Bài thảo luận QTCL (vào tham khảo nhé)
LỜI MỞ ĐẦU
Trong quan điểm xem xét doanh nghiệp như là một hệ thống thì môi trường kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp đều chứa đựng những thời cơ và nguy cơ nhất định. Mỗi
doanh nghiệp cần xác định rõ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó tận
dụng phát huy thế mạnh đồng thời khắc phục những yếu kém để tồn tại và phát triển.
Là một người chơi mới, để giành được thị phần trên thị trường là một vấn đề khó song
cũng là yếu tố quyết định sự sống còn của công ty Greencross Việt Nam trong cuộc
chơi với những đối thủ cạnh tranh kỳ cựu đáng gờm như Unilever, P&G đối với mặt
hàng kinh doanh nước xả vải. Vì vậy ngay từ khi hoạt động công ty Greencross Việt
Nam khá thận trọng trong việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để
xây dựng chiến lược phát triển phù hợp tại Việt Nam trong giai đoạn 2005 – 2010.
Xuất phát từ tình hình thực tế của công ty, em xin chọn đề tài Ứng dụng lý thuyết hệ
thống trong phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển kinh doanh của
công ty Greencoss Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010 vì tính hữu ích khi đi sâu phân
tích, đánh giá môi trường kinh doanh công ty trên quan điểm hệ thống từ thực trạng
hoạt động kinh doanh của công ty; những kết quả đã đạt được; những tồn tại, vướng
mắc cần khắc phục và những nguyên nhân chủ yếu. Từ đó định hướng những giải
pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách hệ thống, hiệu quả. Những
giải pháp sẽ góp phần giúp công ty phát triển bền vững hơn trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt như hiện nay.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
THEO QUAN ĐIỂM LÝ THUYẾT HỆ THỐNG
Môi trường kinh doanh và quan điểm hệ thống.
1.1 Môi trường kinh doanh
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường
Xuất phát từ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng thời cơ và hạn
chế nguy cơ từ môi trường của doanh nghiệp.(từ trong ra ngoài)
Xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ của môi trường để phát huy các điểm mạnh
và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp.(từ ngoài vào trong)
Các giải pháp thực hiện

tin cậy đảm bảo và quan tâm đúng mức đến công việc dự báo, biết sử dụng linh hoạt
và hiệu quả các phương pháp hạn chế bất trắc từ môi trường kinh doanh và khai thác
tối đa những thời cơ, cơ hội trong kinh doanh.
1.2 Quan điểm hệ thống
Khi nghiên cứu giải quyết các vấn đề cần phải tôn trọng mối quan hệ biện chứng giữa
vật chất và ý thức, tức là vật chất có trước và quyết định ý thức.
Các sự vật hiện tượng luôn có sự tác động qua lại và chi phối lẫn nhau.
Các sự vật luôn biến đổi không ngừng.
Động lực phát triển của các sự vật hiện tượng luôn là các động lực bên trong, động
lực nội tại của hệ thống đó.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY GREENCROSS VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Greencross Việt Nam
Công ty TNHH Green Cross Việt Nam được thành lập từ tháng 10 năm 2005, là công
ty con của tập đoàn Green Cross Philipine chuyên sản xuất và kinh doanh ngành hàng
hóa mỹ phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình như nước xả vải, nước tẩy rửa đa năng,
nước hoa cho em bé… Trong giai đoạn 2005 – 2010, Greencross Việt Nam xác định
mục tiêu: Xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh về nước xả vải tại thị trường Việt
Nam.
2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh và thị trường kinh doanh nước xả vải của công ty
Greencross Việt Nam.
Nước xả vải Vel được công ty tung ra thị trường cùng với nhiều chương trình quảng
cáo, khuyến mãi hấp dẫn đã hơn 2 năm song thị phần của công ty đối với mặt hàng
này vẫn hết sức khiêm tốn (chưa đến 5%). Theo nghiên cứu sơ bộ của công ty trong
năm 2006, Vel tuy là mặt hàng chủ lực chiếm hơn 65% doanh thu nhưng Vel vẫn
chưa thực sự phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam. Tuy doanh thu mỗi
năm đều tăng nhưng công ty vẫn chưa thu lại được lợi nhuận cho những chi phí đầu
tư ban đầu.
Năng lực sản xuất hiện nay của công ty:
Hiện nay mỗi năm công ty sản xuất được khoảng trên 600 000 thùng nước xả vải các
loại. Công ty có 03 xưởng sản xuất với hơn 200 công nhân, dây chuyền công nghệ

1. Đội ngũ CBCNV có nhiều kinh nghiệm trong SXKD nước xả vải.
2. Công nghệ sản xuất tiên tiến
3. Hệ thống nhà phân phối mạnh
KẾT HỢP S + O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ KẾT HỢP S + T : Phát huy
điểm mạnh để né tránh nguy cơ
ĐIỂM YẾU: W (WEAK)
1. Sản phẩm chưa có thị trường, chưa phù hợp thị hiếu người VN
2. Sản phẩm chưa đa dạng
3. Hoạt động marketing yếu kém
4. Hạn chế vốn lưu động KẾT HỢP W + O : Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
KẾT HỢP W + T : Khắc phục điểm yếu hạn chế đe dọa
Điểm mạnh:
- Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm trong sản xuất kinh
doanh nước xả vải.
- Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp các tỉnh trong cả
nước thông qua hệ thống đại lý, hệ thống siêu thị, nhà sách và mạng lưới nhân viên
kinh doanh toàn quốc.
- Công ty đầu tư ban đầu cho hệ thống sản xuất mạnh với dây chuyền công nghệ sản
xuất tiên tiến hiện đại nhất
Điểm yếu:
- Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều loại nước xả vải với tên gọi, bao bì, và nhiều
hoạt động chiêu thị hấp dẫn nhằm thu hút được thị hiếu của người tiêu dùng tại Việt
Nam. Green Cross Việt Nam mới gia nhập vào thị trường vì thế mất đi một số lợi thế
nhất định như: người tiêu dùng chưa nhận biết về các sản phẩm của công ty, người
tiêu dùng cũng đã quen với việc sử dụng các sản phẩm khác. Ngoài ra, sản phẩm
nước xả vải Vel của công ty vẫn chưa phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam
về mùi hương, độ thơm lâu, mẫu mã sản phẩm chưa hấp dẫn
- Công ty thiếu vốn để mở rộng qui mô sản xuất.
- Sản phẩm còn đơn điệu, không đa dạng cho sự lựa chọn của khách hàng
- Công ty còn nhiều bất cập trong hoạt động marketing dẫn đến sản phẩm kém hấp

nhuận, khắc phục các điểm yếu: thiếu vốn kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ sở , mở
rộng sản xuất
- Phối hợp W + T : Khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ
Khắc phục các điểm yếu về vốn lưu động, cải thiện đồng bộ sản xuất, để hạn chế các
nguy cơ từ bên ngoài như: cạnh tranh gay gắt, cải thiện sự nhìn nhận của khách
hàng đối với sản phẩm
Xuất phát từ tình hình công ty và thị trường, cần thấy phải xây dựng mục tiêu cho
công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 như sau:
- Tiếp tục củng cố và phát triển thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam, nâng thị
phần từ 20% hiện nay lên 30%, tương ứng doanh thu tăng gấp 3 lần so với năm
2006 (khoảng 250 tỷ đồng) vào năm 2010. Phát triển mở rộng thị trường mới ở các
tỉnh phía Bắc và miền Trung. Phấn đấu đạt doanh thu ở 02 thị trường này khoảng 150
tỷ đồng vào năm 2010
- Củng cố và nâng cao nguồn lực sản xuất kinh doanh, định vị và phát triển thương
hiệu, đưa thương hiệu VEL trở thành một thương hiệu mạnh ngang tầm với các đối
thủ P&G, Unilever.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CÔNG TY GREENCROSS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2005 - 2010
Từ phân tích môi trường kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam, để đạt được
các mục tiêu phát triển công ty giai đoạn 2005 – 2010 trong bối cảnh thị trường cạnh
tranh ngày càng gay gắt, công ty cần xây dựng và thực hiện các chiến lược như sau:
3.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam
3.1.1 Chiến lược sản phẩm:
Sản phẩm có một vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty.
Sản phẩm chỉ có thể được người tiêu dùng chấp nhận khi nó đáp ứng được các yêu
cầu của họ. Do đó trước hết công ty phải nắm bắt được các yêu cầu của khách hàng,
của từng thị trường, để thiết kế và sản xuất cho phù hợp.
Hiện nay sản phẩm nước xả Vel của công ty đáp ứng chưa tốt các yêu cầu của khách
hàng về chất lượng, mẫu mã, sự đa dạng Vì vậy công ty cần phải thực hiện các
chính sách như sau:

3.1.3 Chiến lược phân phối:
Với đặc điểm là sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh có giá trị tương đối thấp, nên hình
thức phân phối thông qua 02 kênh như hiện nay: bán hàng qua các hệ thống đại lý
trên toàn quốc và kênh bán hàng trực tiếp từ hệ thống siêu thị, nhà sách là tương
đối phù hợp. Tuy nhiên để mở rộng thị trường cần thiết lập hỗ trợ cho hệ thống các
kênh phân phối này bằng hệ thống nhân viên bán hàng hay hệ thống cộng tác viên
bán hàng ở nhiều nơi trên thị trường, cụ thể:
- Đối với thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam: Tiếp tục xây dựng và củng cố
hệ thống các đại lý tiêu thụ, đặc biệt là các vùng trọng điểm tại các trung tâm đô thị
lớn, là những nơi có nhu cầu cao về nước xả vải. Bên cạnh đó luôn phải quan tâm để
kịp thời hỗ trợ các đại lý trong việc bán hàng khi cần thiết. Xây dựng và hoàn thiện
chế độ, quyền lợi, trách nhiệm cho các đại lý một cách rõ ràng, minh bạch để họ yên
tâm bán hàng.
Ngoài ra phải thực hiện nghiên cứu, thiết lập hệ thống các cộng tác viên tiêu thụ sản
phẩm, đó là các cá nhân, đơn vị có thể tiếp xúc và nắm được nhu cầu của khách hàng
về nước xả vải. Để làm cần phải có chế độ hỗ trợ và hoa hồng bán hàng phù hợp đủ
để tạo điều kiện và khuyến khích các cộng tác viên tích cực giới thiệu khách hàng cho
công ty.
- Đối với thị trường mới là các tỉnh miền Trung và miền Bắc: Do đặc thù là xa nơi sản
xuất, nên hình thức phù hợp nhất là thiết lập hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm. Các
đơn vị có thể làm đại lý cho công ty ở thị trường mới này là các công ty, cửa hàng
đang kinh doanh ngành hàng tiêu dùng hiệu quả.
- Xây dựng và phát triển thêm một hình thức bán hàng mới, đó là bán hàng qua
mạng internet. Công ty thiết lập một trang web giới thiệu về công ty, sản phẩm, giá
cả, phương thực mua bán và khách hàng có thể đặt hàng qua mạng. Đây là một
kênh phân phối còn tương đối mới mẻ ở Việt Nam, nhưng trong thời gian sắp tới nó
sẽ trở thành phổ biến vì tính tiện lợi và hiệu quả của nó. 3.1.4 Chiến lược chiêu thị:
Chiến lược chiêu thị có một vai trò quan trọng trong xây dựng và phát triển thương
hiệu, thúc đẩy bán hàng và tạo sự chú ý và niềm tin của khách hàng vào sản phẩm.
Công ty có thể thực hiện chiến lược này qua các hình thức như sau:

và khuyến khích họ hết sức đóng góp nhiều công sức vì sự phát triển của công ty
- Đối với bộ phận lao động trực tiếp (nhân viên thừa hành, người lao động):
+ Vận dụng chính sách về lương, thưởng gắn với hiệu quả lao động và khuyến khích
họ hết sức đóng góp nhiều công sức vì sự phát triển của công ty,
+ Hàng năm tổ chức thi tay nghề và thi nâng bậc cùng với khuyến khích tăng lương,
thưởng nếu đạt yêu cầu.
+ Tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát, đặc biệt là những lao động
giỏi, xuất sắc cho đi nước ngoài tham quan, học tập kinh nghiệm.
3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược:
Để thực hiện chiến lược công ty cần thực hiện một số giải pháp như sau:
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện, phát triển sản xuất và nâng cao chất lượng sản
phẩm
- Đổi mới quản lý nhằm tối ưu hóa trong sản xuất và kinh doanh: Đây là vấn đề cần
phải quan tâm hàng đầu của công ty, nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Do đó trước khi mở rộng sản xuất cần phải chú trọng hoàn thiện hệ thống
quản lý trước.
- Nghiên cứu đổi mới sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao
động, kết hợp với công tác tiết kiệm vật tư trong sản xuất để hạ giá thành sản phẩm.
- Nâng cao năng lực về tài chính của công ty thông qua kêu gọi vốn đầu tư của của
công ty mẹ. Nguồn lực tài chính mạnh có thể giúp công ty có điều kiện đổi mới mở
rộng sản xuất và chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh.
- Nâng cao năng lực về nguồn nhân lực: Thực hiện đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán
bộ công nhân viên công ty nhằm nâng cao tay nghề và năng lực quản lý. Xây dựng
chính sách tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực mới, đủ điều kiện kế thừa và mở
rộng sản xuất.
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các nội qui, qui định cho từng bộ phận trong công
ty một cách rõ ràng, minh bạch nhằm đảm bảo sự phối hợp tốt giữa các bộ phận, giữa
các cá nhân trong công ty, đảm bảo cho sản xuất được đồng bộ
- Xây dựng một chính sách phân phối thu nhập hợp lý, công bằng nhằm phát huy
tình đoàn kết và năng lực của mọi thành viên trong công ty.

trợ kinh phí học tập nếu cam kết sau khi học về sẽ làm việc gắn bó với công ty trên 5
năm.
- Ưu tiên giải quyết chế độ về nhà ở cho người lao động khi công ty thực hiện dự án
về nhà đất ở.
- Đối với quản lý từ cấp trung gian trở lên: nếu đạt nhiều thành tích xuất sắc sẽ xem
xét, đề bạt lên chức nhanh hơn những người khác và ưu tiên cho những người có tài
có đức, có những phẩm chất tốt của người lãnh đạo.
KẾT LUẬN
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một phần quan trọng trong kế hoạch kinh doanh
của công ty và nó sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Vì vậy nếu
công ty có chiến lược đúng, phù hợp sẽ góp phần tạo thành công và phát triển bền
vững trong một thời gian dài
Vận dụng lý thuyết hệ thống vào trong quản trị doanh nghiệp, dùng phương pháp
phân tích ma trận SWOT, nghiên cứu thêm ma trận BPD và một số kiến thức, kinh
nghiệm do TS. Huỳnh Thanh Tú hướng dẫn đã giúp em phân tích môi trường kinh
doanh của chính doanh nghiệp em đang công tác để từ đó hoàn thiện tốt chiến lược
phát triển kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam trong giai đoạn 2005 – 2010.
Thông qua tiểu luận này nhằm giúp công ty Greencross Việt Nam có cái nhìn toàn
diện hơn về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, ban lãnh đạo công ty
Greencross Việt Nam có thể vạch ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn để phát
triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu xả vải Vel nhằm phục vụ cho mục tiêu hướng
đến khách hàng, mục tiêu người tiêu dùng đón nhận sản phẩm và cam kết xem Vel
như một người bạn đồng hành trong cuộc sống, giúp cho công ty có thể tăng thêm thị
phần và xây dựng thành công thương hiệu, để phát triển bền vững trên thị trường
Việt Nam.