http://forum.agriseco.com.vn hatrung_ck

1

TÓM TẮT CÁC ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY NHẢY VỌT
Chương I. Khả năng lãnh đạo cấp độ 5
- Mọi công ty nhảy vọt đều có khả năng lãnh đạo cấp độ 5 trong những năm chuyển đổi
quan trọng.
- Cấp độ 5 muốn nói đến một hình tháp 5 cấp thể hiện năng lực điều hành, trong đó cấp độ
5 là cao nhất. Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 là sự kết hợp đầy nghịch lý giữa sự khiêm tốn
cá nhân và nghị lực làm việc. Họ là những người tham vọng, dĩ nhiên, nhưng tham vọng
trước hết là vì công ty chứ không phải vì bản thân họ.
- Nhà lãnh đạo cấp độ 5 tạo điều kiện cho người kế nhiệm đạt được những thành công lớn
hơn trong thế hệ kế tiếp, trong khi những nhà lãnh đạo cấp độ 4 chỉ chú ý đến cái tôi
thường tạo thất bại cho người kế nhiệm.
- Nhà lãnh đạo cấp độ 5 thể hiện sự khiêm tốn thuyết phục, nhún nhường và dè dặt. Ngược
lại, hai phần ba công ty đối trọng có những nhà lãnh đạo có cái tôi cái tôi cực lớn đã góp
phần vào sự tan vỡ hay tiếp tục ở mức tầm thường của công ty.
- Nhà lãnh đạo cấp độ 5 bị thôi thúc bởi một khát vọng cháy bỏng phải mang lại kết quả
bền vững. Họ quyết tâm làm bất cứ điều gì cần thiết để xây nên một công ty vĩ đại, cho
dù quyết định đưa ra có khó khăn hay to lớn đến mức nào.
- Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thể hiện một sự cần cù như một người lao động thật sự, như hình
ảnh một chú ngựa cày thay vì ngựa biểu diễn.
- Nhà lãnh đạo cấp độ 5 nhìn ra cửa sổ và cho rẳng sự thành công thành công là do các yếu
tố không thuộc bản thân họ. Nhưng khi mọi việc không được như ý, họ lại nhìn vào
gương và tự trách mình, nhận lãnh mọi trách nhiệm. Những vị Tổng giám đốc công ty đối
trọng thường làm điều ngược lại. Họ nhìn vào gương để ghi nhận công lao của mình đóng
góp cho sự thành công, nhưng lại nhìn vào cửa sổ khi cần đổ lỗi cho những kết quả không
như ý.
- Một trong những khuynh hướng đáng lo ngại trong thời gian gần đây là việc chọn lựa
(nhất là từ các thành viên hội đồng quản trị) những nhân vật điều hành nổi tiếng chói

o Khi bạn thấy mình cần phải làm thay đổi một người hãy hành động ngay. (hệ quả:
Trước hết phải chắc chắn rằng bạn không đặt một người nào đó sai vị trí).
o Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất. Đừng giao cho họ rắc rối lớn nhất. (Hệ
quả: Nếu bạn bán đi các rắc rối của mình, đừng bán luôn người giỏi).
http://forum.agriseco.com.vn hatrung_ck

3

- Đội ngũ lìm ra lãnh đạo công ty nhảy vọt bao gồm những người luôn tranh luận hăng hái
để tìm ra câu trả lời tốt nhất, nhưng luôn đồng tâm ủng hộ quyết định, không kể đến lợi
ích cá nhân.
Những bất ngờ
- Không có mối liên hệ nhất quán giữa chế độ lương thưởng cho lãnh đạo và quá trình
chuyển đổi từ tốt lên vĩ đại. Mục đích của lương thưởng không phải để khích lệ những
hành vi đúng từ những người không phù hợp, mà là để tuyển dụng và giữ chân những
người phù hợp ngay từ đầu.
- Câu ngạn ngữ “Con người là tài sản quý giá nhất không đúng”. Tài sản quý nhất không
phải con người mà là con người phù hợp.
- Một người được đánh giá là phù hợp phụ thuộc vào tính cách cá nhân và các tiềm năng
nhiều hơn là vào kiến thức, học vấn, hay kĩ năng.
Chương III. Đối mặt với thực tế phũ phàng
- Tất cả những công ty nhảy vọt đều bắt đầu quá trình đi tìm con đường đến vĩ đại bằng
cách đối diện với sự thật phũ phàng của hiện tại.
- Khi bạn bắt đầu một nỗ lực trung thực và cần mẫn để xác định tình hình thực tế của mình,
quyết định đúng đắn sẽ tự nó thể hiện điều này. Không thể nào đưa ra quyết định đúng
mà không nghiên cứu toàn bộ quá trình với một sự đối mặt trung thực với thực tại.
- Một nhiệm vụ chính trong việc đưa công ty từ tốt lên vĩ đại là tạo ra một văn hóa trong đó
mọi người có nhiều cơ hội được lắng nghe, và đỉnh cao là để sự thật được lắng nghe.
- Tạo ra một môi trường để sự thật được lắng nghe bao gồm bốn hành động căn bản:
o Lãnh đạo bằng câu hỏi không phải bằng câu trả lời.

tiêu, một chiến lược, một dự định; đó là một sự thấu hiểu.
- Nếu bạn không thể giỏi nhất thế giới trong chính thế mạnh của bạn, thì thế mạnh này
không thể là nền tảng của khái niệm con nhím.
- Việc thấu hiểu vấn đề “giỏi nhất thế giới” là một tiêu chuẩn khắt khe hơn thế mạnh. Bạn
có thể có thế mạnh nhưng không nhất thiết bạn phải giỏi nhất thế giới trong lợi thế đó.
Ngược lại, có nhiều hoạt động bạn có thể trở thành giỏi nhất thế giới, nhưng hiện tại bạn
không có thế mạnh.
- Để hiểu rõ động lực thúc đẩy kinh tế của bạn, hãy tìm mẫu số chung (lợi nhuận trên mỗi
x, hay trong các hoạt động xã hội, dòng tiền trên mỗi x) có ảnh hưởng lớn nhất.
- Các công ty nhảy vọt đề ra mục tiêu và chiến lược, dựa trên sự thấu hiểu; các công ty đối
trọng đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên sự can đảm giả tạo.
http://forum.agriseco.com.vn hatrung_ck

5

- Đi đến Khái niệm con nhím là một quá trình lặp đi lặp lại. Hội đồng có thể là một công cụ
hữu ích.
Những bất ngờ
- Những công ty nhảy vọt cũng giống như những con nhím – loài vật đơn giản và bình dị
chỉ biết có một “điều lớn lao” và gắn bó với nó. Những công ty đối trọng cũng giống như
những con cáo – loài vật lanh lợi khéo léo biết nhiều thứ nhưng thiếu nhất quán.
- Các công ty nhảy vọt cần trung bình 4 năm để tìm ra khái niệm con nhím.
- Chiến lược bản thân nó không phân định công ty nhảy vọt và công ty đối trọng. Cả hai
nhóm đều có chiến lược, và không có dữ liệu cho thấy các công ty nhảy vọt dành nhiều
thời gian để lập kế hoạch chiến lược hơn là các công ty đối trọng.
- Bạn hoàn toàn không nhất nhiết phải hoạt động trong một ngành công nghiệp vĩ đại thì
mới tạo dựng được kết quả vĩ đại và bền vững. Cho dù ngành có tệ hại đến mấy, mọi
công ty nhảy vọt đều tìm ra cách mang lại lợi nhuận kinh tế thật sự phi thường.
Chương V. Văn hóa kỷ luật
- Kết quả vĩ đại và bền vững tùy thuộc vào việc xây dựng một nền văn hóa bao gồm những

ngàn năm có một”.
- Mục đích của việc lập ngân sách trong công ty nhảy vọt không phải là để quyết định mỗi
hoạt động nhận được bao nhiêu, mà là để quyết định lĩnh vực nào phù hợp nhất với Khái
niệm con nhím và cần được đầu tư hoàn toàn và các lĩnh vực nào không nên được đầu tư
nữa.
- Danh sách “những việc cần ngừng ngay” cũng quan trọng như danh sách “những việc cần
làm ngay”.
Chương VI. Bàn đạp công nghệ
- Các công ty nhảy vọt nhìn nhận công nghệ và các thay đổi do công nghệ khác với cách
nhìn của những công ty tầm thường.
- Các công ty nhảy vọt tránh các mốt thời thượng hay hùa theo số đông đối với công nghệ,
tuy nhiên họ chính là nhà tiên phong trong việc áp dụng công nghệ có chọn lọc.
- Câu hỏi chính đặt ra về công nghệ là “Công nghệ này có phù hợp với Khái niệm con
nhím của bạn hay không?” Nếu có, vậy bạn phải trở thành nhà tiên phong trong việc áp
dụng công nghệ này. Nếu không, bạn có thể giữ mức ngang bằng với đối thủ hoặc lờ đi
hoàn toàn.
- Công ty nhảy vọt dùng công nghệ như một chất xúc tác tạo đà, chứ không phải chất phát
sinh ra sức đà. Không có công ty nhảy vọt nào bắt đầu quá trình chuyển đổi bằng việc trở
thành tiên phong trong công nghệ, tuy nhiên họ đều là là nhà tiên phong trong việc áp
http://forum.agriseco.com.vn hatrung_ck

7

dụng công nghệ một khi họ hiểu được công nghệ này phù hợp như thế nào trong ba vòng
tròn và sau khi họ đã tạo được bước chuyển đổi.
- Bạn có thể cùng đem một công nghệ hàng đầu được áp dụng tiên phong tại các công ty
nhảy vọt và đưa miễn phí cho các công ty so sánh trực tiếp, thì các công ty đối trọng vẫn
không thể tạo ra được một kết quả dù chỉ gần như tương tự.
- Cách một công ty phản ứng ngược lại trước sự thay đổi công nghệ là một chỉ dẫn khá
chính xác về động lực bên trong hướng đến vĩ đại hay tầm thường. Những công ty vĩ đại

tảng và tiến ngay đến bước nhảy vọt. Và rồi, khi kết quả đáng thất vọng – họ dao động
qua lại không giữ được một hướng thống nhất.
- Các công ty đối trọng thường cố gắng tạo bước nhảy vọt bằng cách thực hiện những vụ
mua lại các công ty lớn, thiếu định hướng. Ngược lại, các công ty nhảy vọt chủ yếu dùng
những vụ mua lại công ty sau khi đã đạt được bước nhảy vọt, để tăng tốc cho một chiếc
bánh đà vốn đã quay nhanh.
Những bất ngờ
- Những người bên trong các công ty nhảy vọt thường không nhận ra quy mô tại thời điểm
đó; chỉ sau này, khi nhìn lại, mọi thứ mới trở nên rõ ràng. Họ không đặt tên, không đặt
khẩu hiệu, thực hiện chương trình khởi động, hay lập trình để biểu thị những gì mình
đang làm lúc đó.
- Những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt không dành công sức để tạo ra “sự hòa hợp”,
“động viên nhân viên”, hay “quản trị sự thay đổi”. Dưới những điều kiện phù hợp, những
vấn đề này tự nó đã được giải quyết. Sự hòa hợp chủ yếu đến sau khi có kết quả và sức
đà, chứ không phải hướng ngược lại.
- Áp lực ngắn hạn từ Wall Street không hề tạo ra sự thiếu nhất quán khi theo đuổi mô hình
này. Hiệu ứng bánh đà không hề mâu thuẫn với những áp lực trên. Thật ra, chiếc bánh đà
chính là chìa khóa để hóa giải những áp lực.