Lãnh đạo trong khủng hoảng
(Phần II)
Có thể là vô trách nhiệm khi nghĩ về kinh doanh khi xảy ra chiến tranh. Nhưng
khả năng lãnh đạo sẽ thật sự được thử thách khi bạn phải tiến hành công việc kinh
doanh trong bom đạn.
(Hồi ức của Dov Frohman, tổng giám đốc công ty Intel tại
Israel, trong thời kỳ chiến tranh vùng Vịnh lần thứ nhất).

Cuộc tấn công đầu tiên
Vào lúc 2h sáng ngày Thứ Sáu, 18/01, tôi bị đánh thức bởi âm thanh gầm rú của
máy bay. Tôi cùng với vợ và cô con gái nhỏ nhanh chóng chui vào phòng trú ẩn trong
nhà và nghe tin tức từ radio. Tám quả tên lửa đã được phóng sang Tel Aviv và Haifa .
Không như các nhà chức trách lo sợ, đã không có quả bom hóa học nào. Tôi gọi điện
cho các thành viên lãnh đạo và bảo họ đến gặp tôi tại nhà máy. Mang theo mặt nạ
phòng độc, tôi đi ngay đến nhà máy tại Jerusalem .
Khi tôi đến nhà máy lúc 3h30, trong những căn phòng sạch sẽ đã sẵn sàng tiếp
tục công việc. Mỗi khi có âm thanh báo động, các nhân viên lại chui vào phòng trú ẩn,
ngoại trừ một vài người đồng ý ở lại để giám sát những máy khắc axít nhằm để nguyên
liệu sản xuất tiếp tục chảy. Ngay sau khi có bản thông báo rằng các cuộc ném bom kết
thúc, nhân viên đều có thể gọi điện thoại về nhà trước khi quay lại các phòng làm việc.
Mọi thứ khá căng thẳng nhưng dần dần trở lại bình thường. Khoảng 75% nhân viên
Intel đã có mặt tại nhà máy vào lúc 7h00 hôm sau cuộc tấn công. Mặc dù không nói ra
nhưng trước đó, tôi hy vọng chỉ khoảng 50% nhân viên đi làm đã là thành công. Tỷ lệ
nhân viên đi làm cao như vậy đã chứng tỏ sự đúng đắn trong quyết định của chúng tôi.
Buổi tối, sau 16 tiếng làm việc tại nhà máy, tôi gọi điện cho các nhà lãnh đạo
cấp cao của Intel tại Santa Clara . Tôi ở lại nhà máy vì tôi không muốn gọi từ nhà. Tôi
không biết họ - những nhà lãnh đạo cấp cao của Intel- sẽ phản ứng thế nào, nhưng tôi
muốn cho họ thấy nhà máy tại Israel vẫn tiếp tục hoạt động như bình thường. Tôi giải

công, tôi đã gửi một bức thư điện tử cho ban lãnh đạo miêu tả những gì chúng tôi đang
gặp phải là “thách thức” và thể hiện lòng tận tâm của chúng tôi đối với tập đoàn. Andy
Grove đã trả lời chúng tôi với sự ủng hộ mạnh mẽ. Thông báo chính thức của ông về
sự ủng hộ của mình có tác động rộng rãi đến tinh thần làm việc của nhân viên.
Có một câu chuyện đã thu hút được sự chú ý của trụ sở chính tại Mỹ. Một đội
từ trung tâm phát triển Haifa đã gọi điện bàn luận với tổng hành dinh Intel tại Mỹ khi
còi báo động cuộc tấn công của người Scud cất lên. Trước sự ngạc nhiên của các đồng
nghiệp Mỹ, các thành viên trong đội bình tĩnh yêu cầu tạm dừng cuộc gặp để họ có thể
vào trong phòng trú ẩn được đặt trong trung tâm và vài phút sau, khi cuộc tấn công kết
thúc họ gọi lại và bàn luận như thể không có gì xảy ra.
Sau cuộc chiến
Cuộc oanh kích cuối cùng là vào ngày 25/01. Vào Thứ Năm, ngày 28/01, chính
quyền thông báo chấm dứt tình trạng khẩn cấp. Tổng kết lại, có 39 cuộc tấn công của
người Scud vào 18 vùng lãnh thổ của người Israel, không có cuộc tấn công nào bằng
hóa học. Mặc dù chỉ có vài người chết do bom đạn thì có đến 74 người chết sau đó vì
các nguyên nhân gián tiếp, hơn 200 người bị thương, 4.000 nhà sụp, 1.600 người mất
nhà cửa, thiệt hại lên đến hàng triệu USD.
Chiến tranh cũng tác động gián tiếp lên nền kinh tế. Theo thống kê của bộ tài
chính , giá trị sản xuất công nghiệp chỉ đạt 75%. Thiệt hại cho nền kinh tế theo ước
tính khoảng 3 tỷ USD.
Còn tại chi nhánh Intel, chúng tôi là những người cực kỳ may mắn. Không một
máy bay nào tấn công vào nhà máy tại Jerusalem , nơi làm việc của hầu hết nhân viên.
Không một nhân viên hay thành viên nào trong gia đình của họ bị thựơng hay mất nhà
cửa do cuộc tấn công. Và tính về hiệu quả kinh tế, cả nhà máy Jerusalem và trung tâm
phát triển Haifa đều đáp ứng các đơn đặt hàng.
Khi nhìn lại, tôi nhận ra rằng quyết định tiếp tục duy trì hoạt động của chi
nhánh Intel tại Israel trong suốt thời gian chiến tranh vùng Vịnh lần thứ nhất không
quá bi kịch như đã tưởng.Và bây giờ, tôi vẫn tin rằng việc duy trì hoạt động này là
điều cực kỳ cần thiết đối với tương lai phát triển của chi nhánh cũng nhự sự phát triển
nền kinh tế công nghệ cao của Israel. Chỉ vài năm sau đó, năm 1995, Intel đã khởi

ngược lại những gì mọi người nghĩ. Việc làm ngược lại thường mang lại hứng khởi.
Nó giúp mọi người thoát ra khỏi tình trạng bị động và khuyến khích họ hành động. Tại
chi nhánh , xu hướng đi ngược dòng của chúng tôi thậm chí gây được hiệu quả thành
công vượt mong đợi. Nó giúp xua đi cái bóng của sự khủng bố.
Tin vào bản năng của bản thân. Khi lãnh đạo trong khủng hoảng thì bản năng
thậm chí còn quan trọng hơn các kế hoạch. Những vấn để nảy sinh khi xảy ra khủng
hoảng (chiến tranh chẳng hạn) khác hẳn những gì bạn từng trải qua trong điều kiện
bình thường. Bạn không thể lường hết được mọi chuyện. Tất cả những gì bạn có thể
làm là tin vào bản năng của mình, có thể xảy ra sự hỗn loạn và hậu quả phải gánh chịu
sau đó. Ví dụ, chúng tôi đã mất rất nhiều thời gian và công sức trong suốt cuộc chiến
chỉ để cố gắng đi ngược lại lệnh cấm của chính phủ. Hãy thử tưởng tượng tôi đã ngạc
nhiên như thế nào khi vài tuần sau khi cuộc tấn công đầu tiên xảy ra, tôi nhận ra rằng
thông báo của chính phủ chỉ có tính chất khuyến cáo chứ không phải mệnh lệnh mang
ý nghĩa luật pháp. Vì vậy quyết định duy trì hoạt động của chúng tôi, xét về luật,
không phải là mạo hiểm.