộc đồng bộ hóa toàn bộ hệ thống tính toán (các
máy chủ, lưu trữ, sao lưu, phần mềm quản lý) mà vẫn tiết
kiệm được chi phí do không cần thuê gia công từ bên
ngoài.
5. Chọn cuộc đấu tranh
Dù cần đấu tranh, bạn cũng phải biết nhân nhượng.
Ở Công ty Constellation, Perlman đã chọn cuộc đấu tranh
dựa trên những gì mình có thể và không thể sống chung.
“Nếu chỉ khác nhau về quan điểm chứ không phải về
nguyên tắc thì không đáng phải tranh đấu," bà nói.
6. Xây dựng sự tham gia ở vị trí tiền tiêu
Kinh doanh mạo hiểm đòi hỏi sự thay đổi. Và thay đổi đòi
hỏi sự quản lý. Các nhà lãnh đạo mạo hiểm phải làm sao
cho các nhân viên bị tác động bởi sự thay đổi phải tham
gia vào chiến lược. "Phải làm cho mọi người đều tham gia
vào, hứng thú và nhiệt tình. Sự thay đổi là do họ mang lại
- điều đó khác với chuyện sự thay đổi xảy đến cho
họ,"Keith Morrow, CIO của Công ty bán lẻ 7-Eleven, nói.
Ông và các đồng nghiệp đã huy động sự tham gia của các
nhân viên tiền tiêu vào việc triển khai chiến lược Model
Market. Chiến lược này chủ yếu dựa vào một hệ thống
thông tin bán lẻ và công nghệ đào tạo: chúng giúp cho mỗi
cửa hàng trong 5.800 cửa hàng của Công ty ở Bắc Mỹ
được làm chủ về sản phẩm và đơn đặt hàng.
7. Nuôi dưỡng các ủng hộ viên
Ngoài việc huy động nhân viên ở vị trí tiền tiêu, các lãnh
đạo dũng cảm còn phải huy động các cấp quản lý “Bạn
phải tạo ra được đội ngũ ủng hộ viên trong toàn tổ chức,
những người sẽ chia sẻ ỷ tưởng của bạn về sự cải tổ. Và
như vậy sẽ tăng gấp bội quyền lực của các CIO," André
Spatz, CIO của UNICEF, cho biết.
Nhưng đừng lãng quên những kẻ cản đường. "Trong mọi
cuộc thay đổi, bao giờ cũng có những kẻ chống lại. Nếu
họ lên tiếng, những người khác sẽ dao động. Hãy chú ý
nhiều đến họ để họ không làm phiền người khác” Perlman
nói.
8. Thay đổi để tiến bộ, không phải để cách mạng
Nếu các sáng kiến cải tổ bị đổ vỡ thì cần vứt bỏ
chúng. “Về lâu dài, để làm cho sự cải tổ có tính bền vững
cần tác động đến cả ba yếu tố: Con người, quy trình
và công nghệ - không có ngoại lệ, không có đường tắt,"
Spatz nói. "Sẽ mất nhiều thời gian. Bạn cần sự ủng hộ,
cần quan hệ và nghị lực để duy trì sự thay đổi trong tầm
nhìn dài hạn".
...

---