TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌC
Tiểu luận môn học:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề tài:
PHÂN BIỆT ĐIỂM MẠNH,
NĂNG LỰC CẠNH TRANH,
LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
GVHD : TS. Đặng Ngọc Đại
Lớp : QTKD Đêm 2 – K21
Nhóm 5 :
1. Lê Công Năm
2. Phạm Khánh Ngọc
3. Trần Thị Ngọc Nhi
4. Lê Thị Cẩm Nhung
5. Nguyễn Kim Như
6. Liêu Ngọc Oanh – Nhóm trưởng – 0989675457
7. Trần Quốc Tuấn
TP HCM, năm 2012
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
MỤC LỤC
MỤC LỤC ii
Trang ii
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH,
LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.1. Điểm mạnh
Điểm mạnh là những yếu tố bên trong doanh nghiệp mà làm cho doanh nghiệp tăng
được doanh thu và lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh.
Phân tích điểm mạnh dựa trên:

 Chức năng marketing - bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động
nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt
động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng
 Dịch vụ bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
việc hỗ trợ khách hàng, đó là các hoạt động hứong dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc
mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa
và bảo trì.
Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định, sẽ giúp
doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu
khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng
sản phẩm.
b./ Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp trong quá
trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm:
Trang 2
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
 Quản trị tổng quát: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
quản trị tổng quát như kế tóan và tài chính, việc thực hiện các qui định và điều
luật của chính phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin
và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
 Quản trị nhân sự: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát tiển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao
động.
 Phát triển công nghệ và thu mua: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển qui
trình sản xuất, cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát
triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ
máy tính.

cởi mở đối với những ý tưởng mới.
• Khả năng để thích ứng, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong môi
trường và chiến lược.
• Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động.
1.2. Năng lực cạnh tranh
Có nhiều cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
• Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay,
theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ
và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.
• Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công
của doanh nghiệp khác.
• Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động.
• Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chất lượng
vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ. Hoặc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng
mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích
kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững.
1.3. Lợi thế cạnh tranh
1.3.1. Khái niệm
Lợi thế cạnh tranh là tổng hợp những giá trị doanh nghiệp có thể sử dụng vào việc nắm
bắt các cơ hội kinh doanh.
Lợi thế cạnh tranh là tổng hợp của năng lực cạnh tranh.
Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ
bình quân của ngành.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty và do đó biểu thị nó có lợi
thế cạnh tranh hay không đó là:
Trang 4
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

vượt trội
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, công ty nào có năng suất lao động cao
nhất trong ngành thì sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất. Nói cách khác, công ty sẽ có lợi
thế cạnh tranh chi phí thấp.
1.3.2.2. Chất lượng vượt trội
Các sản phẩm có chất lượng là các sản phẩm được thực hiện đúng với thiết kế và làm
tốt thiết kế.
Tác động của chất lượng sản phẩm cao ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp:
 Việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm
trong mắt khách hàng và do đó cho phép doanh nghiệp đòi hỏi được mức giá cao
hơn.
 Chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất
lượng cao sẽ làm giảm bớt thời gian lao động lãng phí, giảm bớt sản phẩm
khuyết tật và thời gian sửa chữa các khuyết tật làm cho năng suất lao động cao
hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Như vậy, chất lượng sản phẩm cao không chỉ để
công ty đòi hỏi mức giá cao hơn về sản phẩm của mình mà còn hạ thấp chi phí.
Hiện nay, chất lượng được xem là điều cốt tử, điều bắt buộc để tổ chức công ty tồn tại
chứ không còn được coi như là một cách thức để tạo lợi thế cạnh tranh nữa. Trong
nhiều ngành, chất lượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại.
1.3.2.3. Cải tiến
Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà công ty vận
hành hay sản xuất ra sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát
triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các
chiến lược.
Cải tiến được xem là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh.Về dài hạn, cạnh tranh
có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bởi sự cải tiến. Mặc dù không phải tất cả các
cải tiến đều thành công nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi
vì cải tiến tạo nên sự độc đáo cho sản phẩm, những thứ mà đối thủ cạnh tranh không có.

1.3.3.2. Nguồn gốc
Vấn đề là công ty làm thế nào để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững? Để làm
được điều này, công ty dựa vào năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh
độc đáo cho phép công ty đạt được vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp
ứng khách hàng vượt trội, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh.
Trang 7
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Chính điều này giúp công ty có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc
đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.
Năng lực cốt lõi của một công ty sinh ra từ 2 nguồn: các nguồn lực và khả năng tiềm
tàng của nó.
a. Nguồn lực
Các nguồn lực: bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài
chính công ty.
Các nguồn lực có thể chia thành hai loại:
• Nguồn lực hữu hình: có thể thấy được và có thể định lượng được, bao gồm
nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ.
• Nguồn lực vô hình: bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng
Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn lực hữu hình thì nguồn lực vô
hình có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Với nền kinh tế toàn cầu, thành công của
một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản
vật chất của nó. Hơn nữa, khả năng để quản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành
những sản phẩm/ dịch vụ một cách thành công đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng
điều hành cơ bản của thời đại.
Các nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận thấy và rất khó cho các đối thủ cạnh
tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích dựa trên các
nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn nguồn lực
hữu hình.
b. Khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp

2. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
2.1. Công ty cổ phần Kinh Đô
2.1.1. Thông tin chung về công ty CP Kinh Đô
Tên công ty: Công ty cổ phần Kinh Đô
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0302705002 đăng ký thay đổi lần 14 ngày
02 tháng 03 năm 2012
Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Phường Bến Thành, Quận 1, TP.HCM
Vốn điều lệ: 1.335.178.810.000 đồng (Bằng chữ: Một nghìn ba trăm ba mươi lăm tỷ
một trăm bảy mươi tám triệu tám trăm mười nghìn đồng)
Trang 9
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Logo:
Trang 10
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Khởi đầu Kinh Đô chỉ là cơ sở nhỏ với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và khoảng 70 công
nhân viên, chuyên sản xuất bánh mì, bánh tươi tại Phú Lâm, Quận 6, Thành phố Hồ
Chí Minh.
Năm 1993: Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô được thành
lập. Đây là năm cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc thành công trong
sản xuất, kinh doanh bánh Snack (thị trường bánh Snack tại thời điểm đó chủ yếu là
của Thái Lan).
Năm 1996: Đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp
Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp.Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m
2
, trang bị máy
móc thiết bị mới, hiện đại được nhập từ nước ngoài. Công ty cũng tạo công ăn việc
làm cho trên 500 lao động.
Năm 1997: Tổng số lao động lên đến 900 người, vốn điều lệ tăng lên 31 tỷ đồng
Năm 1998: Dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sử dụng với

Dương và Tribeco Bình Dương với tổng vốn đầu tư 660 tỷ đồng trên diện tích xây
dựng 13ha tại KCN Việt Nam Singapore. Tháng 07/2006, Kinh Đô và Tập đoàn
thực phẩm hàng đầu thế giới Cadbury Schweppes chính thức ký kết thỏa thuận hợp
tác kinh doanh. Đây là bước chuẩn bị sẵn sàng của Kinh Đô khi Việt Nam tham gia
vào kinh tế khu vực trong khuôn khổ ASEAN (AFTA) và Tổ chức Thương mại Thế
giới – WTO.
Năm 2007: Kinh Đô đầu tư vào Vinabico, trực tiếp tham gia ban lãnh đạo và hỗ trợ
Vinabico phát triển sản phẩm, phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu
dùng.
Năm 2008: Kinh Đô chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy Kinh
Đô Bình Dương.
Năm 2010: Kinh Đô chính thức dời trụ sở về trung tâm Quận 1. Sự kiện này đánh
dấu bước khởi đầu mới, hướng đến tương lai phát triển vững bền. Hệ thống Kinh
Đô Bakery phát triển và khẳng định vị thế hàng đầu với chuỗi 30 cửa hàng Kinh Đô
Bakery và K-Do Bakery & Café. Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC), Công ty Cổ
Phần Chế Biến Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do sáp thành
Tập đoàn Kinh Đô
Năm 2011: Liên kết Ezaki Glico Co. Ltd (Công ty bánh kẹo đến từ Nhật Bản)
2.2. Tầm nhìn và sứ mệnh
2.2.1. Tầm nhìn
Trang 12
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Kinh Đô tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu và khát khao
của khách hàng để làm cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày.
Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực,
công ty không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản
phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.
Vì vậy, công ty đã tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng cũng như mang đến
quyền lợi, giá trị kinh tế, thương mại và cả niềm tự hào cho mỗi nhân viên, từng đối
tác và các cổ đông để cùng gắn bó với công ty trong mỗi ngày của cuộc sống.

Hàng năm, doanh thu ngành thực phẩm đóng góp hơn 90% doanh số toàn Tập
Đoàn. Các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm
các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Công
ty cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho
tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu
của ngành thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong
ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam.
Ngành bán lẻ:
Bán lẻ là một trong 4 mảng kinh doanh chiến lược mà Kinh Đô đặt trọng tâm phát
triển. Những lĩnh vực bán lẻ mà Kinh Đô đang và sẽ tham gia, đó là: xây dựng và
quản lý vận hành các chuỗi siêu thị và hypermarket, các chuỗi cửa hàng tiện lợi,
các chuỗi cửa hàng thực phẩm chuyên doanh và phục vụ thức ăn nhanh, các trung
tâm thương mại và các trung tâm phân phối, logistics hiện đại chuyên nghiệp và tiếp
tục phát triển kênh phân phối truyền thống.
Trong thời gian tới, Kinh Đô sẽ hợp tác, liên doanh liên kết với các đối tác lớn nước
ngoài để xây dựng và phát triển các hệ thống tại Việt Nam; thông qua các nhà tư
vấn hệ thống chuyên nghiệp nước ngoài để tự xây dựng, vận hành thương hiệu cho
các hệ thống của riêng Kinh Đô; tiếp tục tự mình phát triển hệ thống phân phối
truyền thống gồm chuỗi hơn 100.000 điểm bán lẻ phủ khắp toàn quốc.
Ngành địa ốc
Kinh Đô đã thành lập một số Công ty địa ốc chuyên về chức năng tư vấn, xây dựng.
Những dự án được quan tâm hàng đầu là các dự án tại trung tâm thành phố Hồ Chí
Minh, các trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê và chung cư cao cấp
Ngành Hợp Tác - Đầu Tư - Tài Chính
Tài chính và đầu tư tài chính là một trong bốn lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà
Tập Đoàn Kinh Đô hướng đến trong chiến lược phát triển dài hạn của mình. Trong
Trang 14
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
tương lai, tài chính và đầu tư tài chính đóng vài trò quan trọng trong việc hỗ trợ các

cung cấp có uy tín và tên tuổi ở trong nước cũng như nước ngoài nhằm đảm bảo
chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào giúp đảm bảo chất lượng cho sản phẩm đầu
ra cùa từng loại sản phẩm. Một số nhà cung cấp của công ty: Nagajuma, bột mì
Bình Đông, Công ty Vinamilk, …
Chi phí sản xuất: Công ty thực hiện kiểm soát chi phí bằng việc kiểm soát quá
trình sản xuất. Quy trình sản xuất của Kinh Đô được thiết lập cụ thể, chặt chẽ và
đồng bộ, bảo đảm thực hiện đúng mọi khâu ngay từ ban đầu để ngăn ngừa phát sinh
Trang 15
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
sai sót, hư hỏng. Hàng tháng bộ phấn kế toán quản trị và giá thành lập báo cáo kiểm
soát chi phí sản xuất.
Công nghệ và dây chuyền của Kinh Đô được được nhập từ các nước khác nhau
(Ý, Nhật, Đan Mạch, Hà Lan, Mỹ, Malaysia…) nhằm tạo nên chất lượng cho từng
dòng sản phẩm. Do đó sản phẩm đưa ra thị trường luôn đảm bảo về chất lượng cũng
như các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm.
 Hai dây chuyền sản xuất bánh Crackers:
• Một dây chuyền sản xuất công nghệ Châu Âu trịgiá 2 triệu USD, công
suất 20 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 2000.
• Một dây chuyền sản xuất của Đan Mạch, Hà Lan và Mỹ trị giá 3 triệu
USD, công suất 30 tấn/ngày, đưa vào sản xuất đầu năm 2003.
 Một dây chuyền sản xuất bánh cookies của Đan Mạch, trị giá 5 triệu USD,
công suất 10 tấn/ngày, đưa vào sản xuất năm 1996 và dây chuyền công nghệ
Châu Âu đưa vào sản xuất cuối năm 2007
 Một dây chuyền sản xuất bánh trung thu với các thiết bịcủa Nhật Bản và Việt
Nam.
 Hai dây chuyền sản xuất bánh mì và bông lan công nghiệp:
• Dây chuyền sản xuất trị giá 1,2 triệu USD, công suất 25 tấn/ngày, được
đưa vào sản xuất năm 1997
• Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp trịgiá 2 triệu USD được đưa vào
sản xuấtnăm 2004.

cạnh tranh
trong nước, nhưng để đẩy mạnh xuất khẩu và thay thế bánh kẹo nhập
ngoại, Kinh Đô cần phải nhập nhiều thiết bị máy móc, công nghệ sản xuất tiên tiên
hơn.Tuy nhiên, trong dây chuyền sản xuất có nhiều thiết bị mà trong nước chưa có
khả năng để sửa chữa cũng như chưa thể sản xuất, do đó, khi xảy ra hư hỏng phái
mất thời gian để khôi phục lại công suất.
Hệ thống nhà máy sản xuất của Công ty Kinh Đô phân bố các phía bắc và phía
nam tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình sản xuất cung ứng sản phẩm Kinh Đô
đến khách hàng
Phía bắc: Nhà máy Kinh Đô Hưng Yên, kho lạnh lưu trữ Kido tại Hà Nội
Trung tâm: 2 kho lạnh lưu trữ tại Nha Trang, Đà Nẵng
Phía nam: Nhà máy Kinh Đô Bình Dương, nhà máy sản xuất kem Kinh Đô Hồ Chí
Minh, Kho lạnh lưu trữ miền nam tại Cần Thơ, Củ Chi
Hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng
Hiện nay, Kinh Đô đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000, do tổ chức BVQI của Anh Quốc cấp tháng 10/2002.
Hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 được công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm
2002 đến nay, công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản
lý chất lượng của Công ty theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần với kết quả
tốt.
Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm:
Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bởi bộ phận Quản lý kiểm sóat chất
lượng (Q&A) và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D)
Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm:
Trang 18
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
An toàn vệ sinh thực phẩm là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng, xem đây là một
trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sảnn phẩm Kinh Đô. Việc đảm bảo
an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu đến khâu
bán hàng rất chặt chẽ như sau:

Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Công ty Kinh Đô 14,46 12,46 5,14
Công ty Hải Hà 10,24 9,07 7,90
Công ty Bibica 8,53 5,59 6,00
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của Công ty Kinh Đô cũng giảm mạnh qua
những năm gần đây điều này cho thấy hiệu suất sử dụng tài sản của Công ty không
hợp lý làm cho khả năng sinh lời của vốn đầu tư không hiệu quả
Chỉ số ROE
2009 2010 2011
Công ty Kinh Đô 23,30 18,81 7,38
Công ty Hải Hà 19,10 15,86 13,21
Công ty Bibica 11,31 7,84 8,29
Dựa vào những số liệu tài chính ta thấy chỉ số ROE của Công ty Kinh Đô giảm
mạnh cho thấy sự cạnh tranh của công ty giảm nhiều, khả năng sinh lời và tỷ suất
lợi nhuận của công ty giảm đây là chỉ số quan trọng trong hoạt động quản lý tài
chính của công ty. Xét riêng chỉ số này thì Công ty Kinh Đô không bằng được Công
ty Bánh kẹo Hải Hà và Công ty Bibica.
Tăng trưởng doanh thu thuần
Ngành hàng Tăng trưởng doanh thu
thuần (%)
Thị phần (%)
Bánh quy 52,3 33
Bánh ngọt 12,2 17
Bánh Trung thu 31,4 76
Bánh tươi 33,8 64
Tăng trưởng doanh thu ở các ngành bánh tăng khá cao góp phần tạo nên nguồn vốn
cùng như khẳng định đươc dòng báng của công ty ngày càng được tin dùng.
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Đơn vị: Triệu đồng.
Trang 20

trên 1.000 tỷ đồng và hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực. Tuy nhiên trong lĩnh vực
sản xuất bánh kẹo, ta xem xét chỉ số ROA, ROE so sánh với 2 công ty Bánh kẹo Hải
Hà và Công ty Bánh kẹo Bibica thì Công ty Kinh Đô kém hơn trong lĩnh vực này.
3.1.3. Phân tích Marketing
Là một trong những tập đoàn thực phẩm và giải khát hàng đầu Việt Nam, Kinh Đô
là một ví dụ cho sự thành công trong việc thực hiện chiến lược marketing hiệu quả
không những tại thị trường nội địa mà còn lấn sân sang thị trường nước ngoài.
Bí quyết marketing thành công của Kinh Đô nằm ở các chữ P sau:
Sản phẩm
Lợi thế nổi bật của công ty so với các doanh nghiệp trong cùng ngành là ngành
hàng đa dạng về chủng loại, có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Một số ngành
mạnh như ngành Crackers (có các nhãn hiệu như AFC, Marie, Cream), ngành
Cookies (bánh bơ nhân mứt, bánh Trung Thu), ngành bánh quế, ngành bánh tươi
công nghiệp (bánh mì, bông lan). Doanh thu năm 2011 của các sản phẩm đạt con số
đáng kể: bánh Trung Thu đạt 652 tỷ đồng với 76% thị phần, bánh quy ngọt đạt 1055
tỷ đồng và chiếm 30,4% thị phần sản phẩm cùng loại,…
Sản phẩm của Kinh Đô luôn có sự đột phá về chất lượng. So với các doanh nghiệp
khác là ngoài công nghệ hiện đại, Công ty rất chú trọng vào kỹ thuật chế biến sản
phẩm, nhất là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại bánh kẹo của Kinh Đô
có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt.
Trang 22
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Đối với các sản phẩm hàng ngày như bánh mì, bánh Bông lan, bánh Crackers,
Snacks, Kinh Đô đã từng bước thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành
hàng, đa dạng hoá chủng loại, tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị
trường.
Phân phối
Sở hữu mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước chủ yếu qua 3 kênh chính: hệ thống
các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô Bakery (thuộc công ty Cổ Phần
Kinh Đô Sài Gòn) và Siêu Thị và công ty Cổ Phần Kinh Đô Miền Bắc (phân phối