HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

HOÀNG THỊ GIANG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS.NGƯT BÙI XUÂN PHONG HÀ NỘI - 2012

chính Việt Nam đã có 44 công ty cung cấp dịch vụ chuyển phát và các công ty Bưu chính
nước ngoài đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Thị trường dịch vụ Bưu chính là
một thị trường không thuần nhất, cạnh tranh, hội nhập và phát triển không ngừng theo công
nghệ hiện đại. Bưu chính đang phải đối mặt với xu hướng phân chia thị trường. Khách hàng
không còn phải trung thành với một nhà cung cấp dịch vụ nào mà có thể lựa chọn một nhà
cung cấp dịch vụ bất kỳ mang lại nhiều lợi ích hơn cũng như dịch vụ tốt hơn cho họ. Nhu
cầu và đòi hỏi của khách hàng (KH) ngày càng cao và đa dạng. Vậy làm thế nào để giữ
khách hàng trung thành và thu hút được khách hàng mới thì doanh nghiệp cần phải làm tốt
công tác quản lý quan hệ khách hàng bằng cách cần nắm bắt được các nhu cầu của KH và
đưa ra được biện pháp đáp ứng tốt nhất những yêu cầu đó.
Hoạt động “Quản trị quan hệ khách hàng” (Customer relationship management –
CRM) có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung và
Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) nói riêng. Lợi ích lớn nhất của CRM là xây
dựng mối liên hệ tốt hơn với các khách hàng hiện tại, và thông qua đó: Tăng doanh thu bán
hàng nhờ vào việc chọn đúng thời điểm, dự đoán được nhu cầu khách hàng dựa vào các xu
hướng đã được xác định trước đó. Đã có một số đề tài, công trình nghiên cứ khoa học về
vấn đề này, tuy nhiên vẫn còn mang tính bao quát, tổng thể hoạt động Marketing, công tác
quản trị KH của một số doanh nghiệp nói chung chứ chưa đi sâu nghiên cứu về quản trị
quan hệ KH tại VNPost.
Trước những vấn đề nêu trên, việc nghiên cứ đề tài “Quản trị quan hệ KH tại
VNPost” là hết sức cần thiết có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn. Kết quả nghiên cứu đề tài
sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động quan hệ KH của VNPost - một lĩnh vực then chốt để
VNPost có thể giữ vị trí số một về thị trường Bưu chính Việt Nam và phát triển mở rộng thị
trường quốc tế.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện một số vấn
đề về lý luận KH và quản trị quan hệ KH nói chung, VNPost nói riêng trong điều
kiện nền kinh tế cạnh tranh và hội nhập quốc tế.
Về mặt thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng KH và công tác quản trị quan hệ
KH của VNPost. Căn cứ vào nhu cầu, thị hiếu của KH, các chính sách quản trị quan
Chương 1: LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. Khách hàng
1.1.1. Khái niệm
Khách hàng là người đưa đến cho chúng ta những mong muốn của họ. Nhiệm vụ của
chúng ta là phải xử lý các mong muốn đó như thế nào để làm lợi cho khách hàng và cả cho
công ty .
KH là nhóm đối tượng có nhu cầu và mua một sản phẩm, dịch vụ. Trong tiến trình
chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ canh tranh và xu
thế hội nhập kinh tế quốc tế, tự do thương mại, thì công ty phải có quan điểm đầy đủ, bao
quát hơn về KH. Đó là:
KH không đơn thuần là những người mua hàng của công ty, mà rộng hơn, KH còn là
những người mà mình phục vụ, những người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ của
công ty. Như vậy, đối với mỗi công ty luôn có hai loại KH: KH bên trong và KH bên ngoài.
KH bên trong là đội ngũ lãnh đạo, các cán bộ kỹ thuật, nhân viên…. KH bên ngoài là tất cả
những người đã, đang và sẽ mua sản phẩm, dịch vụ của công ty.
1.1.2. Phân loại
Phân loại khách hàng (class customer/client) là cách mà người bán chia khách hàng có
cùng đặc trưng thành một nhóm. Phân loại KH theo tiêu thức sau:
- Căn cứ vào nguồn lợi khách hàng đem lại cho công ty gồm: Khách hàng siêu việt,
khách hàng lớn, khách hàng vừa, khách hàng nhỏ, khách hàng không tích cực, khách hàng
tiềm năng, KH còn đang tìm kiếm, KH khác.
- Căn cứ vào đối tượng sử dụng:Khách hàng là cơ quan hành chính sự nghiệp,
khách hàng là các doannh nghiệp, khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng.
- Căn cứ vào địa lý hành chính: khách hàng bản địa (khách hàng thành phố, khách
hàng thị trấn và khách hàng nông thôn), khách hàng quốc tế.
- Tiêu thức khác: khách hàng bên trong, khách hàng bên ngoài.
1.1.3. Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp

+

Đặc điểm
sản phẩm,
dịch vụ
+

Sự tiện
lợi khi
dùng
+
Sự tin tưởng vào
công ty, vấn, hỗ trợ
dành cho KH
(1.2)
Như vậy, để có thể dễ dàng hơn trong việc đáp ứng các mong muốn của KH, công ty
cần phải thực hiện đồng bộ rất nhiều các hoạt động.
1.2. Quản trị quan hệ KH
1.2.1. Khái niệm
“CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra doanh thu, lợi nhuận tốt nhất và sự
thoả mãn của KH bằng việc tổ chức hoạt động xoay quanh sự phân đoạn KH, khuyến khích
các ứng xử làm hài lòng KH và thực hiện quá trình hoạt động lấy KH làm trung tâm”.
Theo www.CRMGuru.com, một tổ chức chuyên thực hiện các hoạt động tư vấn về
CRM, cho rằng: “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm chọn lọc và quản lý các mối
quan hệ đáng giá nhất. CRM đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một văn hoá, một triết lý
kinh doanh lấy KH làm trung tâm để hỗ trợ có hiệu quả cho quá trình marketing, bán hàng
và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng CRM có thể đảm báo việc quản lý quan hệ KH hiệu


những dạng khác nhau của hình thức quan hệ KH. Hay, công ty không bán những sản phẩm
dịch vụ mà công ty chỉ bán lợi ích, giải pháp cho KH. Thông qua sự trao đổi này năng lực
của nhà cung cấp được chuyển một phần vào quá trình tạo ra giá trị cho KH .
Kinh doanh không chỉ là bán một sản phẩm mà đó là việc sử dụng năng lực của một
người để hỗ trợ một mối quan hệ trong suốt thời gian tồn tại của nó. Chính vì vậy, CRM
biểu thị một sự chuyển dịch hai chiều: một chiều là sự chuyển dịch từ suy nghĩ “chỉ để giao
dịch” sang suy nghĩ “chỉ để quan hệ” và chiều kia là suy nghĩ “dựa trên sản phẩm” sang suy
nghĩ ‘dựa trên năng lực”.
Cơ sở thứ 3, trách nhiệm của nhà cung cấp: Đối với một công ty, chỉ thoả mãn nhu
cầu KH đã biểu lộ ra là chưa đủ mà cần phải phát hiện ra các nhu cầu chưa được khám phá
của KH và đặc biệt là các nhu cầu trong tương lai của họ.
1.2.3.2. Các yếu tố trong quản trị quan hệ KH
Quan hệ KH là một tài sản của công ty nên quan hệ KH càng phát triển được thì tài
sản của công ty càng lớn. Các yếu tố trong quản trị quan hệ KH bao gồm:
 Trao đổi nguồn lực:
Trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng, thì nhà cung cấp và doanh
nghiệp chuyển giao năng lực cho nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình. Các nguồn lực
đó bao gồm tình cảm, suy nghĩ và hành động, trao đổi theo thứ bậc.
Trao đổi nguồn lực dựa trên cơ sở: Thứ nhất, tăng sự tham gia của KH bằng cách
giành được sự chú ý, quan tâm của KH càng nhiều càng tốt. Thứ hai, chiếm được tình cảm
của KH từ ấn tượng ban đầu và trong suốt quá trình quan hệ. Thứ 3, chiếm được suy nghĩ
của KH. Thông tin cung cấp cho KH một cơ sở hay một quy trình định hướng quan trọng để
hoạt động. Sau đó KH tự đầu tư năng lực của mình vào mối quan hệ và sẽ biết cách hành
động hiệu quả. Thứ tư, hành động hay nói cách khác là giành lấy cái ví của KH.
 Cấu trúc của một mối quan hệ.
Cấu trúc của các mối quan hệ (xem hình 1.3).

dịch vụ sau
bán hàng
Tìm hiểu nhu
cầu, tư vấn,
giao dịch
1.2.5.1. Câu chuyện thành công với CRM của công ty A&M
Bài học kinh nghiệm:
Phải có một người lãnh đạo, người hiểu được những vấn đề khó khăn và nhận thức
được lợi ích của việc ứng dụng CRM. CRM không chỉ thuần túy là áp dụng các công nghệ
mà là một chiến lược kinh doanh kết hợp chặt chẽ giữa marketing, dịch vụ, bán hàng và
công nghệ thông tin. Thực hiện đồng bộ từ quản trị cấp cấp cao đến những người trực tiếp
bán hàng.
Cần tránh sự hiểu lầm rằng việc triển khai một hệ thống CRM chỉ đơn giản là xây
dựng hay mua một phần mềm và cài đặt nó mà việc lựa chọn công nghệ và phát triển phần
mềm CRM gắn liền với lý thuyết về khách hàng như: khách hàng được phân nhóm như thế
nào, chu kỳ của mối quan hệ giữa KH với doanh nghiệp ra sao hoặc dữ liệu khách hàng nào
được thu thập, lưu trữ. Công nghệ thông tin áp dụng trong CRM là một hệ thống tích hợp
gồm công nghệ lưu trữ, phân tích và khai thác dữ liệu, tương tác đa phương tiện với KH.
1.2.5.2. Bài học kinh nghiệm của Bưu chính Mỹ.
Bài học kinh nghiệm.
USP sẽ mở rộng các thông số hiệu suất hiện nay với các đánh giá phù hợp hơn với
các khách hang và các kết quả doanh thu. Đồng thời USP sẽ điều chỉnh để thích hợp với các
nhu cầu đang thay đổi của khác hang để phát triển và kinh doanh. USP sẽ phát huy những
điểm mạnh để tạo giá trị mới và để thực hiện điều đó USP sẽ kết hợp công nghệ mới và
những mục tiêu mới để phát triển dịch vụ bưu chính cho các thế hệ tương lai.
1.2.5.3. Bưu chính Australia (Australia Post)
Bài học kinh nghiệm:

Cơ cấu tổ chức quản lý của VNPost bao gồm:
- Hội đồng thành viên: Hội đồng thành viên Tổng công ty là đại diện theo ủy quyền
của chủ sở hữu Nhà nước tại TCT.
- Ban Kiểm soát viên: TCT có ba kiểm soát viên do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm
với nhiệm kỳ không quá 3 năm.
- Tổng giám đốc, phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và phòng ban giúp việc.
- Các đơn vị trực thuộc, hạch toán phụ thuộc công ty mẹ - VNPost gồm: 63 Bưu điện
tỉnh, thành phố và Công ty Phát hành báo chí Trung ương.
- Khối các công ty con: là công ty do Tổng công ty nắm giữ quyền chi phối, được tổ
chức dưới hình thức là công ty trách nhiệm hữu hạn.
- Khối các công ty liên kết: là các công ty có vốn góp không chi phối của Tổng
công ty Bưu chính Việt Nam hoặc các công ty tự nguyện liên kết.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh tại VNPost
2.1.3.1. Tình hình về nguồn nhân lực
- Số lượng: Sau khi chia tách tổng số lao động của VNPost là 50.454 người, trong đó
lao động hợp đồng dài hạn là 29.010 người. Cuối năm 2009 đầu năm 2010 TCT tổ chức sắp
xếp lại mạng lưới và lao động, tổng số lao động nghỉ chế độ dưới mọi hình thức là 5.108
người. Đến tháng 7 năm 2010 sau khi thực hiện sắp xếp lại lao động trên toàn mạng lưới,
tổng số lao động giảm xuống còn 42.777 người.
Bảng 2.1: Tổng hợp số lao động của VNPost
Chỉ tiêu Năm 2009 2010 Năm 2011
Tổng số 50.454

49.199

42.777


2.1.3.2. Tổ chức mạng lưới
- Mạng Bưu cục: gồm có 16.436 điểm giao dịch.
- Mạng vận chuyển bưu chính gồm: Mạng vận chuyển trong nước và quốc tế.
2.1.3.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh
Sau khi chia tách bưu chính viễn thông, VNPost đi vào hoạt động độc lập, các dịch vụ
bưu chính chuyển phát được xác định là các dịch vụ cốt lõi. VNPost đã triển khai đồng bộ nhiều
giải pháp như: đổi mới trong phương thức kinh doanh, đổi mới cung cách phục vụ khách hàng;
điều chỉnh cước dịch vụ thư cơ bản và một số dịch vụ bưu chính, tăng cường công tác quảng
cáo, tiếp thị, bán hàng (Tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận được nêu Bảng 2.4)
Bảng 2.4. Tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPost
ĐV: tỷ đồng doanh số, % tăng trưởng
Chỉ tiêu 2009 2010
Tăng
trưởng
2011
Tăng
trưởng

TỔNG DOANH THU 8.078

8.479

104,9

8.530

100,6


Công ty liên kết (theo tỷ lệ vốn góp)

500

549

109,8

641

116,8

TỔNG CHI PHÍ 7.874

8.478

107,7

8.721

102,8

Công ty mẹ - BCVN 6.926

7.478

108,0

7.676


Công ty mẹ - BCVN 137

(59)(276) Chênh lệch thu chi công ty mẹ

không bao gồm trợ cấp công ích

(1.286)

(1.074)

83,5

(1.021)

95,1

Công ty con 53

37

69,8

30

Căn cứ vào đối tượng tiêu dùng: Nhóm khách hàng đặc biệt, nhóm khách hàng lớn,
nhóm khách hàng doanh nghiệp đặc biệt, nhóm khách hàng là các đại lý, nhóm khách hàng
là người tiêu dùng cuối cùng.
Căn cứ vào dịch vụ tiêu dùng: Nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ chuyển phát, nhóm
khách hàng sử dụng dịch vụ tài chính bưu chính, nhóm khách hàng sử dụng các dịch vụ khác
Căn cứ vào tiêu chí khác: KH bên trong của VNPost và KH bên ngoài.
2.2.2. Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
2.2.2.1. Cơ sở dữ liệu
 Nguồn thu thập thông tin KH:
Nguồn thông tin KH của VNPost về cơ bản chủ yếu từ đội ngũ giao dịch viên, nhân
viên tiếp thị bán hàng, bưu tá, cộng tác viên, đại lý Bưu điện được cập nhật hàng ngày,
hàng tuần với hình thức giản đơn như: trên các ấn phẩm, phiếu yêu cầu sử dụng dịch vụ, sổ
sách phát trả, sổ theo dõi KH bằng cách viết tay, hoặc được cập nhật vào hệ thống phần
mềm khai thác dịch vụ.
 Nội dung cơ sở dữ liệu KH của VNPost.
Với khách hàng là cơ quan, doanh nghiệp nội dung thông tin chủ yếu gồm: tên cơ
quan, doanh nghiệp, địa chỉ, điện thoại, loại dịch vụ, nhóm khách hàng, mức doanh thu, loại
hình kinh doanh, người có quyền quyết định, tình hình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Đối với khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình gồm các thông tin họ tên, địa chỉ,
điện thoại, fax, email, doanh thu, loại KH.
Dựa vào thông tin sơ cấp từ các nguồn thu thập về, Ban giá cước tiếp thị thực hiện
phân nhóm KH dựa trên các tiêu chí về mức doanh thu mà KH mang lại cho VNPost. Để
phân loại nhóm KH, VNPost đã đưa ra khung về mức doanh thu dịch vụ như sau :
Từ 1.000.000đ đến 5.000.000đ/tháng
Trên 5.000.000đ đến 15.000.000đ/tháng
Trên 15.000.000đ đến 50.000.000đ/tháng
Trên 50.000.000đ đến 100.000.000đ/tháng
Trên 100.000.000đ/tháng
2.2.2.2. Chính sách Marketing

Thứ nhất, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Thứ hai, VNPost và Công ty cổ phần Truyền thông Quảng cáo Bưu chính
(MediaPost) đã bắt tay hợp tác.
Thứ 3, Thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng qua hệ thống call centren
Thứ 4, Chăm sóc khách hàng trước khi cung cấp, trong khi cung cấp và sau khi cung
cấp dịch vụ.
Thứ 5, Thiết kế các dịch vụ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng lớn.
2.2.2.4. Hệ thống tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách hàng
Bộ phận giải quyết chính là đội ngũ giao dịch viên, phòng nghiệp vụ Bưu điện
tỉnh/thành. Nội dung hính khiếu nại gồm: Khiếu nại về chất lượng dịch vụ, chất lượng phục
vụ, cước phí dịch vụ và các khiếu nại khác.
2.2.3. Công nghệ CRM
VNPost chưa có phần mềm riêng biệt cho công tác CRM mà các thông tin, dữ liệu
khách hàng khai thác trên các phần mềm khai thác dịch vụ như: nhóm khách hàng sử dụng
vụ tài chính thì được quản lý phần mềm CT2003, phần mềm khai thác chuyển phát nhanh –
EMS, phần mềm khai thác dịch vụ Bưu kiện – BK2007 phần mềm hỗ trợ công tác điều
chuyển luồng tiền – CFM.
2.2.4. Khách hàng bên trong của VNPost
VNPost có nhóm khách hàng bên trong gồm: Nhóm khách hàng lao động trực tiếp
trên dây chuyền cung ứng dịch vụ, nhóm khách hàng là những nhà quản trị. nhóm khách
hàng là những bộ phận phòng ban không trực tiếp cung ứng dịch vụ. Do đặc điểm sản xuất
kinh doanh dịch vụ mang tính chất dây truyền nên khách hàng bên trong của VNPost có mối
quan hệ mật thiết với nhau, bộ phận này sẽ ảnh hưởng tới bộ phận khác.
2.3. Đánh giá chung hoạt động CRM tại VNPost
2.3.1. Những kết quả đạt được
Thứ nhất, Tư duy kinh doanh lấy KH làm trung tâm, chủ động tìm kiếm, KH.
VNPost quản lý khách hàng theo cơ sở phân cấp quản lý, đảm bảo tất cả các khách hàng của
VNPost đều được chăm sóc chu đáo. VNPost xây dựng hệ thống khách hàng thân thiết và

cho khách hàng, trình độ học của giao dịch viên, nhân viên bán hàng còn yếu.
Thứ 3. Ảnh hưởng có cơ chế kinh doanh cũ, KH đã ấn tượng với bưu điện là doanh
nghiệp độc quyền, VNPost hướng tới KH thì gặp khó khăn rất lớn là xoá bỏ ấn tượng không
tốt của KH về Bưu điện trước đây, đồng thời thực hiện xây dựng hình ảnh những người
phục vụ tận tuỵ với KH. Công tác quản lý còn bộc lộ nhiều vấn đề bất cập như: việc triển
khai các giải pháp và định hướng kinh doanh còn chậm, thiếu thống nhất; thụ động trong
quản lý, thiếu thực tiễn; thông tin về cạnh tranh, phân tích dự báo còn yếu; kiểm tra, kiểm
soát chưa được tổ chức thường xuyên; kỷ luật trong điều hành chưa thực hiện nghiêm túc.
Thứ 4, Chất lượng dịch vụ chậm được cải thiện. Việc phát triển thị trường, đa dạng
hóa dịch vụ ở nhiều nơi còn thiếu sự tích cực và chủ động, chưa khai thác hết tiềm năng thị
trường, thế mạnh của đơn vị, đặc biệt ở những địa bàn kinh tế trọng điểm. Các dịch vụ chưa
được thiết kế chuyên biệt hướng tới khách hàng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng,
đặc biệt là các khách hàng lớn; nhiều dịch vụ kinh doanh còn lỗ như dịch vụ thư, phát hành
báo chí, DataPost.
Chất lượng phục vụ còn nhiều bất cập, đặc biệt khâu giao tiếp với KH. Thái độ phục
vụ của giao dịch viên tại các điểm giao dịch còn thiếu lịch sự như: giao dịch viên còn ăn
uống trong lúc giao tiếp với khách hàng, không đeo thẻ, thái độ và tác phong thiếu nghiêm
túc, không thân thiện với KH, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và chăm sóc KH yếu,
việc bố trí quầy giao dịch chưa khoa học. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh
vực bưu chính lại làm rất tốt chất lượng phục vụ như: Bưu chính Viettel, SG Post, TNT.
Thứ 5, Quy trình khai thác và hệ thống quản lý một số dịch vụ, quản lý tài chính,
nhất là việc kiểm tra, kiểm soát của tất cả các cấp quản lý trên mạng lưới không thường
xuyên, vẫn còn những khiếm khuyết, tạo kẽ hở để nhân viên biến chất dễ dàng trục lợi,
chiếm dụng tiền, tài sản của khách hàng, Nhà nước.
Thứ 6, Đặc điểm của dịch vụ Bưu chính quá trình sản xuất gắn với quá trình tiêu thụ,
sản phẩm mang tính vô hình nên sự tham gia của KH vào quá trình tạo giá trị dịch vụ là
điều tất yếu. Trong quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch vụ bưu chínhthì vai trò của khách

Tổ chức kinh doanh định hướng KH thực hiện theo mô hình: tập trung và phân tán:
- Tập trung tại Trung tâm KH có nhiệm vụ xây dựng chiến lược, chính sách đối với
khách hàng toàn hệ thống, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu thị trường tại
các vùng thị trường trọng điểm nhằm ban hành các chính sách phù hợp. Triển khai công tác
tiếp thị trực tiếp các khách hàng lớn; tiếp tục theo dõi, điều chỉnh mức trích thưởng, chiết
khấu phù hợp với tình hình cạnh tranh trên thị trường. Xây dựng, rà soát, điều chỉnh giá
cước các dịch vụ phù hợp với điều kiện thị trường; trình Nhà nước phương án điều chỉnh giá
cước dịch vụ bưu chính phổ cập, BCCI, phát hành báo chí.
- Phân tán tại các đơn vị phụ thuộc là các Bưu điện tỉnh/thành phố. Các phòng khách
hàng hay phòng nghiệp vụ tại Bưu điện tỉnh/thành phố có trách nhiệm cụ thể hoá các chiến
lược của Tổng công ty.
Như vậy, theo mô hình này thì các vấn đề về chính sách KH sẽ được thực hiện từ trên
xuống, các đơn vị trong toàn mạng lưới thực hiện đồng bộ, thống nhất. KH dễ nhận biết giá
trị dịch vụ mà VNPost đã tạo cho KH. Các đơn vị thuộc VNPost cũng dễ dàng thực hiện
được các cam kết với KH về chất lượng dịch vu, các đơn vị có thể hỗ trợ nhau trong, chia sẻ
tài nguyên trên toàn mạng lưới.
3.2.1.2 Thu thập, phân tích thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh.
Thường xuyên hoặc định kỳ tiến hành phân tích và phân loại khách hàng theo tiêu chí
phân loại khách hàng.
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của VNPost, để có đối sách phù hợp nhằm duy trì, giữ
vững mối quan hệ với khách hàng, mở rộng và phát triển khách hàng mới.
VNPost kinh doanh trên chính nguồn thông tin khách hàng bằng cách cung cấp cho
các doanh nghiệp khác thực hiện chiến dịch “bưu chính marketing”. Bán hàng chéo (cross -
sell) và bán hàng nâng cấp (up - sell).
3.2.1.3. Phân loại khách hàng
Phân loại khách hàng VNPost dựa vào hai yếu tố là: giá trị hiện tại và lòng trung
thành của khách hàng. Sau khi cho điểm của từng yếu tố thì tổng hợp điểm và phân loại

mức phí nhất định. Kích thích mức độ sử
dụng. Các dịch vụ hỗ trợ được cung cấp
miễn phí. Quan tâm ở mức độ thấp hơn.
C - Lòng trung thành và giá trị hiện
tại ở mức trung bình.
- Yêu cầu sử dụng các dịch vụ
thông thường và tăng thêm
khuyến mại cùng một số chính
sách hỗ trợ.
Các chính sách được áp dụng nhằm gia
tăng lòng trung thành, gia tăng mức độ sử
dụng dịch vụ. Tạo ra nhiều cơ hội để sử
dụng các dịch vụ cơ bản và nâng cao. Cố
gắng kích thích nhu cầu sử dụng dịch vụ
bằng các hoạt động khuyến mại.
D Lòng trung thành và giá trị hiện
tại thấp, có thể coi đây là những
mối quan hệ cần phải thay đổi.
Chỉ yêu cầu sử dụng những sản
phẩm dịch vụ cơ bản.
Cung cấp các loại dịch vụ thông thườn và
một số các dịch vụ giá trị gia tăng thông
thường, hạn chế các dịch vụ hỗ trợ. Thực
hiện công tác quảng cáo, tiếp thị, thu hút
khách hàng đến với VNPost.
- Tạo ra các dịch vụ có giá trị mang lại lợi ích cho khách hàng: tăng cường “đào tạo”
khách hàng; lợi dụng sức lao động của khách hàng; chuyển giao năng lực.
3.2.2. Giải pháp về chiến lược tương tác với khách hàng
Với những hình thức tương tác truyền thống như: giao dịch trực tiếp, call centre;
email; website; marketing trực tiếp trên truyền hình, truyền thanh, tạp chí và báo; internet

Phát triển hệ thống chăm sóc khách hàng chung nhằm giải đáp những thắc mắc và những
yêu cầu cho tất cả các loại khách hàng. Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ.
Những giá trị khác biệt mang lại cho từng loại khách hàng:
Đối với khách hàng loại A: Chính sách cho nhóm khách hàng chủ yếu tập trung vào
gia tăng giá trị cảm nhận cho họ khi sử dụng dịch vụ bưu chính của VNPost. Khách hàng sẽ
cảm nhận được nhiều giá trị hơn khi được quan tâm, phục vụ với các chương trình đặc biệt.
Đối với khách hàng loại B: Các chính sách phục vụ cho nhóm khách hàng này tập
trung vào việc kích thích mức độ sử dụng.
Đối với khách hàng C: Giảm một số % cước sử dụng dịch vụ hàng tháng nếu có cước
cao liên tục.
Đối với khách hàng D: Nếu đã áp dụng các chính sách nhưng không có sự cải thiện
thì có thể trở thành khách hàng thông thường. Chỉ cần áp dụng chương trình quảng cáo
khuyến mại theo từng đợt.
3.2.4.2. Mô hình quản lý quan hệ khách hàng
Thứ nhất, Xây dựng mô hình tổ chức CRM (xem hình 3.1).
Thứ 2, Định biên lao động CRM (xem bảng 3.5)
Thứ 3, Hoạch định nguồn ngân quỹ cho CRM (xem bảng 3.6)
Thứ 4, Lựa chọn phần mềm CRM cho VNPost.
Thứ 5, Triển khai thực hiện ứng dụng phần mềm CRM.
Thứ 6, Đánh giá hiệu quả thực hiện CRM.



Quản lý 6

-

Phụ trách dữ liệu 20

-

Phụ trách hệ thống thông tin 20

-

Phụ trách trung tâm dịch vụ khách hàng 14

Trung tâm dịch
vụ khách hàng tại
Bưu điện tỉnh/TP
-

Phụ trách trực tiếp 64

-

Bộ phận Marketing 128

-

Bộ phận bán hàng 937


20%

3 Quảng cáo, tiếp thị, bán hàng, dịch vụ KH 205,875

36%

4 Đầu tư giải pháp phần mềm 33,180

6%

5 Máy móc thiết bị 77,420

14%

6 Dự phòng 56,810

10%

7 Chi phí khác 34,690

6%

Tổng 568,100(Nguồn: Tổng công ty Bưu chính Việt Nam)
3.2.4.3. Giải pháp về tổ chức và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và định hướng phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác tuyển dụng.
Cải thiện điều kiện lao động và nâng cao chất lượng môi trường làm việc tại các điểm
giao dịch, bưu cục, phòng ban. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, đánh giá, khen thưởng người lao

quản trị quan hệ KH, xác định cơ sở thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp, kiến nghị.
Thông qua kết quả nghiên cứu của luận văn có thể kết luận như sau:
1. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, môi trường cạnh tranh gay gắt; Việt nam
đang từng bước mở cửa nền kinh tế để hòa nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, việc
duy trì và phát triển lòng trung thành của KH là điều kiện đảm bảo cho sự tồn tại và phát
triển của các doanh nghiệp nói chung, VNPost nói riêng.