HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
Trương Đức Hạnh NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI
CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU (VDC)
TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ GTGT – VDC ONLINE Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2012 Luận văn được hoàn thành tại:

thương trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước
hết ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên dành thế chủ động trong
quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu
của các doanh nghiệp Việt Nam.
Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) là đơn vị trực thuộc tập
đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Trong hơn 20 năm hoạt
động, VDC tự hào luôn là Công ty hàng đầu trong lĩnh vực Internet, truyền
số liệu và công nghệ thông tin tại Việt Nam. Khi mà các dịch vụ truyền
thống bắt đầu bão hòa thì dịch vụ GTGT trở thành một lợi thế cạnh tranh
với tất cả các doanh nghiệp viễn thông. VDC mang trong mình một sứ
mệnh hết sức to lớn – trở thành đơn vị hàng đầu trong việc phát triển các
dịch vụ GTGT trên Internet và Mobile tại Việt Nam. Để hoàn thành được
sứ mệnh hết sức to lớn đó, một trong những mục tiêu mà Công ty Điện
toán và Truyền số liệu (VDC) cần tập trung phát huy hiệu quả trong thời
gian tới là nâng cao năng lực cạnh tranh của các dịch vụ GTGT .
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực
cạnh tranh tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) trong cung
cấp các dịch vụ GTGT – VDC Online” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau:
- Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Điện toán và
Truyền số liệu (VDC) trong cung cấp các dịch vụ GTGT – VDC Online.
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của VDC trong cung cấp các dịch vụ GTGT – VDC Online từ
nay đến năm 2015.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh tại VDC
trong cung cấp dịch vụ GTGT – VDC Online.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu chỉ đi sâu phân tích thực trạng cạnh tranh của

những người còn lại.
Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể
nào đó mà các bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một sản phẩm
dịch vụ, một dự án hay một thị trường, một khách hàng ) với mục đích
cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao.
Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng
buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm,
thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…
Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có
thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất
lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ; cạnh
tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh
3
tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt; cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán…
1.1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của cạnh tranh
Thứ nhất, đối với các chủ thể sản xuất kinh doanh, cạnh tranh tạo áp lực
buộc họ phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và
tổ chức quản lý kinh doanh, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ KHKT, phát
triển sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.
Thứ hai, đối với người tiêu dùng, cạnh tranh tạo ra một áp lực liên
tục đối với giá cả, buộc các doanh nghiệp phải hạ giá bán để nhanh chóng
bán được sản phẩm, qua đó người tiêu dùng được hưởng các lợi ích từ việc
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ.
Thứ ba, đối với nền kinh tế, cạnh tranh làm sống động nền kinh tế,
thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải sử dụng
có hiệu quả các nguồn lực.
Thứ tư, đối với quan hệ đối ngoại, cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Dưới đây là một số định nghĩa về năng lực cạnh tranh:
i) Đối với các lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa
là sức cạnh tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu
mà có được.
ii) Trong Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh
là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị
doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế”.[15]
Nguyên nhân dẫn đến nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh
tranh do quan niệm khác nhau:
i) Theo M.Porter thì năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem xét ở
cấp độ quốc gia là năng suất.[16]
ii) Theo Krugman thì năng lực cạnh tranh ít nhiều chỉ phù hợp ở cấp
độ doanh nghiệp vì ranh giới cận dưới ở đây rất rõ ràng, nếu công ty không
bù đắp nổi chi phí thì hiện tại hoặc sau này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc
phá sản.[17]
1.1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Dưới đây là một số yếu tố chủ yếu thường được xem xét khi đánh giá
về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp.
 Tăng thị phần của doanh nghiệp
 Giá bán sản phẩm, dịch vụ
 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
 Đổi mới công nghệ và đổi mới sản phẩm, dịch vụ
 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
Đề xuất tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của VDC xét chủ yếu
về các yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bao gồm:
+ Năng lực quản lý và điều hành
+ Tiềm lực vô hình (giá trị phi vật chất của doanh nghiệp)
+ Trình độ trang thiết bị công nghệ
+ Năng lực Marketing

1.2.2.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đoàn
viễn thông trên thế giới.
 Tập đoàn Điện tử Viễn thông Hàn Quốc (Korea Telecom - KT)
 Tập đoàn Viễn thông NTT DoCoMo, Inc (Nhật Bản)
 Tập đoàn Viễn thông Trung Quốc (China Telecom)
1.2.2.3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp viễn thông Việt Nam
và Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC)
- Bài học thứ nhất: Kết hợp hài hòa các mục tiêu trong đó có các ưu
tiên hợp lý trong từng giai đoạn phát triển.
- Bài học thứ hai: Đối với công tác quản lý và điều hành, Ban Lãnh
đạo cần có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, sáng tạo và toàn diện, nắm chắc
tình hình thực tiễn và dự báo xu thế phát triển các dịch vụ viễn thông trong
nước, khu vực và thế giới, xu thế hội tụ công nghệ.
- Bài học thứ ba: Về đổi mới công nghệ cần thường xuyên đầu tư,
nâng cấp và đổi mới công nghệ phù hợp với tính chất, qui mô và chiến
lược kinh doanh trong mỗi giai đoạn.
- Bài học thứ tư: Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cần tạo nên
một thương hiệu VDC khác biệt, dễ nhớ, ấn tượng và gắn liền với thương
6
hiệu VNPT của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
- Bài học thứ năm: Không ngừng nghiên cứu và cho ra đời các dịch
vụ mới đặc biệt là các dịch vụ GTGT và có phong cách riêng biệt với chất
lượng và tính năng sử dụng cao để đón bắt được các nhu cầu tiêu dùng
trong tương lai.
- Bài học thứ sáu: Có chiến lược phát triển thị trường, khách hàng
đúng đắn, tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh thị trường trong nước.
- Bài học thứ bảy: Về sử dụng và phát triển nguồn nhân lực, cần

Bắc, miền Nam, miền Trung, riêng VDC Online được phép kinh doanh
7
trên phạm vi toàn quốc, VDC IT có chức năng nghiên cứu và phát triển
các dịch vụ mới trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Chức năng nhiệm vụ:
- Cung cấp các dịch vụ truyền số liệu Vietpac, Frame relay, VPN
trên phạm vi toàn quốc và trên 150 quốc gia trên thế giới.
- VNN/Internet và các dịch vụ trên nền tảng giao thức IP với mạng
trục quốc gia bao phủ tất cả các tỉnh, thành phố.
- Dịch vụ thoại Gọi 171, Fax qua giao thức Internet VoIP, FoIP.
- Dịch vụ thoại qua Internet PC to Phone (iFone).
- Các dịch vụ trên nền Web, thuê chỗ đặt máy chủ và thương mại
điện tử Ecommerce.
- Các dịch vụ thông tin trực tuyến, danh bạ điện tử dịch vụ đa
phương tiện Multimedia
- Các sản phẩm và dịch vụ tin học, giải pháp tích hợp.
- Đào tạo, tư vấn, khảo sát thiết kế, xây lắp, bảo trì chuyên ngành tin
học truyền số liệu. Sản xuất, xuất nhập khẩu, kinh doanh phần mềm tin
học, vật tư, thiết bị công nghệ thông tin.
2.1.2. Tổng quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC)
Cùng với đà phát triển của ngành viễn thông Việt Nam từ những năm
1990 trở lại đây, từ năm 2004 doanh thu của VDC đã liên tục tăng trưởng
với tốc độ bình quân hơn 20%/năm. VDC có nhiều ưu thế trong việc tận
dụng hạ tầng và đầu tư của VNPT, chất lượng dịch vụ ngày càng tốt và là
đối tác tin cậy với những khách hàng lớn, giàu kinh nghiệm khai thác các
dịch vụ Internet.

1,450

Dịch vụ Payment (iCoin) 116,331

Dịch vụ Thương mại 1,529

3,967

35,944

Doanh thu khác 10,608

83,630

8,206

Tổng 55,240

120,345

278,898 (Nguồn: Báo cáo hàng năm của phòng Kinh doanh thị trường)

GTGT trên nền di động với những dịch vụ sau:
+ Cho thuê đầu số
+ Dịch vụ thoại 1900xxx
+ Dịch vụ Wap portal
ĐVT: 1.000.000Đ
Hình 2.6 - Biểu đồ doanh thu nhóm dịch vụ Mobile Content
từ 2009 – 2011
(Nguồn: Báo cáo hàng năm của phòng Kinh doanh thị trường)
 Nhóm dịch vụ Payment
- Buyme được VDC Online xây dựng với mục tiêu trở thành một
trong các trang thương mại điện tử hiện đại nhất. Trong giai đoạn đầu,
buyme.vn là nơi cung cấp và đăng ký dịch vụ gia tăng của VDC/VNPT.
Tại đây, khách hàng chỉ cần click chuột là có thể mua và dùng dịch vụ trên
MegaVNN Plus cũng như các dịch vụ khác của VDC Online.
- Icoin là dịch vụ thống thanh toán trực tuyến của VDC/VNPT, được
dùng để thanh toán trực tuyến cho các sản phẩm, dịch vụ của VNPT và các
đối tác hợp tác thanh toán khác.
 Nhóm dịch vụ Megaplus
- MegaCamera cung cấp giải pháp cho doanh nghiệp từ nhỏ, vừa đến
lớn. Thích hợp cho hệ thống giao thông, các tổ chức, trường học, các cửa
hàng, các công ty bảo vệ, hộ gia đình giám sát hình ảnh hoạt động tại công
ty, tại nhà từ bất cứ nơi đâu có kết nối Internet tại bất cứ thời điểm nào.
- MegaV-Meeting là dịch vụ hội nghị truyền hình trực tuyến đa
phương tiện, cung cấp khả năng giao tiếp giữa các cá nhân hoặc nhóm
người từ nhiều điểm khác nhau, không phụ thuộc vào vị trí địa lý với âm
thanh, hình ảnh và dữ liệu thời gian thực thông qua mạng IP hay ISDN.
- MegaShare: Với nỗ lực gia tăng sự hài lòng cho các khách hàng sử
dụng MegaVNN, VDC/VNPT chính thức giới thiệu thêm một dịch vụ giá
trị gia tăng nữa – MegaShare.


2.2.1.3 Trình độ trang thiết bị, công nghệ
Nhìn chung trình độ KHCN về mạng lưới viễn thông của Việt Nam
mấy năm gần đây đã tiến bộ rất nhiều, đã đạt ngang tầm các nước trong
khu vực. Trong những năm qua VNPT đã đầu tư phát triển mạnh theo
hướng tiến thẳng vào hiện đại hoá, tiếp cận với kỹ thuật công nghệ của thế
giới đưa ra nhiều dịch vụ hiện đại, nhiều dịch vụ mới với giá thành hạ đáp
ứng tốt nhu cầu của khách hàng, không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư
trang thiết bị mới, mở rộng mạng lưới điều này là lợi thế không nhỏ của
VDC so với các đối thủ cạnh tranh khi VDC đã được tận dụng cở sở hạ
tầng của tập đoàn VNPT trong việc triển khai cung cấp sản phẩm, dịch vụ
cho khách hàng.
11
2.2.1.4 Năng lực Marketing
- Chính sách giá cước dịch vụ: Thị trường dịch vụ GTGT trên nền
Internet đang chứng kiến sự cạnh tranh hết sức gay gắt với rất nhiều nhà
cung cấp dịch vụ lớn trong nước như VDC, FPT, Viettel, CMC, Nhân hòa,
Mắt Bão cùng với đó là các công ty liên doanh và các công ty có vốn
đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường. Hiện nay nhìn chung các dịch
vụ GTGT trên nền internet thì giá cước giữa các nhà cung cấp không
chênh lệch nhau nhiều.
- Chất lượng dịch vụ: Trong thời gian qua, các doanh nghiệp viễn
thông chạy đua về cạnh tranh giá cước nhưng không quan tâm đến năng
lực phục vụ của mạng lưới, dẫn đến quá tải và chất lượng phục vụ thấp.
Điển hình là FPT sau thời gian phát triển quá nóng đã dẫn đến việc hệ
thống không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, hệ thống liên tục bị
lỗi và có khá nhiều khách hàng chuyển dịch vụ từ FPT sang VDC trong
thời gian vừa qua.

thu mà kế hoạch khuyến mãi đề ra. Tuy nhiên trong thời gian tới hoạt động
quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị cũng cần được đẩy mạnh hơn nữa, cần
phối hợp đồng bộ để đem lại hiệu quả cao hơn trong thời gian tới.
2.2.1.5 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức đội ngũ cán bộ cung cấp dịch vụ GTGT tại VDC là
cơ cấu tổ chức của Trung tâm dịch vụ Giá trị Gia tăng (VDC Online).
Nhận thức được tầm quan trọng cũng như những kỳ vọng của Tập đoàn
VNPT nói chung và VDC nói riêng vào VDC Online nên ngay sau khi
được thành lập, VDC Online đã nhanh chóng xây dựng, hoàn thiện bộ
máy, nhân sự để phù hợp với mô hình, đặc thù kinh doanh cũng như chức
năng nhiệm vụ của Trung tâm. Với đặc thù là đơn vị làm về các dịch vụ
giá trị gia tăng nên rất cần đội ngũ nhân sự trẻ, nhanh nhạy, có trình độ
chuyên môn cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp. Ban Lãnh đạo VDC
Online đã rất chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng
những lao động có trình độ.
2.2.1.6 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế
Trên thị trường viễn thông Việt Nam, VDC đã và đang thực hiện hợp
tác với tất cả các doanh nghiệp viễn thông trong nước về việc thực hiện kết
nối mạng lưới, cung cấp đường truyền cho các đối tác, kết nối thanh toán
với các đối tác trong việc thanh toán trực tuyến cho khác hàng. Việc hợp
tác này đã thực hiện tốt yêu cầu của nhà nước trong qui định về kết nối,
chống độc quyền trong kinh doanh, cùng chia sẻ hạ tầng và kinh doanh với
phương châm đôi bên cùng có lợi. Trên lĩnh vực hợp tác quốc tế, VDC có
quan hệ bạn với rất nhiều đối tác nước ngoài là các tập đoàn đa quốc gia về
viễn thông và CNTT hàng đầu trên thế giới trong tất cả các lĩnh vực kinh
doanh như Huawei, Alcatel, Google
2.2.1.7 Sự trung thành của khách hàng và vị thế của VDC trong cung
cấp dịch vụ GTGT trên thị trường
Đây là thế mạnh của VDC vì là một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
viễn thông với hơn 20 năm kinh nghiệm, một doanh nghiệp lớn có uy tín

đây là một lợi thế rất lớn của VDC so với các đối thủ cạnh tranh VDC là
một hình ảnh quen thuộc và có uy tín trong cung cấp các dịch vụ viễn
thông.
S2: Có lợi thế từ việc tận dụng được hạ tầng của tập đoàn VNPT nên
VDC hiện vẫn là doanh nghiệp cung cấp cổng quốc tế chủ đạo.
S3: Là một doanh nghiệp có kinh nghiệm trong việc cung cấp các
dịch vụ viễn thông nên có lợi thế tiếp cận công nghệ hiện đại, cung cấp
dịch vụ mới đa dạng với chất lượng cao.
S4: VDC tận dụng được mạng lưới hạ tầng phân phối dịch vụ rộng
khắp toàn quốc của VNPT trong việc triển khai, cung cấp sản phẩm dịch
14
vụ đến khách hàng.
S5: Đội ngũ lao động của công ty có kinh nghiệm và trình độ chuyên
môn cao, tinh thần đoàn kết tốt.
S6: Có lợi thế trong việc cung cấp các dịch vụ trọn gói đáp ứng được
các nhu cầu của khách hàng lớn.
2.2.2.2 Các điểm yếu
W1: Giá một số sản phẩm, dịch vụ còn cao chưa hấp dẫn khách
hàng. Các gói sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, chưa đáp ứng được một số
bộ phận khách hàng.
W2: Công ty chưa có các hoạt động tuyên truyền quảng cáo quy mô
lớn, thường chỉ là giới thiệu sản phẩm dịch vụ với quy mô nhỏ, chưa thu
hút được nhiều sự chú ý.
W3: Các phương án đầu tư, nghiên cứu cho sản phẩm dịch vụ mới
chưa được chú trọng nhiều, nghiên cứu và triển khai không đồng bộ,
không sát với thị trường dẫn đến việc lãng phí tiền bạc và con người như
dịch vụ game, dịch vụ xem phim trực tuyến tv.vnn.vn.

thông trong nước.
O6: Xu hướng hội nhập mở cửa tạo điều kiện thuận lợi cho việc học
hỏi công nghệ và kinh nghiệm quản lý của các công ty khác cũng như việc
mở rộng thị trường ra nước trong khu vực.
2.2.2.4 Đánh giá những thách thức
T1: Các tập đoàn lớn như Viettel, FPT, VTC, CMC đã không ngừng
đầu tư một cách mạnh mẽ cả về công nghệ và nhân lực cho thị trường này
vì vậy việc cạnh tranh về giá cả, chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc
khách hàng thời gian sắp tới là rất gay gắt.
T2: Vòng đời của các sản phẩm dịch vụ GTGT là tương đối ngắn vì
vậy thách thức đội ngũ cán bộ kỹ thuật của VDC thường xuyên nghiên cứu
đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới nhằm thay thế các sản phẩm dịch vụ cũ
đã lỗi thời hoặc bão hòa.
T3: Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ mới đòi hỏi phải có nguồn tài
chính dồi dào và cũng là thách thức của VDC trong thời gian tới. Để giải
quyết được bài toán này VDC cần đưa ra các đề án đầu tư hoàn chỉnh trình
lãnh đạo tập đoàn trong việc cấp kinh phí triển khai.
T4: Khi chính sách giá cước các sản phẩm, dịch vụ không có sự khác
biệt nhiều thì chính sách hỗ trợ, chăm sóc khách hàng chính là công cụ
cạnh tranh hết sức quan trọng mang tính quyết định đến sự thành bại của
các doanh nghiệp.
T5: Cdoanh nghiệp nước ngoài với nguồn tài chính mạnh mẽ, nhân
lực có chất lượng cao, công nghệ hiện đại chính là thách thức lớn không
những đối với VDC mà còn là thách thức đối với tất cả các doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ GTGT trong nước.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN
SỐ LIỆU (VDC) TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ GTGT – VDC
ONLINE

dịch vụ mới, giá cước linh hoạt và cạnh tranh.
- Tổ chức kinh doanh dịch vụ theo mô hình kinh doanh dịch vụ GTGT
theo chiều ngang, lấy khách hàng làm trung tâm.
- Tận dụng lợi thế về hạ tầng mạng lưới và thương hiệu của VNPT;
đầu tư với quy mô lớn và có trọng điểm vào một số dịch vụ lõi, kết hợp
với lợi thế về hạ tầng và khách hàng để mang lại kết quả cao trong kinh
doanh.
- Tập trung nguồn lực để triển khai các nhóm dịch vụ trên hai mảng
chính là Internet và Mobile chuyên nghiệp với quy mô lớn nhằm tạo tiền
đề phát triển các dịch vụ GTGT kèm theo, trong đó mảng dịch vụ GTGT
trên MegaVNN được coi trọng hàng đầu;
- Phát triển và khai thác các dịch vụ GTGT với mục tiêu hàng đầu là
gia tăng lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các dịch vụ sẵn có
của VNPT;
17
Bảng 3.1 - Kế hoạch kinh doanh dịch vụ GTGT công ty VDC
năm 2013-2015
STT

D
ịch vụ

2013

2014

2015

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VDC trong cung
cấp dịch vụ GTGT-VDC Online
3.2.1 Đổi mới mô hình tổ chức
VDC cần nhanh chóng đổi mới mô hình tổ chức quản lý và SXKD,
đối với Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng (VDC Online) cần thay đổi cơ
cấu tổ chức (theo hình 3.1) để đảm bảo mô hình mới vận hành trơn tru, đạt
hiệu quả cao, khắc phục những nhược điểm hiện nay, hình thành nên tổ
chức mới theo hướng gọn nhẹ, giảm bớt khâu trung gian, có quy mô và
18
phù hợp với trình độ quản lý và công nghệ hiện đại, thích ứng linh hoạt với
điều kiện cạnh tranh trên thị trường, nâng cao tính tự chủ.
Việc đổi mới cơ cấu tổ chức phải đi đôi với đổi mới cơ chế quản lý,
công ty chỉ quản lý theo mục tiêu, vốn, công nghệ, các đơn vị được sắp
xếp lại cần được tổ chức theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả nhằm tăng sự chủ
động và năng động trong kinh doanh; tạo tính độc lập, phát huy hết tiềm
năng và hiệu quả, đồng thời, đảm bảo tính linh hoạt, mềm dẻo trong mô
hình tổ chức bộ máy cho phù hợp với quy định của pháp luật và thực tiễn
hoạt động.
3.2.2 Nâng cao năng lực quản lý và điều hành
Trong gian đoạn tới, VDC cần xây dựng hệ thống cơ chế quản lý và
điều hành phù hợp với mô hình tổ chức mới - điều hành theo cơ chế thị
trường, lấy khách hàng làm trung tâm, đáp ứng tốt nhất về chất lượng dịch
vụ và thỏa mãn tối đa các nhu cầu của khách hàng về sử dụng dịch vụ
GTGT và các dịch vụ truyền thông khác. Trong cơ chế quản lý nội bộ, cần
xây dựng và hoàn thiện cơ chế về đổi mới công nghệ, đầu tư, kinh doanh,
phân phối tiền lương… . Trong đó, cần đặc biệt quan tâm tới các cơ chế
phối hợp kinh doanh giữa các đơn vị thành viên nhằm gia tăng sức mạnh

- Giải pháp tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự
Thông qua tuyển dụng VDC sẽ chọn được đội ngũ nhân sự có trình độ
chuyên môn cao, có chất lượng, đảm bảo được yêu cầu của công việc. Đây
là cơ sở quyết định sự thắng lợi trong việc hoạch định và thực hiện các
chiến lược và mục tiêu kinh doanh, góp phần thực hiện tốt các công tác
chăm sóc khách hàng, công tác tiếp thị, công tác điều tra và phát triển thị
phần…, nâng cao khả năng cạnh tranh của VDC so với các đối thủ khác.
- Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức tăng
nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh, công nghệ tiên tiến
và những áp lực kinh tế - xã hội. Đặc biệt là đối với ngành viễn thông,
CNTT hiện nay, khi mà sự phát triển của ngành với tốc độ cao, công nghệ
thay đổi liên tục và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ thì đào tạo được xem
như là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp, chất lượng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng
nhất của doanh nghiệp. Do vậy,VDC rất coi trọng công tác đào tạo và phát
triển nhân viên.
- Giải pháp bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Để nâng cao hiệu quả trong việc sử dụng lao động, VDC cần cải tiến
công tác bố trí lao động, áp dụng tổ chức lao động khoa học. Kết quả hoạt
động của lao động của đơn vị trong quá trình sản xuất chỉ đạt được cao
nhất khi công việc của họ được tổ chức trên cơ sở khoa học. Bố trí lao
động chỉ thực sự là khoa học khi nó được xem xét ứng dụng những thành
tựu khoa học và những kinh nghiệm tiên tiến cho việc thiết lập quá trình
lao động và làm tốt hệ thống con người, tư liệu lao động và môi trường lao
động. Cần gạt bỏ ngăn ngừa những tác động không tốt của máy móc kỹ
thuật và môi trường lên người lao động.
3.2.5 Đổi mới công nghệ, trang thiết bị
Trong giai đoạn 2011-2020, VDC cần: tiếp tục đổi mới và hoàn thiện
phương pháp thực hiện đầu tư xây dựng, đầu tư đổi mới công nghệ và

thu dịch vụ MegaVNN, dịch vụ GTGT trên MegaVNN. Lâu dài cổng
thanh toán MegaPayment sẽ là cổng thanh toán điện tử lớn phục vụ cho
các dịch vụ thương mại điện tử của Việt Nam.
3.2.6 Phát triển các dịch vụ GTGT mới
Những dịch vụ truyền thống không còn thu hút được người tiêu
dùng. Ngày nay, các doanh nghiệp viễn thông không ngừng cạnh tranh với
nhau trong việc phát triển các dịch vụ GTGT. VDC cần phát triển và cho
ra đời các dịch vụ GTGT mới trên nền Internet và mobile nhằm đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
+ Dịch vụ V-backup
+ Dịch vụ tải nhạc số
+ Phát triển đa dạng dịch vụ mới trên mobile
+ Quảng cáo Google Adwords

21
3.2.7 Hoàn thiện một số chính sách về Marketing
- Tăng cường điều tra, nghiên cứu thị trường
Trong thời gian vừa qua, mặc dù VDC đã chú trọng công tác nghiên
cứu thị trường, tuy nhiên việc tiến hành nghiên cứu thị trường chưa được
thực hiện một cách hệ thống, thường xuyên, liên tục. Kiến thức, trình độ
Marketing còn hạn chế, nguyên nhân là do tiềm năng của thị trường lớn,
việc phát triển dịch vụ mới chỉ thu hút các khách hàng mới, chưa tập trung
nhiều vào việc thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh và nâng cao tần
suất sử dụng dịch vụ.
- Xây dựng hệ thống kênh phân phối
Để cung cấp sản phẩm, dịch vụ thuận tiện đến khách hàng trong thời
gian tới VDC cần xây dựng các kênh cung ứng theo các mô hình sau:

+ Tổ chức các trò chơi trên mạng xã hội, game online…để kích thích
khách hàng tham gia website nhằm quảng cáo sản phẩm, dịch vụ và trao
phần thưởng cho khách hàng thắng cuộc.
- Quan hệ công chúng
+ VDC tạo ra bộ mặt nơi giao dịch khang trang, sạch sẽ, tiện nghị
giúp khách hàng thấy thoải mái và tin tưởng vào doanh nghiệp. VDC cần
hỗ trợ các đại lý, cửa hàng các tài liệu hướng dẫn, các chỉ tiêu chất lượng,
các bảng giá thống nhất.
+ Tích cực tham gia các hoạt động xã hội, vì cộng đồng, xoá đói
giảm nghèo…
3.2.8 Đa dạng và linh hoạt trong các chính sách giá cước
Một trong các phương pháp cạnh tranh mà các đối thủ của VDC
thường áp dụng là giảm giá cước dịch vụ.
- Song song với lộ trình giảm cước, VDC cần liên tục thực hiện đa
dạng hoá các gói cước để cho khách hàng lựa chọn nhằm thoả mãn tốt nhất
nhu cầu của họ, thể hiện tư duy hướng các dịch vụ về phía khách hàng.
- Tập trung thực hiện các chính sách giá phù hợp để tạo khách hàng
trung thành, khách hàng lớn và thu hút thêm các khách hàng mới.
- Chính sách giá cước, thị trường vừa thống nhất trong chính sách
vừa linh hoạt theo biến động của thị trường. Chính sách giá cước, dịch vụ
cần thay đổi mạnh mẽ theo hướng cung cấp dịch vụ trọn gói, tích hợp dịch
vụ, giải pháp về thông tin cho khách hàng.
3.3 Một số kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị với Tập đoàn VNPT
Nhằm tạo điều kiện để VDC thực hiện tốt nhiệm vụ là đơn vị chủ
đạo kinh doanh dịch vụ GTGT Internet của Tập đoàn, VNPT cần xem xét
thực hiện một số nội dung sau:
+ Đẩy nhanh tiến trình phê duyệt các dịch vụ mới, các dịch vụ gia
tăng trên Internet của Công ty cũng như giảm thiểu đầu mối liên quan cho
phép khai thác dịch vụ mới trên mạng.

đảm bảo cho các doanh nghiệp tham gia thị trường Internet, GTGT
Internet cạnh tranh trên cơ sở phát triển chung của thị trường.
+ Nhà nước cần đẩy mạnh sự nhận thức rõ hơn vai trò, tác dụng của
các dịch vụ GTGT Internet đối với sự phát triển kinh tế xã hội của đất
nước trong bản thân các Bộ, ngành, các nhà thiết lập chính sách
+ Hoàn thiện lại hệ thống pháp luật hiện nay về dịch vụ GTGT
Internet theo hướng giảm thiểu các thủ tục hành chính phiền hà cho doanh
nghiệp, cho đối tượng sử dụng dịch vụ.
+ Có chính sách giao cho Doanh nghiệp Nhà nước chủ động quy
định chế độ tiền lương theo lợi nhuận của công ty.

KẾT LUẬN
Thị trường viễn thông hiện nay đang cạnh tranh “quyết liệt và nóng
bỏng” nhất là các dịch vụ GTGT giữa các doanh nghiệp viễn thông trong
nước và một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đòi hỏi Công ty
Điện toán và Truyền số liệu (VDC) phải đổi mới tổ chức, kinh doanh cho
phù hợp với bối cảnh hiện nay và xu thế thời đại. Việc nghiên cứu các kinh
nghiệm kinh doanh và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các
tập đoàn BCVT thế giới, thực trạng năng lực cạnh tranh của VDC để đề
xuất các giải pháp “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Điện toán