Download miễn phí Lãnh đạo - Người xây dựng khả năng



1. Họ hình thành các thử thách công việc như những cơ hội phát triển
Những nhà lãnh đạo xây dựng khả năng nhận ra rằng giành được các
tiến bộ công việc chính và phát triển khả năng thay đổi là các hoạt động
cần tiến hành song song. Giống như với trượt tuyết, mọi người học điều
này bằng việc thực hành nó. Những hiểu biết có tính chất lí thuyết sẽ
chẳng có ý nghĩa gì cho đến khi bạn buộc vào ván và thực sự lao xuống
đồi. Những người xây dựng khả năng vạch ra hiểu biết này và xem mỗi
thử thách công việc như một cơ hội để chắc chắn rằng nhân viên của họ
phát triển khả năng thay đổi


http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-06-04-lanh_dao_nguoi_xay_dung_kha_nang.KPuUW3EG2z.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-67801/
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí

Tóm tắt nội dung tài liệu:

Lãnh đạo - người
xây dựng khả năng
(phần 1)
Hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe cho rằng, một
nhà lãnh đạo cấp cao là người có thểxây dựng khả năng thay đổi ở
mọi cấp độ, từ cấp độ quản lý tới nhân viên bình thường. Đó là nội
dung chủ đạo của bài viết dưới đây.
Điều gì phân biệt các nhà lãnh đạo cấp cao - những người thành công
trong việc hướng đến các thay đổi ở tổ chức với những người vật lộn để
vượt ra khỏi bánh răng đầu tiên? Kinh nghiệm của chúng tui đã thuyết
phục chúng tui rằng, nhân tố chính là khả năng tạo ra khả năng thay đổi
ở mọi cấp độ. Điều đó có nghĩa là khuyến khích hàng trăm và hàng ngàn
người - từ quản lý cấp cao tới những người bình thường - đóng các vai
trò hiệu quả trong việc điều chỉnh quy trình làm việc và biểu hiện tổ
chức. Dù một chiến lược mới có sáng sủa và hệ thống thông tin mới có
uy quyền như thế nào đi nữa, sự tiến bộ chính luôn luôn phụ thuộc vào
những người không chỉ đi theo hướng dẫn mà còn biết điều chỉnh một
cách sáng tạo các hoạt động của họ để có được các cách làm việc mới.
Thử xem xét tình huống này: Ban quản lý cấp cao của một công ty sản
xuất lớn quyết định tổ chức lại thành ba nhóm sản xuất, mỗi nhóm nhằm
vào một thị trường khách hàng. Ban quản lý cấp cao thực sự thành công
trong việc đặt các bộ phận vào đúng vị trí. Cùng với việc các hệ thống
chính và các thay đổi cấu trúc đã giành được, nhiều thay đổi chi tiết với
công việc của mỗi người phải được người đó chỉ ra - trong khi những
người khác cũng cố gắng để chỉ ra công việc của họ.
Ví dụ, ở Order Entry, hệ thống tổng thể chính và các thay đổi quy trình
đã được giới thiệu. Nhưng mọi ngày, những người bán hàng, những
người gác cổng, nhà sản xuất, nhân viên, kỹ sư và kế toán đối mặt với
hàng ngàn hành động mà không có hướng dẫn chi tiết. Mọi người bị bỏ
mặc với các phương tiện riêng của họ để làm việc với hàng ngàn chi tiết
của việc tái tạo lại công việc và chắc chắn rằng chúng khớp với công
việc của những người khác.
Trong tổ chức này cũng như trong hầu hết các tổ chức, có một thực tế là
mức độ những người bình thường đã giới hạn khả năng để thực thi
những thay đổi như vậy - không phải vì mọi người kháng cự với các
cách làm việc mới, mà bởi vì họ không biết cách thay đổi công việc để
hoà hợp với những người khác. Nó sẽ giống như một đơn thuốc cho thất
bại.
Do đó, cho dù toàn bộ quy trình thay đổi trong trường hợp này được
thiết kế tốt, nhu cầu mà hàng trăm người ở mức độ bình thường tái lập
lại công việc riêng của họ một cách nghiêm túc đã xói mòn thành công
của nó.
Các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng khả năng nhận ra rằng, những mục
tiêu cao ngất, những hướng đi mới, những hệ thống đắt đỏ và những
chiến lược nhìn xa trông rộng chẳng có nghĩa gì trừ khi hàng chục, hàng
trăm hay hàng ngàn người có khả năng để tạo ra các phán đoán sáng
tạo trong cách họ làm việc, ngày này qua ngày khác, kể cả công việc của
họ và của những người khác. Kiểu lãnh đạo nào nâng cao khả năng thay
đổi này ở mức độ bình thường? Từ kinh nghiệm của chúng tui với nhiều
nhà lãnh đạo xây dựng khả năng, chúng tui đã quan sát các hành động cụ
thể mà ăn sâu vào cách họ làm việc.
1. Họ hình thành các thử thách công việc như những cơ hội phát
triển
Những nhà lãnh đạo xây dựng khả năng nhận ra rằng giành được các
tiến bộ công việc chính và phát triển khả năng thay đổi là các hoạt động
cần tiến hành song song. Giống như với trượt tuyết, mọi người học điều
này bằng việc thực hành nó. Những hiểu biết có tính chất lí thuyết sẽ
chẳng có ý nghĩa gì cho đến khi bạn buộc vào ván và thực sự lao xuống
đồi. Những người xây dựng khả năng vạch ra hiểu biết này và xem mỗi
thử thách công việc như một cơ hội để chắc chắn rằng nhân viên của họ
phát triển khả năng thay đổi.
Họ biết rằng dọc con đường sẽ có những trở ngại, và rằng nhân viên của
họ cần học cách tạo ra các phán đoán. Bằng việc giúp họ học cách tạo ra
các phán đoán này, các nhà lãnh đạo phát triển khả năng và sự tự tin của
nhân viên để đối mặt với các thách thức thậm chí còn khó khăn hơn - lần
này qua lần khác. Những người xây dựng khả năng là những người luôn
rõ ràng về mối quan hệ giữa thành tích và phát triển, và họ hình thành
câu trả lời cho các vấn đề.
Do đó, khi giải quyết các thách thức công việc mới, những người xây
dựng khả năng gắn kết nhiều người rộng và gắn kết họ vào việc suy nghĩ
về việc phải làm. Họ thử thách nhóm để tìm các giải pháp, hơn là đưa
cho họ giải pháp. Và sau đó, họ từng bước tiến xa hơn - vượt qua sự giới
thiệu - và tạo cho mọi người cơ hội để đặt giải pháp của họ vào cuộc
kiểm tra. Và họ chắc chắn rằng mọi người đang học từ kinh nghiệm,
không chỉ "được liên quan đến".
Ví dụ, vài năm trước, khi Emil Frankel trở thành chuyên viên cố vấn về
giao thông cho bang Connecticut, ông đã đối mặt với thách thức của việc
giảm chi phí và giảm quan liêu để phục vụ tốt hơn cho dân chúng. Rõ
ràng là, tiến bộ chính có thể đòi hỏi những người quản lý bộ phận và các
nhân viên làm việc trong những cách mới, với nhiều công việc nhóm, sự
linh hoạt và sự hợp tác đa chức năng hơn, trong khi vẫn đưa ra quyết
định nhanh chóng, với nhiều đóng góp của khách hàng (công dân).
Frankel đã nhận ra rằng, thành công phụ thuộc nhiều vào những kỹ năng
này cũng như việc dựa vào sự khôn ngoan của chiến lược. Và ông biết
rằng, những kỹ năng này có thể học được trong lúc thực thi.
Do đó, thay vì cách tiếp cận truyền thống với việc tạo ra các chương
trình mới và đảm bảo (hay hy vọng) rằng các nhà quản lý và nhân viên
sẽ tìm ra cách nào đó để giành được chúng, Frankel đã quyết định xây
dựng sự phát triển thành quy trình tạo lập và đáp ứng các mục tiêu của
ngành, bao gồm tất cả các cấp độ quản lý, các nhân viên 5 nhóm làm
việc tập thể và sau đó phát triển sự tiến cử cụ thể cho việc giảm lãng phí
và giảm quan liêu.
Ví dụ, một nhóm đã giới thiệu một quy trình được tổ chức hợp lý cho
các làn đường, nhóm khác giảm việc tắc nghẽn đường phố và tăng hiệu
quả của nhân viên bằng việc thiết lập các lịch trình làm việc mới. Cuối
ngày, mỗi nhóm đa chức năng trình bày sự tiến cử của nó với người cố
vấn và nhân viên cấp cao và hầu hết họ nhận được sự tán thành.
Việc thực thi các hành động được tán thành được dẫn dắt bởi những nhà
quản lý từ các bộ phận có liên quan. Họ được giúp đỡ để thiết lập các
mục tiêu và các mốc thời gian cụ thể, để tạo ra những kế hoạch công
việc, để tổ chức các cuộc họp nhóm hiệu quả, và để làm cho mọi người
tham gia và các chức năng cần thiết để giúp họ giành được mục tiêu của
họ. Người cố vấn tiến hành các cuộc họp định kỳ với nhóm....

---