Ra quyết định kinh
doanh
Việc ra các quyết định này không phải là điều dễ dàng. Hãy xem các ông lớn
doanh nghiệp Việt Nam đã từng ra quyết định như thế nào?

Ra quyết định kinh doanh
Nền kinh tế Việt Nam đang ở trong giai đoạn khủng hoảng, nhiều doanh
nghiệp bắt đầu bước vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, thay đổi và
chọn lựa lại ngành kinh doanh. Việc ra các quyết định này không phải là
điều dễ dàng. Hãy xem các ông lớn doanh nghiệp Việt Nam đã từng ra quyết
định như thế nào?

Từ những quyết định cảm tính

Có thể bắt đầu từ câu chuyện ra quyết định của 2 doanh nhân khá đình đám
là trong ông Đoàn Nguyên Đức (bầu Đức), Chủ tịch Tập đoàn Hoàng Anh
Gia Lai (HAG) và ông Đặng Thành Tâm, Chủ tịch Tập đoàn Đầu tư Sài
Gòn.

Khởi đầu từ lĩnh vực chế biến gỗ và sau đó là bất động sản. Năm 2007 mặc
dù lĩnh vực bất động sản đang ăn nên làm ra, bầu Đức lại sang Lào xin đất
trồng cao su. Không chỉ cao su, bầu Đức cũng thể hiện tầm nhìn chiến lược
khi tiếp tục đầu tư sang các lĩnh vực khác như khai khoáng hay thuỷ điện.

Các lĩnh vực kinh doanh này đều thuộc hạng hái ra tiền trong tương lai. Tuy
nhiên, khi trả lời giới truyền thông về những quyết định này, ông Đức
thường chỉ đưa những phép tính đơn giản và căn cứ vào đó để ra các quyết
định kinh doanh. Kiểu như, vốn đầu tư trồng cao su vào khoảng 100 triệu

Western Bank đã phải chuyển nhượng lại cho Công ty Tài chính Cổ phần
dầu khí (PVF). Chưa có một phát ngôn chính thức nào về cơ sở cho việc ra
quyết định đầu tư vào những lĩnh vực này của ông Tâm, nhưng mới đây, trả
lời trên báo chí ông Đặng Thành Tâm đã thừa nhận rằng, việc quyết định
đầu tư vào ngân hàng, và tài chính là sự thất bại của ông. Và sự thất bại này,
theo ông Tâm là do mình không am hiểu và nhảy vào đầu tư theo kiểu bầy
đàn.

“Ở Việt Nam ai nghe tới ngân hàng cũng thích lắm, mình cũng thế thôi, cứ
thấy người ta ăn khoai thì mình vác mai đi đào. Có một thời kỳ người ta đổ
xô mua cổ phiếu ngân hàng, cổ phiếu chứng khoán và cứ nhắm mắt mua là
lãi. Đến giờ thì không ai dám tham gia nữa, cả nền kinh tế hôm nay gánh
hậu họa vì đã mù quáng lao như vậy, tôi cũng thế thôi”, ông Tâm nói.

Cách ra quyết định kiểu đầy cảm tính như vậy hiện diện ở rất nhiều ở những
ông chủ các doanh nghiệp Việt Nam. Mới nhất có lẽ là câu chuyện ông chủ
của Ngân hàng Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội (SHB), Đỗ Quang Hiển (bầu
Hiển), quyết định mua lại Ngân hàng Habubank (HBB) và Công ty Cổ phần
Thủy sản Bình An.

Mặc dù Habubank đang là một ngân hàng với những khoản nợ xấu đầm đìa,
nhưng với việc thành công ở Ngân hàng Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội, quyết
định mua lại ngân hàng này của bầu Hiển vẫn được nhiều người tán đồng.
Tuy nhiên, với Bianfishco lại là một câu chuyện hoàn toàn khác.

Thủy sản là một lĩnh vực hoàn toàn mới với bầu Hiển. Ông Hiển là doanh
nhân đi lên từ thương mại, sau đó là sản xuất xe máy và tiếp đến là ngân
hàng. Những gì bầu Hiển đánh gía về Bianfishco như: có nhà máy chế biến
hiện đại, thị trường đầu ra rất tốt chỉ là bề nổi và một phần trong kinh doanh
thủy sản.

trăm mỗi năm là rất khó. Nếu kiên định theo đuổi ngành nghề kinh doanh lõi
là đại lý vận tải, doanh thu mỗi năm cao nhất cũng chỉ khoảng 100 tỉ đồng
và lợi nhuận khoảng hơn 10 tỉ đồng. “Tính đi tính lại chỉ thấy cách làm cao
su là ổn nhất,” ông Minh nói.

Tuy nhiên khi được hỏi về chiến lược kinh doanh với cây cao su, ông Minh
chỉ trả lời ngắn gọn: “Cứ nghe bầu Đức (Chủ tịch Hoàng Anh Gia lai) nói thì
biết”.

Cho đến những quyết định hiệu quả

Nếu như phần lớn các quyết định kiểu cảm tính của phần lớn các CEO cho
thấy, nó không mang lại kết quả như mong muốn, thì những quyết định tạm
dừng kinh doanh hoặc đóng một lĩnh vực nào đó cho thấy, đã xuất hiện
những quyết định thành công của CEO Việt.

Trường hợp của Nguyễn Kim chẳng hạn. Giữa năm ngoái, Nguyễn Kim đã
rầm rộ khai trương 5 siêu thị mang tên Thế giới số 24G. Nguyễn Kim giới
thiệu 24G là kênh bán lẻ kỹ thuật số do các Tập đoàn công nghệ hàng đầu
như Nokia, Samsung, LG, HTC, HP, hợp tác đầu tư tại TP.HCM với mô
hình “trải nghiệm trước, mua sắm sau”. Thậm chí mô hình này còn được
Nguyễn Kim dự định phát triển thành chuỗi 100 cửa hàng trên toàn quốc với
một chiến lược kinh doanh bài bản trong vài năm tới.

Tuy nhiên, chỉ sau vài tháng hoạt động không hiệu quả, để tránh thua lỗ,
Nguyễn Kim đã buộc phải dọn dẹp nhanh chóng mô hình này để quay về
mảng kinh doanh cốt lõi là buôn bán hàng điện tử gia dụng.

Mặc dù những chiến lược đầu tư mới không đạt đến kết quả, nhưng chính
nhờ loại bỏ kịp thời những khoản đầu tư thiếu hiệu quả để dồn toàn lực phát

tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của Công ty, ít nhất là trong năm
2012.

Kết quả kinh doanh quý IV niên độ 2012 (từ 1.7.2012 đến 30.9.2012) của
riêng Công ty Hoa Sen cho thấy, mặc dù thị trường vật liệu xây dựng bị ảnh
hưởng bởi khủng hảong kinh tế, nhưng Hoa Sen vẫn đạt 3.000 tỷ đồng
doanh thu thuần quý IV, tương đương bằng cùng kỳ và 12.620 tỉ đồng cả
niên độ, tăng 12,26%. Lũy kế cả niên độ 2011-2012 (từ 1.10.2011 đến
30.9.2012), Hoa Sen lãi 359,21 tỉ đồng, tăng 14,24% so với niên độ trước.

Vì sao những quyết định tạm dừng kinh doanh hoặc đóng một lĩnh vực nào
đó lại đưa đến kết quả tốt đẹp?

Nhà quản trị hiện đại Peter Drucker đã từng nói: “Tập trung là một yếu tính
mang lại thành quả kinh tế lớn. Thắng lợi kinh tế đòi hỏi các nhà quản trị
phải tập trung nỗ lực vào một số ít những hoạt động mang lại hiệu quả nhất.

Mở rộng lĩnh vực kinh doanh ban đầu có thể đem lại những lợi nhuận ngắn
hạn, nhưng về lâu dài, nó sẽ gây nên hậu quả lớn. Khi thị trường ngày càng
chuyên biệt hóa và phân cấp, doanh nghiệp càng phải tập trung cao. Sự tập
trung trong một thị trường cạnh tranh là một yếu tố tiên quyết và trọng yếu
để có thể giúp một doanh nghiệp thành công.

Những quyết định như của Nguyễn Kim, Đặng Phước Thành hay Lê Phước
Vũ mang lại hiệu quả là vì vậy!

Làm sao để quyết định không sai

Thực tế ngay như Warren Buffet cũng đã có những quyết định sai lầm trong
thời kỳ đầu sự nghiệp. Và ông đã mô tả đó là sai lầm ngớ ngẩn trị giá 200 tỉ

cao.

Một nghiên cứu gần đây của hãng tư vấn McKinsey Global trên 2.327 lãnh
đạo doanh nghiệp thuộc đủ các lĩnh vực và ngành nghề cho thấy, có 3 yếu tố
lớn nhất có thể tác động đến việc đưa ra quyết định sai lầm hay không.

Đầu tiên, những quyết định do người lãnh đạo tự đề xuất và đưa ra thực hiện
thường đem lại hiệu quả tài chính kém nhất. Để khắc phục, họ cần phải đánh
giá đúng tầm quan trọng của những ý kiến phản biện và thảo luận trong nội
bộ công ty. Kế đến, những quyết định được đưa ra nhưng lại thiếu đồng bộ
với chiến lược chung của doanh nghiệp thường có khả năng gây hao hụt
doanh số so với dự kiến từ 75% trở lên. Cuối cùng, nghiên cứu này cũng cho
thấy một mối liên hệ tích cực giữa hiệu quả tài chính với việc cho phép
những người trực tiếp thực hiện các quyết sách tham gia vào suốt quá trình
thảo luận để đi đến những quyết định đó.