TIỂU LUẬN:
Quản trị nhân sự có mặt trong
bất kỳ một tổ chức hay một
doanh nghiệp nào LỜI MỞ ĐẦU
Từ xưa đến nay, con người không chỉ là thành viên của xã hội mà còn là
nhân tố rộng nhất, cách mạng nhất của quá trình sản xuất. Tầm quan trọng của yếu
tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức, dù chúng có tầm vóc
lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển
nhiên không ai phủ nhận được. Trong doanh nghiệp, mỗi con người là một thế giới
riêng biệt. Nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ
pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về lượng và chất nguồn nhân lực của doanh
nghiệp; đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong
doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nói
một cách cụ thể hơn: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt
động, những phương pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển
chọn, đào tạo, phát triển, động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả
nhất sức lao động.
1.2. Mục tiêu của Quản trị nhân sự:
Hoạt động quản trị nhân sự phải được định hướng theo 4 mục tiêu sau:
- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả
nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động của doanh nghiệp.
- Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm,giáo dục, động viên người lao động
phát triển văn hóa, nghề nghiệp, phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi
trường xã hội.
- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân sự là một lĩnh vực
quản trị doanh nghiệp và cũng còn là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu
quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện
mục tiêu kinh doanh.
- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Tổ chức thực hiện có
chất lượng, đánh giá đúng đắn, bố trí sắp xếp hợp lý nhân sự và tăng cường hoạt
động kiểm tra giám sát. Thông qua hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu cá nhân của họ về việc
làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách.
Tóm lại, quản trị nhân sự phải đạt được 2 mục tiêu tổng quát là: Sử dụng
hiệu quả yếu tố nhân lực và bồi dưỡng kịp thời, thường xuyên năng lực làm việc
của các thành viên trên tất cả các mặt.
1.3.Nội dung của quản trị nhân sự:
Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ
văn bản luật, ngoài luật, dự thảo kinh tế…
- Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.
2.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức
- Qui mô, cấu trúc tổ chức và loại hình kinh doanh của doanh nghiệp cũng
như số lượng công nhân trong các doanh nghiệp.
- Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ
gia đình và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.
- Các yêu cầu của công việc: về năng lực và tính chất công việc…
2.3. Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo:
- Thị trường lao động: sự trao đổi tiến tới các thoả thuận về mua bán sức lao
động, các yếu tố thị trường về cung-cầu, giá cả tiền lương…
- Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty.
- Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động,tay nghề ra sao, chỉ
vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa, có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn
hay không…
- Vai trò của công đoàn trong bảo vệ lợi ích người lao động. II. NỘI DUNG CỤ THỂ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH
NGHIỆP:
1. Hoạch định nhu cầu nhân sự:
1.1. Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các
nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
"đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".Hoạch định không phải là những con số cứng nhắc mà phải dựa trên những thay đổi của doanh nghiệp,của thị trường mà
đưa ra những hoạch định hợp lí hơn. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả
lời những câu hỏi sau:
Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan
hệ công việc trong cơ cấu.
- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng,
kỷ luật…)
Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
- Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
- Phong cách quản lý.
- Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
- Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực:
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân
lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với
nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự
dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện:
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;
- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
- Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư. Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:
Khi đánh giá, bạn cần phải:
- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế
hoạch.
- Xây dựng và duy trì được hình ảnh tốt đẹp của công ty tới tất cả đối tác
kinh doanh trong và ngoài nước.
- Cung cấp dịch vụ sau bán hàng và thực hiện công việc một cách cẩn thận để
đáp ứng nhu cầu hiện có hoặc sắp có của khách hàng cũng như các khách
hàng tiềm năng, khách hàng sắp tới.
- Giám sát và kiểm tra để đảm bảo khách hàng hài lòng với chất lượng sản
phẩm và việc giao hàng đúng thời gian.
- Cung cấp các thông tin phản hồi và xem xét tất cả những phàn nàn và sự
không hài lòng của các khách hàng.
- Tiếp cận khách hàng tiềm năng và phát triển việc kinh doanh.
- Phát triển ý tưởng và chiến lược cho các phòng: Quan hệ công chúng/
Event and Marketing / Phòng quảng cáo thật hiệu quả
- Thực hiện đề xuất có tính cạnh tranh và trình bày điều đó với khách hàng
thật ấn tượng để đạt được hiệu quả.
- Thực hiện/Phối hợp với đội ngũ tổ chức để chuyển ý tưởng/chiến lược
thành thực tế.
- Giữ liên lạc với khách hàng để báo cáo về các dự án,cơ hội kinh doanh mới.
- Báo cáo với Giám đốc hỗ trợ khách hàng
Yêu cầu:
- Bằng cử nhân, ưu tiên bằng thạc sĩ.
- Có hiểu biết sâu rộng về lĩnh vực Bán hàng quảng cáo, PR hoặc lĩnh vực
liên quan.
- Có kinh nghiệm về quảng cáo và ưu tiên có kiến thức về marketing.
- Ưa nhìn.
- Có khả năng lãnh đạo, lập kế hoạch, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian,
đàm phán, phân tích và quyết định dựa trên kinh nghiệm. - Có tính độc lập cao, tinh thần làm việc theo nhóm tốt.
- Là người tham vọng, có chiến lược và năng động.
thăng tíến trong công việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo.
Nhược điểm:
Dễ dẫn đến tình trạng trì trệ, lạc hậu, không cải thiện được chất lượng
của nhân lực.
Những người ứng cử nhưng không được tuyển chọn sẽ có tâm lý không
phục lãnh đạo, bất hợp tác, chia bè phái, khó làm việc.
- Nguồn từ bên ngoài: Tuyển nhân viên từ các hãng khác nhau hay các ứng
cử viên tự nộp đơn xin việc. Hình thức thu hút: Qua sự giới thiệu của cán
bộ công nhân viên, quảng cáo, qua trung tâm giới thiệu việc làm, tuyển sinh
viên tốt nghiệp từ các trường đại học, các hình thức khác…
Ưu điểm: Tạo điều kiện đổi mới và phát triển đội ngũ nhân lực của
doanh nghiệp.
Nhược điểm: Tốn chi phí, tốn công đào tạo, định hướng phát triển.
2.5.Quy trình tuyển dụng:
Quá trình tuyển dụng nhân sự là quá trình đánh giá những người dự
tuyển theo những khía cạnh khác nhau để có thể tìm ra những người phù hợp
với công việc. Có thể kết hợp sử dụng nhiều phương tiện, phương pháp khác
nhau để tuyển dụng nhân lực như: đơn xin việc, trắc nghiệm phỏng vấn…
Nội dung quy trình của tuyển dụng nhân sự thường được tiến hành theo
các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Trong bước này cần phải :
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, phân công trách nhiệm.
- Nghiên cứu các văn bản lien quan đến tuyển dụng của nhà nước của doanh
nghiệp.
- Xác định tiêu chuẩn lực chọn.
Mục đích của bước này là kiểm tra tính đúng đắn của các thông tin mà các
ứng cử viên đã cung cấp qua hồ sơ xin việc và phỏng vấn. Có thể sử dụng nhiều
cách như: điện thoại, thư thoại liên hệ trực tiếp với cơ sở đào tạo hoặc những nơi
mà người dự tuyển đã làm để thẩm tra.
Bước 8: Đánh giá về y tế và trình độ sức khỏe:
Đảm bảo cho người làm việc mới có sức khỏe đáp ứng được yêu cầu của
công việc và đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đối phó với tình hình người
lao động bị mất khả năng làm việc hay bị ốm…
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng:
Ra quyết định tuyển dụng đánh dấu chấm dứt cho quá trình tuyển chọn và
sự chấp nhận công việc của người được tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng của
doanh nghiệp là khác nhau căn cứ vào những chỉ tiêu nhất định mà doanh nghiệp
đặt ra.
Sau đây là quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FPT được đưa ra tham khảo:
Quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FPT:
Lựa chọn hồ sơ:
Vòng lựa chọn hồ sơ nhằm xem xét tính phù hợp của các hồ sơ
ứng viên so
với yêu cầu của vị trí cần tuyển dụng. Tất cả các ứng viên có hồ sơ đư
ợc lựa chọn sẽ được thông báo lịch thi viết trong vòng 7 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ.
Thi viết:
Các môn thi chung: áp dụng cho tất cả các vị trí, bao gồm:
o IQ
o GMAT
o Tiếng Anh
Các môn thi chuyên môn:
o Chuyên môn: tuỳ theo từng vị trí tuyển dụ
buổi phỏng vấn này, Công ty có thêm các thông tin để đánh giá xem
ứng viên có
thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển hay không. Một số vấn đ
ề
chính Công ty thường xem xét đến như: khả năng giao tiếp, khả năng làm vi
ệc
(độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả n
ăng tư
duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình họ
c
tập, kinh nghiệm, kỹ năng Trong bu
ổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể
hỏi Công ty các vấn đề liên quan. Tuỳ từng ứng viên và vị trí có thể có nhiều h
ơn
một buổi phỏng vấn. Tất cả các ứng viên tham gia phỏng vấn sẽ đư
ợc Công ty
thông báo kết quả trong vòng 10 ngày kể từ ngày phỏng vấn.
Thoả thuận hợp đồng:
Các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ đư
ợc hẹn tiếp một buổi
đến thoả thuận về hợp đồng lao động và các vấn đ
ề liên quan, bao gồm: loại hợp
đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc…
Mọi việc tiếp theo được thực hiện theo hợp đồng lao động và hư
ớng dẫn của
cán bộ phụ trách trực tiếp và cán bộ Nhân sự.
3. ĐÀO TẠO:
3.1. Khái niệm:
Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự
Làm rõ các mối liên hệ.
Không giới hạn việc đào tạo.
Đánh giá kết quả.
3.4.Các phương pháp đào tạo trên thế giới: Hiện nay, theo những số liệu tổng hợp, trên thế giới tồn tại 8 phương pháp đào tạo:
Formal classes: Đào tạo thông qua hình thức trường lớp
360o Feedback: Là một chuỗi phản hồi từ người này qua người khác để thu
về kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân mình.
Mentoring: Đây là quá trình học hỏi lẫn nhau giữa người nhiều kinh
nghiệm và người ít kinh nghiệm hơn trong một tổ chức/ công ty.
Action Learning / Outdoor challenges: Đào tạo qua những hoạt động ngoại
khóa, qua những trò chơi vận động.
Job Assignment: Đây là phương pháp đào tạo qua trải nghiệm. Sẽ có những
đầu việc được đưa ra và mỗi người sẽ lựa chọn công việc phù hợp với sở
thích và năng lực của mình và thực hiện những công việc đó. Sẽ có người
hướng dẫn và giám sát.
Reflection: Những người được đào tạo được coi là những người tập sự và
có người theo dõi. Vai trò của người theo dõi là sẽ ghi lại những công việc
và quá trình thực hiện công việc của người tập sự. Qua những ghi chép này,
vào cuối kỳ tập sự, người tập sự sẽ được xem cuốn băng quay lại chính
mình và phân tích chúng.
Leadership Culture workshops: Đào tạo qua việc tổ chức các buổi hội thảo
và những người được đào tạo sẽ trở thành người tổ chức, người lãnh đạo.
Shared resources: Là cách chia sẻ nguồn tài liệu, tri thức. Tất cả sẽ cùng
tập hợp và chia sẻ những tài liệu mà mình có tạo thành một kho kiến thức
chung để cùng đọc và suy ngẫm, thảo luận.
Ở đây, chúng ta sẽ đề cập sâu về phương pháp Mentoring qua mô hình
được áp dụng ở Học viện lãnh đạo – FLI – thuộc Fsoft của tập đoàn FPT.
các chỉ số như số cuộc gặp được thiết lập, effort của các bên, hiệu quả của những
lần trao đổi được đo đạc ở mức độ tương đối, những thành viên tích cực được
vinh danh & trao thưởng.
Những lợi ích: Tham gia mentoring, mọi người đều nhận thấy, không chỉ mentee học hỏi
được từ mentor, mà còn học được từ những mentee khác và đặc biệt, mentor cũng
có thêm kinh nghiệm nhờ chính những mentee của mình. Những vấn đề rắc rối
được tư vấn cách giải quyết, những câu hỏi được gợi mở câu trả lời, những mối
quan tâm chung được chia sẻ không chỉ trong công việc, mà cả trong cuộc sống.
Vận hành mentoring cũng có chi phí thấp hơn nhiều so với các lớp đào tạo
kỹ năng truyền thống. Vì là một chương trình informal, mentoring được hỗ trợ
kinh phí cho việc trao đổi gặp gỡ mentor – mentee một cách hợp lý, ngoài ra
mentoring có thể tận dung được các tools 2.0 như blog, forum… cho việc trao đổi
vấn đề, chia sẻ thông tin.
Và những khó khăn:
Thành công của chương trình dựa trên chính bản thân mentor, mentee. Nếu
họ là những người cởi mở, có mối quan tâm chung, sẵn sàng chia sẻ, biết lắng
nghe và tôn trọng ý kiến cá nhân, mối quan hệ sẽ phát triển rất tốt đẹp và sẽ rất
hữu ích cho không chỉ mentee mà cả mentor.
Đa phần đối tượng tham gia chương trình đều là cán bộ quản lý, thời gian
khá eo hẹp. Việc này dẫn đến một hạn chế là cả hai phía khó bố trí thời gian cho
nhau, đôi khi các thành viên còn chưa chủ động ở điểm này. Chính vì mentoring là
mối quan hệ linh hoạt và “inforrmal” nên việc duy trì rất phụ thuộc vào chính
những người tham gia chương trình. Các quy định, chế tài tỏ ra không hiện thực &
hiệu quả. Nếu bản thân những người tham gia chương trình không nhận thức được
ý nghĩa và có nhu cầu chia sẻ thực sự, họ sẽ nhanh nản và tự động rút lui hoặc bị
đào thải khỏi chương trình.
TT Các bước tiến hành Người thực hiện
6.
Hỗ trợ quá trình trao đổi của mentor và mentee Điều phối
7.
Lập báo cáo định kỳ Điều phối
8.
Họp Midterm review Điều phối + mentor + mentee
9.
Đánh giá, kết thúc chương trình Điều phối + mentor + mentee Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại
hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công
lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.
Các hình thức phân công lao động:
- Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính
chất quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho
phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ
chuyên môn của công nhân.
- Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức
tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và
phức tạp (chia theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại
công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ
lành nghề của công nhân.
- Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công
nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm
nhận. Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh
tế, kỹ thuật, hành chính Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao
động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính
được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ.
5.Đánh giá nhân sự:
- Người đó đã thực hiện nhiệm vụ được giao như thế nào ?
- Anh ta có khả năng thực hiện những công việc quan trọng hơn không ?
- Khả năng giới hạn của anh ta đến đâu ?
- Ai có thể thay thế anh ta?
Để khẳng định mức độ đạt được các tiêu chuẩn đó cần xây dựng hệ thống
câu hỏi chính trong phiếu đánh giá. Sau khi thu thập thông tin, những người có
trách nhiệm sàng lọc thông tin, rút ra kết luận cần thiết về năng lực của người cần
được đánh giá và kết luận các mức độ: xuất sắc, giỏi, trung bình, kém.Những nhân
viên kém không được xét đề bạt mà cần được đào tạo, đào tạo lại.
Phương pháp 2: Phương pháp tổng hợp:
Bao gồm nghiên cứu tiểu sử, đánh giá các thông tin thu nhận được, sát hạch
(viết ,vấn đáp) - Nghiên cứu tiểu sử bao gồm: trình độ văn hóa,các mối quan hệ gia đình,tình
trạng sức khỏe,nhu cầu,sở thích chủ yếu, trí tuệ ,trình độ giao tiếp . . .
- Đánh giá các thông tin thu thập: sàng lọc thông tin,phân loại thông tin và
giữ lại những thông tin chủ yếu, xác đáng, từ đó phân tích rút ra kết luận
đánh giá. Các kết luận đánh giá hàng năm phải được ghi chép, lưu trữ trong
hồ sơ nhân viên làm cơ sở để đánh giá nhân viên.
- Sát hạch nhân viên: có thể sử dụng 2 hình thức sát hạch
+ Sát hạch viết: mỗi người được giao tự dự thảo một đề án, một báo cáo
hoặc một văn bản giao dịch.
+ Sát hạch vấn đáp: được thực hiện bằng các hình thức: tọa đàm, phỏng
vấn, tranh luận nhóm.
Phương pháp 3: Thang đo đánh giá đồ họa:
- Ghi chép sổ sách cẩn thận.
- Có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ.
- Không tiếp thu phê bình…
Người đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu họ cảm thấy phù hợp với đối tượng
đánh giá.
Phương pháp 5: Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và
phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi
cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này
được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Phương pháp 6: Các phương pháp so sánh:
Đó là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện
công việc của từng người với những đồng nghiệp trong bộ phận. Sự so sánh này
Chất lượng công việc 5 4 3 2 1
Tính tin cậy 5 4 3 2 1
Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1
Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1
Thái độ 5 4 3 2 1
Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công
việc tổng thể) của từng người lao động. Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau
đây là 2 phương pháp thường được sử dụng:
- Phương pháp phân phối bắt buộc: phương pháp này đòi hỏi người đánh giá
phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo
2 Huyền 3 4 2 2
3 Hương 4 3 3
4 Hạnh 4 4
5 Hưng 6
6 Thành
Copyright: Tài liệu đại học ©