Lý thuyết Siêu cạnh tranh của
Richard D’Aveni và một số gợi ý
cho doanh nghiệp Việt nam

Đỗ Vũ Hưng

Trường Đại học Kinh tế
Luận văn ThS ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: TS. Cù Chí Lợi
Năm bảo vệ: 2012

Abstract: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược cạnh
tranh doanh nghiệp và những điều kiện khách quan cho
sự hình thành lý thuyết siêu cạnh tranh của Richard
D’Aveni. Trình bày những nội dung cơ bản của lý thuyết
siêu cạnh tranh và chiến lược công ty của Richard
D’Aveni. Vận dụng một số luận điểm từ lý thuyết siêu
cạnh tranh của tác giả D’Aveni trong quản trị chiến lược
ở các doanh nghiệp Việt Nam.

Keywords: Quản trị kinh doanh; Lý thuyết siêu cạnh
tranh; Doanh Nghiệp; Quản lý điều hành

Content
1. Tính cấp thiết và ý nghĩa của đề tài
Từ những thập kỷ cuối thế kỷ 20 đến nay môi trường hoạt động
kinh doanh ở Mỹ, trong mỗi quốc gia cũng như trên quy mô

toàn cầu đã có những thay đổi mãnh liệt: những công nghệ có
tính cách mạng được vận dụng ngày càng rộng rãi, toàn cầu hoá

độc đáo của ông được thừa nhận theo 10 tiêu chí đánh giá: tính
độc đáo (tính gốc) và tính thực tiễn về tư duy, phong cách trình
bày tài giỏi bằng văn bản và lời thuyết trình, có môn đệ truyền
bá và đưa vào áp dụng thực tế, có tầm nhìn quốc tế, tầm mức
ảnh hưởng đến phương thức làm chủ và tư duy quản lý và cân
nhắc các mặt ưu và nhược khác.
D’Aveni xây dựng chiến lược, đề xuất công cụ vận dụng xoay
quanh luận điểm mới về cạnh tranh được ông gọi là “siêu cạnh
tranh” ở phạm vi quốc gia và trên quy mô toàn cầu vượt qua
những di sản hiện có về quản lý doanh nghiệp và vượt cả ra
ngoài doanh nghiệp. Theo ông siêu cạnh tranh là một môi
trường thay đổi mãnh liệt. Trong môi trường này những người
cạnh tranh linh hoạt (flexible), tấn công (agressive) và đổi mới
(innovative) dễ dàng và nhanh chóng tiến vào các thị trường,
làm xói mòn những lợi thế của các tay cạnh tranh lớn hơn đã

được xác lập. Theo ông “siêu cạnh tranh” là một sự thay đổi căn
bản tư duy cần thiết để đương đầu với những thay đổi này.
Trong khi các nhà nghiên cứu và các chuyên gia quản lý kiên trì
với giả định làm sao để duy trì được những lợi thế của mình thì
D’Aveni chỉ ra rằng không một tổ chức nào có thể tạo được lợi
thế cạnh tranh bền vững. Mọi lợi thế đều bị xói mòn. Vì vậy
trong môi trường này công ty phải “phá vỡ”, “huỷ diệt”
(disrupt) lợi thế riêng của mình và của cả đối thủ. Trong môi
trường hiện nay mọi nỗ lực duy trì lợi thế đều có thể làm xói
mòn hàng ngày khả năng cạnh tranh đích thực của công ty. Để
đi đến nhận định này ông đã dẫn chứng thực tiễn hoạt động của
hàng trăm trường hợp các ngành có siêu cạnh tranh tiêu biểu
trong nền kinh tế hiện đại, như công nghiệp máy tính, công
nghiệp phần mềm, công nghiệp ô tô, công nghiệp hàng không,

người đã chỉ ra rằng về cơ bản mọi chiến lược đều không thể
bền vững. Đó là vì nhiều điều kiện cơ bản đang thay đổi trong
nền kinh tế, những công nghệ mới, những phát triển địa chính

trị và những phát triển nhân khẩu, tốc độ lỗi thời của các chiến
lược thành đạt ngày càng trở nên nhanh chóng hơn Adrian
Slywotzky tuyên bố rằng Richard D’Aveni là Kissinger về chiến
lược công ty… quan niệm của ông là sự mở rộng kịp thời và cần
thiết môi trường đỉnh cao chiến lược truyền thống…” - Hans
Strikwerda, Nolan Norton Institute (Hà Lan)
Như vậy, theo đánh giá chung, trên cơ sở kế thừa và vượt qua
những kiểu chiến lược công ty đã có, D’Aveni đề xuất chiến
lược mới của mình và được đánh giá là một bước ngoặt của tư
duy quản lý hiện nay. Có thể gọi vắn tắt kiểu chiến lược này là
chiến lược phá hủy hay chiến lược siêu cạnh tranh trong điều
kiện hiện nay để phân biệt với các kiểu chiến lược khác.
Hiện nay nước ta đang triển khai sâu rộng quá trình đổi mới và
hội nhập quốc tế trên khắp các bình diện. Các doanh nghiệp VN
là một trong những động lực quan trọng hàng đầu của quá trình
này. Vì vậy họ cần phải đổi mới “tư duy”, cần tiếp cận và vận
dụng tư duy mới một cách phù hợp với điều kiện cụ thể của
doanh nghiệp và của đất nước vào hoạt động của mình để có thể
thành đạt ở thị trường trong nước và trên thị trường thế giới đầy
cạnh tranh khốc liệt. Kiểu chiến lược công ty do D’Aveni đề
xuất có thể là những gợi ý đáng lưu tâm cho họ.
Căn cứ vào những nhận định trên, luận văn sẽ nghiên cứu kiểu
chiến lược công ty do Richard D’Aveni đề xuất để giới thiệu

với giới quản trị kinh doanh nói riêng và hoạch định chính sách
kinh tế của Việt Nam nói chung tham khảo dưới tiêu đề “Lý

những chỗ mạnh và yếu của các mô hình này trong tiến
trình lịch sử, triển vọng của chúng trong thế kỷ 21.
 Jean – Claude Tarondeau (1999) trong tác phẩm “La
flexibilité and les entreprises” (Tính linh hoạt trong các
doanh nghiệp) khảo sát hiện tượng điển hình trong thay
đổi tư duy và chiến lược điều hành quản lý công ty
trong điều kiện lịch sử đầy biến động cuối thế kỷ 20.
 Michel Pouget (1998) trong tác phẩm “Taylor và chủ
nghĩa Taylor”, đã làm rõ những bất cập của tư tưởng và
thực tiễn quản lý theo quan điểm Taylor trước những
tiến triển của lịch sử kinh tế cuối thế kỷ 20 đến nay.
 Chan Kim và Renée Mauborgne (2004) qua tác phẩm
“Chiến Lược Đại Dương Xanh” cung cấp cách thức tiếp
cận xây dựng chiến lược một cách hệ thống nhằm vô
hiêu hoá cạnh tranh.

 Đỗ Lộc Diệp (2003) trong tập sách về “CNTB ngày nay
– những nét mới từ thực tiễn Mỹ, Nhật, Tây Âu” đã đề
cập đến những thay đổi của quản lý một cách khoa học
ở Mỹ đã nêu ý kiến vì sao hệ quan điểm quản lý một
cách khoa học của Mỹ phải thay đổi và những phương
hướng thay đổi chủ yếu trước thềm thế kỷ 21.
 Nhiều bài báo ở nước ngoài và một vài bài tạp chí trong
nước đề cập đến những nội dung liên quan đến chủ đề
của luận văn ở những mức độ khác nhau, trên những
khía cạnh khác nhau của để tài luận văn. Ở trong nước
chưa có công trình nào có hệ thống về siêu cạnh tranh
và chiến lược công ty trong môi trường này.
Những công trình trên có ý nghĩa quan trọng đối với việc tiến
hành nghiên cứu kiểu chiến lược của D’Aveni mà luận văn lựa

Những xu hướng đổi mới tư tưởng thực tiễn quản lý doanh
nghiệp trong những năm cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21 cũng

được xem xét để tạo cơ sở cho những nhận định đánh giá về các
kiến giải của D’Aveni cho lý thuyết chiến lược của ông.
Thực tiễn hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay.
Phạm vi nghiên cứu
Về lý thuyết, luận văn giới hạn ở sự xem xét bước đầu kiểu
chiến lược của D’Aveni xoay quanh luận đề của ông về siêu
cạnh tranh.
Về thực tiễn, luận văn xem xét một số tình huống tiêu biểu ở
các doanh nghiệp nước ngoài và Việt Nam liên quan tới vấn đề
cạnh tranh và siêu cạnh tranh.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn vận dụng phương pháp tư duy macxit, phép biện
chứng duy vật và chủ nghĩa duy vật lịch sử, phương pháp phân
tích, tổng hợp và đối chiếu so sánh những trường phái lý luận và
thực tiễn quản lý khác nhau ở mức độ nhất định để đánh giá có
căn cứ mô hình chiến lược của D’Aveni.
6. Dự kiến đóng góp của luận văn
Từ định hướng “nghiên cứu các lý thuyết Quản trị Kinh doanh
hiện đại và việc vận dụng chúng trong thực tiễn ở Việt Nam”
luận văn dự kiến có các đóng sau:
 Hệ thống sơ bộ lý luận về chiến lược và quản trị chiến
lược công ty.

 Giới thiệu có hệ thống quan điểm cơ bản của Richard
D’Aveni về kiểu chiến lược cạnh tranh của ông trong
tác phẩm “Hypercompetition – Managing the Dynamics

chiến lược (1.1.2).
1.2. Chiến lƣợc cạnh tranh
Đã xem xét một số khái niệm then chốt (1.2.1), một số quan
điểm của M. Porter và một số người khác (1.2.2), tổng quan
về chiến lược cạnh tranh về mặt nền tảng và những loại
hình chiến lược cạnh tranh.
1.3. Những xu hƣớng cơ bản của các quan điểm về chiến
lƣợc và quản trị chiến lƣợc

Xem xét 4 xu hướng tiêu biểu: xu hướng trong nghiên cứu
CL cấp công ty (1.3.1), xu hướng tập trung nghiên cứu CL
kinh doanh tức CL cạnh tranh, CL hướng vào tổ chức ngành
(1.3.2), xu hướng đổi mới CL và quản trị CL (1.3.3) và một
số xu hướng khác (1.3.4)
1.4. Cơ sở khách quan cho sự ra đời của lý thuyết siêu
cạnh tranh của D’Aveni
Xem xét 3 nhân tố chủ yếu nhất: Toàn cầu hóa (1.4.1), cách
mạng KHCN (1.4.2), sự bất cập của các quan điểm lý thuyết
CL và quản trị CL truyền thống (1.4.3) và vị trí lý thuyết
quản trị CL (1.4.4).
CHƢƠNG II. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÝ THUYẾT
SIÊU CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
CỦA RICHARD D’AVENI
Nội dung lý thuyết siêu cạnh tranh của D’Aveni khá
rộng và phức tạp đề cập nhiều khía cạnh lý thuyết và thực
tiễn chiến lược và quản trị chiến lược thông qua việc vạch ra
những bất cập của các lý thuyết cũ và luận giải những quan
điểm mới riêng mình đồng thời do giới hạn quy định của
luận văn thạc sĩ, ở đây chỉ xin trình bày trực tiếp quan điểm
của D’Aveni mà không đi sâu vào những tài liệu rất phong

tiến triển như thế nào và hiểu được những hành động này
nhằm tới đâu. Xem xét giản đơn một trong những hành động
tương tác này đều không đầy đủ.
2.2 Những lĩnh vực tiến hành siêu cạnh tranh
Ở điểm này đã xem xét các công ty tiến hành siêu cạnh tranh
như thế nào trong 4 lĩnh vực cạnh tranh truyền thống (chi
phí – chất lượng như thế nào luận văn đã xem xét: cạnh
tranh về chi phí – chất lượng theo quan điểm tĩnh truyền
thống như M.Porter vạch ra trong 3 chiến lược tổng quát
đều không thích dụng hoàn toàn trong siêu cạnh tranh, bản
thân M.Porter cũng đã điều chỉnh quan điểm này theo
hướng năng động hơn (2.2.1.1), bảy tương tác chiến lược
động đã được trình bày – tiến hành chiến tranh giá cả, định
vị chất lượng – giá cả, con đường ở giữa, bao trùm mọi phân
khúc nhỏ, lập các phân khúc ngân sách, hướng tới giá trị
cuối cùng, tránh né thị trường giá trị cuối cùng bằng cách
khởi động lại chu kỳ (2.2.1.2), những hàm ý của các tương
tác chiến lược này (2.2.1.3)

2.2.2. Các công ty vượt qua các đối thủ siêu cạnh tranh
có lợi thế về điều chỉnh thời gian và know –how như thế
nào?
Ở đây đã xem xét: sự cần thiết phải vượt qua quan điểm
tĩnh (2.2.2.1); sáu tương tác chiến lược đã được trình bày:
chiếm lấy ưu thế của người đầu tiên vào thị trường, bắt
chước và cải tiến của người đi theo, tạo chướng ngại vật đối
với sự bắt chước, người bắt chước vượt qua chướng ngại
vậy, thực hiện chiến lược cải biến hoặc cách mạng, tích hợp
dọc (2.2.2.2); hàm ý những tương tác trên – ưu thế thời gian
và know –how đều không bền vững và ứng xử siêu cạnh

tranh (2.3.1) tổng quát về sự leo thang siêu cạnh tranh – hai
biểu leo thang, siêu cạnh tranh và cạnh tranh hoàn hảo
(2.3.2).
2.4. Siêu cạnh tranh ngày càng mở rộng và bản chất mới
của cạnh tranh

Ở đây đã xem xét: siêu cạnh tranh ngày càng mở rộng như
thế nào trong các lĩnh vực (2.4.1), những đặc điểm mới về
lợi thế cạnh tranh – các lợi thế đều xói mòn, duy trì lợi thế
trong chiến lược là sai lầm, mục tiêu chiến lược là phá hủy
chứ không phải duy trì lợi thế, nắm thế chủ động bằng một
loạt những biến đổi nhỏ (2.4.2), sáu nghịch lý mới của cạnh
tranh những bản chất mới của cạnh tranh mà các công ty
cạnh tranh thành đạt đều tuân thủ trong môi trường cạnh
tranh hiện nay (2.4.3). Sáu nghịch lý này là:
Thứ nhất, các công ty phải phá hủy ưu thế của mình để
giành một ưu thế. Thách thức đối với công ty là phải làm sao
vượt qua những ưu thế hiện có.
Thứ hai, các hàng rào xâm nhập chỉ có hiệu lực nếu như
những kẻ khác tôn trọng những hàng rào ấy.
Thứ ba, sự tiếp cận logic là phải trở nên không thể tiên đoán
được và bất hợp lý. Để cạnh tranh có hiệu quả các công ty
phải dùng lập trường cứng rắn và chứng tỏ tính bất hợp lý
khiến cho những kẻ cạnh tranh phát hoảng vì lo sợ rằng
công ty siêu cạnh tranh sẽ biến mất. Quá kiên định và tư duy
logic có thể làm cho công ty trở thành dễ tiên đoán. Do đó
công ty phải ít nhất tỏ ra bất hợp lý nhưng nếu quá bất hợp
lý thì nó có thể phải tốn phí ngắn hạn và châm lửa cho một

cuộc tấn công phủ đầu từ đối thủ để xóa bảo một quân bài rồ

tranh tùy thuộc vào sự phát triển một chuỗi lợi thế mới có
tác dụng phá hủy (chứ không phải duy trì) nguyên trạng
đồng thời xử lý những công ty khác đang ra sức phá hủy
nguyên trạng. Những điều gì cho phép các công ty nhận ra
và phát triển nhanh và liên tục các lợi thế mới, điều gì cho
phép chúng thành công trong môi trường siêu cạnh tranh.
D’Aveni đã xem xét các công ty bởi như thế nào trong môi
trường siêu cạnh tranh bằng việc sử dụng một bộ quy tắc
mới mà ông gọi là “những nguyên tắc 7S mới”. Những
nguyên tắc này khác với những nguyên tắc 7S truyền thống
của McKinsey.
2.5.1. Những quy tắc mới cho siêu cạnh tranh
Khuôn khổ 7S của Mc Kensey nói rằng lợi thế cạnh tranh
nảy sinh từ việc tạo ra sự trùng khớp giữa những đặc trưng
tổ chức then chốt và hưởng những đặc trưng này vào một
mục tiêu/sứ mệnh nhất định. Điều này đòi hỏi sự ăn khớp

giữa chiến lược của tổ chức và môi trường cũng như sự ăn
khớp riêng giữa 7 nhân tố then chốt bên trong doanh
nghiệp. Những nhân tố này gồm cấu trúc (structure), chiến
lược (strategy), hệ thống (systems), kỹ năng (skills), biên
chế (stable) và những giá trị được chia sẻ (shared values) /
những mục tiêu thiết yếu (superordinate goals)- Những nhân
tố 7S này được xem như một phương cách để thực hiện và
tạo ra 4 lợi thế cạnh tranh truyền thống (chi phí chất lượng,
thời gian – bí quyết công nghệ thực hành, thành lũy, túi sâu),
Sự trùng khớp ngụ ý một ý nghĩa thường xuyên. Nó liên
quan đến sự duy trì trạng thái vững chắc hơn là sự hướng tới
tiến triển thường xuyên của các lợi thế mới. Nó cũng có thể
dự báo được làm cho công ty thành mục tiêu dễ dàng tấn

hiện có. 7S mới hàm chứa 3 nhân tố cung cấp tạo chuỗi phá
hủy thị trường: tầm nhìn, các khả năng và các chiến thuật
(lấy bảng 2.1 Ba nhân tố tạo chuỗi phá hủy).

7S mới này cùng thực hiện trong một tam giác chiến lược
được minh họa như ở hình 2.13 (bản đầy đủ)
Những mục tiêu chiến lược then chốt của 7S mới (2.5.2.4)
gồm:
 Phá hủy nguyên trạng
 Tạo ra lợi thế tạm thời
 Nắm lấy thế chủ động
 Duy trì uy lực
2.5.3 Tư duy hình thành chiến lược siêu cạnh tranh; Phá
hủy thị trường và nắm lấy thế chủ động
Theo D’Aveni có 2 hình thức phá hủy; hoặc phá hủy do sự
thay đổi môi trường bên ngoài do các đối thủ hoặc do bản
thân môi trường gây ra và công ty phải tự phá hủy để đối
phó với sự thay đổi đó hoặc phá hủy do công ty phải tiến
hành một cuộc đột kích bất ngờ chặn trước để phá hủy tích
cực môi trường và những kẻ cạnh tranh của mình – tức là tự
phá hủy để phá hủy môi trường . Trong thực tế nhiều công
ty thực hiện cả 2 hình thức phá hủy (2.5.3.1). Luận văn đã
trình rõ nội dung những điểm cần lưu ý về tầm nhìn phá hủy,
gồm S1, S2 (2.5.3.2), về những khả năng để phá hủy gồm
S5, S6 và S7) (2.5.3.4), về vấn để phá hủy để nắm thế chủ
động trên các mặt phá hủy tự nó không phải là sự kết thúc,
không tạo ra sự hỗn loạn mà thể hiện ý chí thống tự đối thủ,

sự làm khác căn bản với quả khứ, sự hợp tác và các bất lợi
thế liên tục, sự cạnh tranh bằng sự cạnh tranh cứng rắn hơn