Download miễn phí Tạo mạng lưới hoạt động để phát triển nhân tài



Trước kia, các nhà lãnh đạo có xu hướng thận trọng với sự hợp
tác giữa các công ty vì e sợ về việc mất tài sản trí tuệ hay bất
đồng trong việc phân chia phần thưởng. Tuy nhiên, những mối lo
ngại này phần lớn bị hình thành từ quan điểm “zero-sum” của thế
giới – nghĩa là nếu một bên thắng, bên kia chắc hẳn phải thua.
Tập trung vào phát triển nhân tài giúp các nhà lãnh đạo chuyển
sang một quan điểm khác của thế giới, “positive-sum” – nghĩa là
khi nhân tài phát triển thì càng tạo ra nhiều giá trị về tổng số và
mọi thành phần tham gia có cơ hội gặt hái nhiều hơn so với trước kia.


http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-06-04-tao_mang_luoi_hoat_dong_de_phat_trien_nhan_tai.NpVnt5rPFh.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-67970/
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí

Tóm tắt nội dung tài liệu:

Tạo mạng lưới hoạt động để phát
triển nhân tài
Chúng ta đã thảo luận về sự phát triển nhân tài như một
thách thức vận hành, lần này chúng ta trở lại tìm hiểu các tổ
chức cần tự thân thay đổi ra sao để có thể phát triển khía
cạnh nhân tài.
Bộ máy tổ chức vẫn vận hành mà không tính đến việc một công
ty có thể có nhân tài nhiều đến đâu và có rất nhiều người tài giỏi
hơn đang làm việc bên ngoài công ty. Tất cả các công ty đều chỉ
tập trung tới việc giành nhân tài về công ty mình. Tại sao không
tiếp cận nhân tài ở chính nơi họ tồn tại?
Một vài người có thế cho rằng chẳng có cách nào làm việc đó mà
không làm tăng chi phí do rắc rối, phức tạp. Tuy nhiên, những
thực tế mới trong tổ chức có thể làm giảm đi những chi phí này,
khi các công ty trở nên:
 Giảm tính giao dịch và tăng tính liên hệ.
 Giảm tính cố định và tính kết hợp trở nên lỏng lẻo hơn.
 Bớt tập trung vào việc chỉ đơn thuần tiếp nhận những năng
lực bên ngoài mà tập trung hơn vào bồi dưỡng năng lực
nhanh chóng cho mọi thành viên tham gia.
 Bớt chú trọng vào công ty và phòng ban bên trong mà ủng
hộ hơn mối liên hệ giữa các doanh nghiệp và sự cộng tác
giữa các công nhân.
Bằng cách tư duy lại việc sắp xếp bên trong tổ chức theo những
đường lối này, các công ty có thể tiến tới các mối liên hệ và thực
hiện các mối tương tác bớt tốn kém mà nhanh chóng và linh hoạt
hơn so với tổ chức theo lối cổ truyền. Họ có thể cũng giúp các
nhân tài của chính họ kết nối dễ dàng hơn với các nhân tài khác,
vượt ra khỏi bốn bức tường của công ty, đạt hiệu quả công việc
cao hơn.
Trước kia, các nhà lãnh đạo có xu hướng thận trọng với sự hợp
tác giữa các công ty vì e sợ về việc mất tài sản trí tuệ hay bất
đồng trong việc phân chia phần thưởng. Tuy nhiên, những mối lo
ngại này phần lớn bị hình thành từ quan điểm “zero-sum” của thế
giới – nghĩa là nếu một bên thắng, bên kia chắc hẳn phải thua.
Tập trung vào phát triển nhân tài giúp các nhà lãnh đạo chuyển
sang một quan điểm khác của thế giới, “positive-sum” – nghĩa là
khi nhân tài phát triển thì càng tạo ra nhiều giá trị về tổng số và
mọi thành phần tham gia có cơ hội gặt hái nhiều hơn so với trước
kia.
Những đổi mới về tổ chức, mặc dù cần thiết, nhưng vẫn chưa đủ.
Các công ty cũng cần tham gia vào (và đôi khi còn sắp xếp
lại) các hình thức và cấu trúc tổ chức mới được gọi là các hệ
thống thực hành và tiến trình toàn cầu. Những điều này đóng
vai trò quan trọng trong việc giúp các công ty săn nhân tài tiếp
cận được với nhân tài đẳng cấp thế giới, vượt ra khỏi biên giới
của họ.
Thế hệ mới những nhà lắp ráp xe máy đang nổi lên ở Trùng
Khánh, Trung Quốc là một ví dụ điển hình về một hệ thống tiến
trình toàn cầu. Trong hệ thống này các công ty như Dachangjiang
đã gặt hái thành tựu nhanh chóng trong lĩnh vực thiết kế và sản
xuất xe máy nhờ cách đổi mới sắp xếp công việc với các đối tác
thiêt kế của họ. Thay vì đưa cho các nhân viên thiết kế những
bản thiết kế sản phẩm chi tiết, các nhà lắp ráp cung cấp cho họ
những phác thảo đi kèm với các yêu cầu thực hiện chính xác một
cách sít sao về thời gian.
Tất cả các đối tác thiết kế có liên quan được phép chủ động làm
việc cùng nhau mà không có sự can thiệp của Dachangjiang để
giải quyết các vấn đề, đạt được các mục tiêu thực hiện khắt khe
của nhà lắp ráp. Khi các bên tham gia tập trung cao độ nhằm tìm
cách đạt mục tiêu thực hiện khắt khe mà vẫn đạt yêu cầu sít sao
về thời gian, họ sẽ tạo ra các phương pháp mới sáng tạo và việc
học hỏi tăng lên cùng với mạng lưới của những thành viên tham
gia. Trong quá trình này, chất lượng đã tăng lên trong khi chi phí
giảm xuống còn 2/3.
Trái lại, hệ thống thực hành toàn cầu thậm chí lại là những hình
thức hợp tác lỏng lẻo hơn khi những người tham gia từ các lĩnh
vực có kỹ năng tương đương cùng giải quyết những vấn đề
chung. Hệ thống thực hành toàn cầu đang nổi lên ở lĩnh vực khác
nhau như phần mềm mã nguồn mở và thể thao hành động.
Mặc dù không có ý định tham khảo phương pháp này, những
người chơi môn thể thao lướt sóng đã tận dụng hệ thống thực
hành toàn cầu để thúc đẩy giới hạn môn thể thao của họ. Vào
những năm 1950, nhưng cột sóng cao 6 feet đã được coi là thách
thức nhưng ngày nay các vận động viên lướt sóng có thể cưỡi
thành công những cột sóng cao đến 60-70 feet.
Những vận động viên chơi sóng lớn có xu hướng tập hợp ở một
số bãi biển cụ thể để nghỉ ngơi và học những mánh khóe trong
nghề; họ thường xuyên kết nối với nhau trong các cuộc thi; và
càng nhiều hơn qua mạng Internet. Họ thu thập từ những lần
quan sát nhau kỹ lưỡng và nghiên cứu những kỹ thuật mới cùng
những bài học thực tế dưới những điều kiện sóng khác nhau.
Những hoạt động và mối tương tác cá nhân của họ thường xuyên
hơn khi không bị sắp xếp bởi các đơn vị thương mại như các nhà
sản xuất ván lướt sóng và các nhà tổ chức cuộc thi, những người
xác định rõ những thách thức mới và những vận động viên lướt
sóng tích cực để đẩy thành tích của họ lên một mức độ cao hơn.
Cả hệ thống toàn cầu – trong tiến trình lẫn trong thực hành - đều
tạo cơ hội cho các nhân tài đến cùng nhau và sinh ra “sự va
chạm hữu ích”: một nguồn lực mạnh mẽ để định hình sự học hỏi,
khi mọi người với nền tảng và kỹ năng khác nhau cùng giải quyết
những vấn đề cụ thể.
Trong khi nhiều nhà lãnh đạo theo đuổi trạng thái an lạc của một
nền kinh tế không có sự cọ xát thì phát triển nhân tài năng nổ là
cần thiết và chắc hẳn tạo ra sự cọ xát. Nó buộc mọi người ra khỏi
vùng thư thái của mình và tham gia vào việc giải quyết những
khác biệt giữa các cá nhân với các quan điểm và kinh nghiệm
khác nhau.
Khi thiết kế những hệ thống này, một vài bài học thực tế đã nảy
sinh:
Đầu tiên, tổ chức môi trường đúng đắn để tạo ra sự cọ xát hữu
ích. Trong phần này, cần:
1. Tập hợp mọi người với những kinh nghiệm khác nhau.
2. Đầu tư thời gian đủ để họ phát triển những hiểu biết đã được
chia sẻ.
3. Xác định rõ những yêu cầu thực hiện khắt khe.
4. Cung cấp cho nhân viên các công cụ giúp họ đàm phán các
phương pháp hứa hẹn đạt được kết quả.
5. Chỉ rõ những điểm hành động buộc những người tham gia đưa
ra một giải pháp đáp ứng được yêu cầu thực hiện trong một
khoảng thời gian nhất định.
Những hành động này đủ để trở thành những thách thức khi
chúng xảy ra bên trong một công ty đơn lẻ nào đó. Nhưng mọi
thứ trở nên thách thức hơn – và bổ ích hơn – khi các công ty kết
nối nhân tài đa biên giới. Các công nhân tài giỏi cũng có lợi nhờ
vô số các kinh nghiệm và phương pháp mà các bên khác đem
đến để giải quyết vấn đề.
Thứ hai, đổi mới việc quản lý nhân tài trong công ty. Các công ty
hàng đầu nhận thấy rằng nghề nghiệp ngày nay không còn là mộ...

---