Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
Bạn hay Thù? (Phần cuối)

Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các học giả,
những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy được hai quan điểm khác
nhau về vấn đề nhân sự. Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối,
quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và
giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt
chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu
quả. Và việc khắc phục những kiểu phòng quản trị nhân sự như vậy thì “dường như
phải cần tới nha sĩ”, đó là theo lời của David Sirota – tác giả của cuốn “
The
Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers
What They Want” do trường Wharton xuất bản. Và khi những người được yêu
cầu đánh giá chất lượng về những bộ phận chức năng khác nhau trong chính công ty
họ thì David Sirota đã nhận xét thêm: “công nghệ thông tin và quản trị nhân sự liên
tục là những phòng bị đánh giá thấp nhất".
Một hệ thống hai chiều
Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển hơn mười năm
qua cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành một “trợ tá cho quản lý” và ngày
càng được quan tâm hơn bằng việc thực hiện nhiều hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ
các yêu cầu của những người lao động.
Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại nói nó
“đang ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng. Ngày nay, mô hình phổ biến nhất
trong các tập đoàn lớn đó chính là đội ngũ nhân viên nòng cốt chuyên môn thực sự
giỏi và ít hơn, còn thì đa số những người trong quản trị nhân sự được phân bổ về các
tổ chức nhân sự trong toàn công ty. Và mối quan hệ thể hiện việc báo cáo của họ có
thể được báo cáo với cả giám đốc điều hành sản xuất cũng như với cả giám đốc quản

phần không thể thiếu đối với chức năng quản trị nhân sự, dẫu cho nó dường như
không được mong muốn xảy ra.”
Còn Kevin Sullivan, một tư vấn lợi ích người lao động tại hãng IBM thừa
nhận những lý lẽ về quản trị nhân sự thành kiến với việc quản lý, nhưng những điểm
đối với tiến trình yêu cầu đáp ứng của công ty thì chỉ như một sự nỗ lực nhằm “duy
trì được toàn vẹn hệ thống”. Một khi những người lao động sử dụng quyền của họ để
thách thức đối với một cách thực hiện tồi, một quyết định về lương hoặc những vấn
đề về con người khác thì thách thức đó phải được quản lý theo một trong hai cách:
hoặc thông qua sự bổ nhiệm một điều tra viên, trao cho người đó trách nhiệm quản lý
nhằm nắm bắt được sự phàn nàn của người lao động, hoặc thông qua một sự xét
duyệt tổng thể. Việc tổng thể này hiện đang có hiệu lực ở Mỹ, đó là dựa vào những
người lao động, bao gồm năm người khác nhau – ba người lao động và hai nhà quản
lý, tất cả họ đều được lựa chọn hết sức ngẫu nhiên – để cùng nghe các trường hợp
của nhau và đưa ra một quyết định. “Hệ thống đó nếu được sử dụng thì chắc chắn
những người lao động của chúng ta sẽ không còn e ngại khi nói về tương lai sắp tới
của chính họ.”
Nhưng cũng theo Sullivan thì trong nhiều công ty, những người lao động
thường nhận thấy hợp đồng xã hội giữa công ty với nguồn lao động của nó không tồn
tại được lâu và đó là do: “những người lao động giờ đều rất giỏi. Thế nên, cái các
công ty phải làm đó là đưa ra một dẫn chứng thuyết phục cho các cá nhân để giải
thích được tại sao anh ấy hoặc cô ấy nên muốn làm việc ở đây. Trong trường hợp của
chúng tôi, chúng tôi nhấn mạnh về việc đào tạo kỹ năng, những lựa chọn linh hoạt về
nơi làm việc (kể cả làm việc tại nhà), sự cam kết về nhiều mặt, việc tập trung vào sự
phân biệt thực hiện, các công nghệ mới hiện đại và cả sự phát triển lãnh đạo tại công
ty chúng tôi. Và bạn cũng phải chỉ cho những người lao động thấy được các cơ hội
có đang tồn tại.”
Còn theo Mark Bieler, điểm mấu chốt ở đây là “chất lượng của các chức năng
quản trị nhân sự tương quan nhiều hơn bất kỳ điều gì tới chất lượng văn hóa và quản
lý mà chính nó đang hỗ trợ. Thế nên, nếu bạn cho tôi vào vị trí trưởng phòng quản trị
nhân sự trong một công ty mà môi trường cơ bản không có sự tôn trọng mọi người

và cả những triết lý được áp dụng đối với việc tạo ra nguồn lao động được có động
lực và tận tâm thực sự. Thế nhưng nhìn chung mà nói thì trong nhiều tổ chức, vai trò
đó lại được biết đến nhiều hơn bởi chính sự thiếu vắng của nó.”
Thế nên khi các nhà quản trị nhân sự “nói rằng họ muồn trở thành những đối
tác kinh doanh” thì Sirota đã đưa ra nhận xét sau: “cái họ nói đó chẳng qua là họ
muốn làm việc cho người quản lý. Hầu hết các công ty đều nói rằng những người lao
động là tài sản lớn nhất của họ, nhưng thực sự điều họ muốn nói lại chính những
người lao động là chi phí lớn nhất của họ. Quản trị nhân sự nên là người đi tiên
phong. Hãy đi vòng quanh công ty, tìm hiểu những vấn đề phát sinh, như thể bạn
đang làm việc với các khách hàng. Những khách hàng bên ngoài còn được nghiên
cứu đều đặn. Vì vậy quản trị nhân sự cũng nên nghiên cứu những khách hàng bên
trong của họ thật tốt.”
Cornelius của GM cũng đồng ý rằng: “điều đang bị lãng quên tại nơi làm việc
ngày nay đó chính là quan điểm rằng quản trị nhân sự ở đó là vì những người lao
động. Khi những người trẻ tuổi hơn trong tổ chức tới gặp tôi xin lời khuyên, tôi đã
hỏi ‘Các cậu đã nói với bất kỳ ai trong quản trị nhân sự về việc này chưa?’, vậy mà
họ tròn mắt nhìn tôi và nói ‘Tại sao tôi nên quấy rầy để làm điều đó?’” Nhưng đó
không phải là cách vì Cornelius cho rằng: “Một người làm quản trị nhân sự có thể
giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà