mục lục
mục lục........................................................................................................1
Lời mở đầu..................................................................................................2
Chơng 1:
cở lý luận chung về việc tạo động lực
đối với ngời lao động........................................................................3
I. Các khái niệm cơ bản.........................................................................................3
1.Động lực là gì?................................................................................................3
2.Tạo động lực là gì?.........................................................................................3
II. Một số học thuyết về tạo động lực...................................................................4
1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow.......................................................4
2. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom................................................................6
3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams...............................................6
III. Vai trò của tạo động lực..................................................................................7
CHƯƠNG 2
THựC TRạNG TạO ĐộNG LựC CủA DOANH NGHIệP GIặT Là
Và TIệT TRùNG Đồ Y Tế..........................................................................8
I. Thực trạng của tạo động lực..............................................................................8
1. Tạo cảm xúc cho công việc............................................................................8
2. Sự ỳ trệ thờng xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc lâu ở
một vị trí. ..........................................................................................................8
3. "Tiếp lửa" cho nhân viên................................................................................8
CHƯƠNG 3
MộT Số GIảI PHáP NHằM TạO ĐộNG LựC CHO NHÂN VIÊN
TạI doanh nghiệp giặt là va tiệt trùng
đồ y tế.........................................................................................................11
I. Các giải pháp đề ra:..........................................................................................11
1. Xây dựng chính sách tiền lơng, tiền thởng hợp lý:.......................................11
2. Về phúc lợi.................................................................................................16
3. Phân tích và đánh giá công việc thực hiện:..................................................16
4. Cải thiện môi trờng và điều kiện làm việc....................................................18

doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế

2
Chơng 1:
cở lý luận chung về việc tạo động lực
đối với ngời lao động.
I. Các khái niệm cơ bản.
1.Động lực là gì?
Hoạt động của con ngời là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà
quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao ngời lao động lại làm
việc. Để trả lời đợc cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động
lực của ngời lao động và tìm cách tạo động lực cho ngời lao động trong
quá trình làm việc.
Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con
ngời để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt đợc mục tiêu hay kết quả
cụ thể nào đó.
Nh vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngời. Khi con
ngời ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên
động lực của mỗi con ngời là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những
cách tác động khác nhau đến mỗi ngời lao động.
2.Tạo động lực là gì?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các
nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững
mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích ngời lao động hăng say làm
việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo
động lực cho ngời lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho ngời lao động đợc hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản trị áp dụng vào ngời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngời
lao động ví dụ nh: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
4
1.1 Nhu cầu sinh lý.
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con ngời nh: ăn, mặc, ở, đi
lại. Nhu cầu này thờng đợc gắn chặt với đồng tiền, nhng tiền không phải là
nhu cầu của họ mà nó chỉ là phơng tiện cần có để họ thoả mãn đợc nhu
cầu. Đồng tiền có thể làm cho con ngời thoả mãn đợc nhiều nhu cầu khác
nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết đợc rằng đại đa số những ngời
cần việc làm đều nhận thấy tiền là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới
họ sẽ nhận đợc cái gì khi họ làm việc đó.
1.2 Nhu cầu an toàn.
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu
cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho ngời lao
động nhng thực tế lại hoàn toàn ngợc lại. Khi ngời lao động vào làm việc
trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực
chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thờng xuyên xảy ra
tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai
nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo
hiểm xã hội, trợ cấp, hu trí
1.3 Nhu cầu xã hội.
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã đợc thoả mãn ở một mức
độ nào đó thì con ngời nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu
cầu xã hội sẽ chiếm u thế. Ngời lao động khi sống trong một tập thể họ
muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên
khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là
mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần
thiết cho ngời lao động nên trong mỗi tổ chức thờng hình thành nên các
nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến ngời
lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến ngời lao động làm họ

động lực trong lao động nh: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa
kết quả và phần thởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả
lao động của họ
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho ngời
lao động trong một tơng quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý
thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ
nhất định.
Khi con ngời nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp
cùng với một phần thởng xứng đáng. Nếu phần thởng phù hợp với nguyện
vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình
làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của ngời lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho ngời
lao động, nhng để tạo đợc kỳ vọng cho ngời lao động thì phải có phơng
tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phơng tiện này chính là các
chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc mà doanh nghiệp đảm
bảo cho ngời lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho
ngời lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy đợc tiềm năng của mình
nhng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt đợc.
3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.
6
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của ngời lao động, họ luôn so
sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận
đợc từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận đợc
với những gì mà ngời khác nhận đợc. Việc so sánh này có thể là giữa các
cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị
khác nhau, nhng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn
vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi ngời sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là
yếu tố để mọi ngời so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ
doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là
vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh

1. Tạo cảm xúc cho công việc
Tạo lập môi trờng làm việc năng động sẽ không khó khăn, nếu ngời lãnh đạo
biết lắng nghe nhân viên, khuyến khích họ chủ động kiến nghị trong công việc.
Nhàm chán triệt tiêu động lực
2. Sự ỳ trệ thờng xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm
việc lâu ở một vị trí.
Những công việc lặp đi lặp lại, làm họ mất dần hứng thú. Nếu không có sự đổi
mới, các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc, hoặc dùng nó nhiều hơn cho
việc đọc báo, lên mạng hay tán gẫu với đồng nghiệp... Họ rời bỏ công ty hay không,
và doanh nghiêp có cần giữ những nhân viên này không?
Đối phó với tình huống này, một số doanh nghiêp sử dụng biện pháp tăng c-
ờng sự giám sát, thúc ép những nhân viên này tăng cờng độ làm việc hoặc cứng rắn
hơn là sa thải. Dù sao tất cả vẫn chỉ là những giải pháp tình thế, tâm lý chán nản sẽ
lại xuất hiện, khi gốc của vấn đề cha đợc giải quyết: Công việc nhàm chán làm mất
động lực làm việc cho ngời lao động.
3. "Tiếp lửa" cho nhân viên
Công việc thu hút ngời lao động không là lơng cao, mà môi trờng làm việc
năng động. Thực chất đó là công việc luôn đợc bổ sung, đợc "làm mới". Ngời lao
động không cần phải rời bỏ công việc hoặc công ty họ đang làm, mà họ vẫn có đợc
cơ hội phát triển và thách thực mới.
Bổ sung công việc cho phép ngời lao động gánh vác những nhiệm vụ và trách
nhiệm khác nhau, hay là thúc đẩy họ hoàn thành công việc với tinh thần tự chủ và
sáng tạo. Việc bổ sung công việc có thể tạo không gian để ngời lao động tìm tòi,
thực hiện cái mới. Qua đó cải thiện môi trờng làm việc, để ngời lao động nhiệt tình
đóng góp cho mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời khuyến khích ngời lao động
mở rộng kiến thức và năng lực ...
8
Ngời lãnh đạo giỏi cần phải cho ngời lao động thấy công việc của họ quan
trọng thế nào đối với công ty; họ đã sử dụng kỹ năng nào, những kỹ năng nào cha
dùng tới; họ có cảm thấy công việc có đủ thách thức và thực sự có giá trị không; họ