MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯC CẠNH
TRANH
1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh .................................................................trang 3
1.1.1 Khái niệm về thò trường và cạnh tranh ...................................................3
1.1.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thò trường ..................................................4
1.2. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp..................................................5
1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ..........................................................5
1.2.2 Những tiêu chí xác đònh năng lực cạnh tranh ..........................................5
1.2.3 Lợi thế cạnh tranh ....................................................................................6
1.2.4 Những yếu tố xác đònh lợi thế cạnh tranh................................................7
1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh ......................................7
1.3 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp .....................................................7
1.3.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh .......................................................7
1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh ..............................................8
1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh .................................9
1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh......................................................................11
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN
2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn ............................17
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ....................................17
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................19
2.1.3 Các mặt hàng sản xuất chủ yếu ...........................................................21
2.1.4 Thò trường hoạt động kinh doanh ..........................................................22
2.1.5 Các nguồn lực .......................................................................................25
2.1.6 Hoạt động marketing của công ty ........................................................26
2.1.7 Hình ảnh thương hiệu ...........................................................................29
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty ..............................................30

[ \
1.Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế thế giới không ngừng phát triển, nhu cầu may mặc là một trong những
ngành phát triển có tính chất toàn cầu. Riêng đối với Việt Nam, ngành dệt may là
ngành mũi nhọn về xuất khẩu thu ngoại tệ cho nền kinh tế. Kim ngạch xuất khẩu của
ngành năm 2004 đạt 4.2 tỷ USD, kim ngạch xuất khẩu dự kiến năm 2005 đạt từ 5.0 đến
5.2 tỷ USD. Ngoài ra ngành còn giải quyết công ăn việc làm cho một đất nước có hơn
40 triệu lao động, mà nhiều người trong số đó thiếu hoặc không có việc làm.
Trong điều kiện hiện nay, khi hội nhập AFTA đã bắt đầu, và Việt Nam đang
ráo riết kết thúc vòng đàm phán WTO chuẩn bị cho hội nhập, các doanh nghiệp ngành
dệt may phải cạnh tranh gay gắt với những đối thủ trên thị trường thế giới. Các doanh
nghiệp dệt may Việt Nam đang chịu áp lực nặng nề.
Là một đơn vị kinh doanh trong ngành dệt may, Công ty cổ phần dệt may Sài
Gòn cũng đang đối mặt những khó khăn tương tự. Công ty đang giải quyết việc làm
cho hơn gần 1500 nhân viên, đóng góp vào sự phát triển chung của ngành dệt may của
thành phố Hồ Chí Minh.
Cảm nhận được nguy cơ thua thiệt trong cạnh tranh, nhất là khi hàng may mặc
của Trung Quốc đang tràn ngập thị trường, chúng tôi nhận thấy việc nâng cao năng lực
cạnh tranh trong hội nhập cho các doanh nghiệp của ngành nói chung, cũng như Công
ty cổ phần dệt may Sài Gòn nói riêng là cần thiết. Với suy nghĩ đó, chúng tôi thực hiện
đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dệt
may Sài Gòn đến năm 2010”. Với đề tài, chúng tôi cố gắng tìm ra các giải pháp hữu
hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn, giúp
công ty thực hiện cạnh tranh thành công.
2.Mục đích nghiên cứu
Đề tài vận dụng các lý thuyết về năng lực cạnh tranh, và các chiến lược cạnh
tranh để làm nổi bật lên các yếu tố cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời
đề tài phân tích tình hình thực tế của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn và tình hình thị
trường, từ đó xây dựng những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
3.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

đổi [20]. Cho dù khái niệm thị trường được trình bày dưới nhiều dạng khác nhau, cuối
cùng thị trường cũng chính là mối quan hệ giữa tổng số cung và tổng số cầu với cơ cấu
cung cầu về một loại hàng hóa dịch vụ nào đó.
Đối với các doanh nghiệp, sự tồn tại và phát triển của mình gắn liền với thị
trường. Các doanh nghiệp phải hiểu rõ nhu cầu của thị trường, từ đó sản xuất nhằm
thỏa mãn những nhu cầu này, giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường.
Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia cùng sản
xuất một loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách
hàng, nhằm tạo ra những điều kiện có lợi nhất trong việc sản xuất tiêu thụ hàng hóa
dịch vụ với lợi nhuận cao nhất. Do vậy cạnh tranh từ rất lâu đã được coi là động lực
của sự tăng trưởng và phát triển. Nói đơn giản như P. A. Samuelson trong Bộ Kinh Tế
Học về cạnh tranh: “Cạnh tranh đó là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để
giành khách hàng hoặc thị trường” [18].
Tuy nhiên cạnh tranh trong thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để
khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ cạnh tranh của mình. Trong cuộc
tranh tài giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, doanh nghiệp
nào hài lòng với vị thế trên thị trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với
một vận tốc nhanh không thể ngờ trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều
biến động.[22]
1.1.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Hoạt
động của nó không bị giới hạn bởi không gian và thời gian. Có thể nói cạnh tranh là
động lực phát triển của nền kinh tế.
Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Thông qua cạnh
tranh, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công
nghệ mới vào sản xuất để tạo ra được những sản phẩm tốt hơn, giá cả rẻ hơn, dịch vụ
tốt hơn. Cũng thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp kinh
doanh kém hiệu quả. Để không bị đào thải, buộc các doanh nghiệp phải luôn đổi mới,
nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình. Nhờ vậy, hàng hóa trên thị

gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao, nhằm tăng
nhanh lợi nhuận.[17]
Từ các quan điểm trên, năng lực cạnh tranh có thể đúc kết là khả năng khai thác,
huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
trước các đối thủ, nhằm xác lập vị thế của mình trên thị trường và đạt lợi nhuận cao.
1.2.2 Những tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh
Khi xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có rất nhiều tiêu chí được
sử dụng và chưa hoàn toàn thống nhất với nhau. Theo Goldsmith và Clutterbuck có 3
chỉ tiêu đo lường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: tăng trưởng vốn tài sản,
doanh số và lợi nhuận trong 10 năm; sự nổi tiếng trong ngành như một công ty dẫn
đầu; sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng. Hay như Peters và Waterman đã sử
dụng các tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh như: 3 tiêu chí dùng đo lường mức
độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo ra trong vòng 20 năm; 3 tiêu chí khác đo
lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ; và tiêu chí cuối cùng đánh giá lịch sử đổi mới
của công ty [14]. Ngoài ra, theo M.J.Baker và S.J.Hart, có 4 tiêu chí để xác định năng
lực cạnh tranh: tỷ suất lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và quy mô.
Từ những tiêu chí trên, chúng tôi nhận thấy rằng có hai tiêu chí quan trọng cần
nhấn mạnh, đó là: ý thức cạnh tranh của doanh nghiệp và năng suất lao động. Chỉ khi
doanh nghiệp ý thức được cạnh tranh, doanh nghiệp mới chủ động nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình bằng nhiều biện pháp, và khi đó sẽ thỏa mãn các chỉ tiêu khác.
Còn đối với chỉ tiêu năng suất, đó là sự tổng hợp các yếu tố công nghệ sản xuất, nhân
lực…kể cả yếu tố quản lý. Chính vì vậy, năng suất lao động thấp không thể có năng lực
cạnh tranh cao được.
1.2.3 Lợi thế cạnh tranh
Trong mô hình viên kim cương của mình, Michael Porter đã đưa ra 4 điều kiện
tạo nên lợi thế cạnh tranh của DN: các điều kiện về nhân tố sản xuất; các điều kiện về
cầu; các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan; cấu trúc, chiến lược và cạnh tranh của
DN. Ngoài ra, theo ông, các hoạt động của Chính Phủ như tài trợ, thuế, giáo dục, hối
đoái, chi tiêu Chính Phủ…đều có thể tác động đến các nhân tố trong mô hình viên kim
cương.

Hình 1.1 Bánh xe chiến lược cạnh tranh
1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh
Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phân tích các nguồn lực
của mình để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất. Chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp được xây dựng thông qua các bước như sau:
¾ Bước 1: Xem xét đánh giá chiến lược hiện tại: gồm các điểm như vị trí của
công ty trong ngành, xu hướng phát triển của ngành…
¾ Bước 2: Phân tích môi trường, các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến
lược.
- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và
chính trị, yếu tố công nghệ và kỹ thuật, yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội và mối quan hệ
giữa các yếu tố đó.
- Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
¾ Bước 3: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thơng qua các
yếu tố như: vốn, cơng nghệ, nghiên cứu phát triển (R&D), hệ thống quản lý, marketing,
hệ thống tài chính, hệ thống thơng tin.
¾ Bước 4: Xác định mục tiêu cạnh tranh nhằm hướng hành động cần đạt tới trong
tương lai. Từ đó, phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất.
Các chiến lược cạnh tranh cần được xây dựng cụ thể cho từng giai đoạn, và cần
phân bổ nguồn lực phù hợp. Trong q trình thực hiện chiến lược cạnh tranh, DN phải
thường xun đánh giá lại mơi trường, xem sự biến đổi của nó để có những điều chỉnh
thích hợp.
1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh
Hình 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp
Cơ hội và nguy cơ
(khách hàng, đối thủ,
công nghệ, KHKT)

Các đối thủ tiềm nă
ng
Người bán
Người mua

- Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
- Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
hiện tại
Sản phẩm thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
Nguy cơ đe dọa từ sản
phẩm và dòch vụ thay thế
Quyền lực
thương
lượng của
người mua
Quyền lực
thương
lượng của
người bán
- Khoa học kỹ thuật, công nghệ: Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật
và công nghệ làm xuất hiện các loại máy móc mới, phương thức quản lý và kinh doanh
mới ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Các chính sách định hướng của Nhà Nước: Các chính sách vĩ mô của Nhà Nước
có thể tác động đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Nhóm các yếu tố bên trong

người này.
b. Chiến lược cạnh tranh của Albell
Theo Albell, một doanh nghiệp có thể được xác định theo 3 tiêu chí: nhóm
khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, nhu cầu của khách hàng mà họ cần nổ lực đáp
ứng, công nghệ hay năng lực riêng mà doanh nghiệp sử dụng để đáp ứng các nhu cầu
trên như thế nào.
Dựa vào 3 tiêu chí trên, Albell cho rằng chiến lược cạnh tranh có thể được xác
lập thông qua: phạm vi cạnh tranh tức thị trường rộng hay hẹp, mức độ khác biệt của
sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh. Kết hợp những tiêu chí này với những cách khác nhau,
Albell đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh: cạnh tranh khác biệt, không khác biệt và tập
trung.
- Chiến lược cạnh tranh khác biệt: chiến lược này mô tả các doanh nghiệp cạnh
tranh trên thị trường rộng và sử dụng các vũ khí cạnh tranh khác nhau để đáp ứng các
phân đoạn thị trường mà họ cạnh tranh.
- Chiến lược cạnh tranh không khác biệt: chiến lược này mô tả các doanh nghiệp
cạnh tranh trên phạm vi rộng nhưng lại sử dụng một vũ khí cạnh tranh chung để đáp
ứng mỗi phân đoạn thị trường. Theo chiến lược này sẽ không tồn tại sự khác biệt về
sản phẩm và dịch vụ.
- Chiến lược cạnh tranh tập trung: chiến lược này được sử dụng bởi các doanh
nghiệp cạnh tranh ở thị trường hẹp và chỉ sử dụng một khi cạnh tranh chung.
c. Chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter
Theo Michael Porter, bất kỳ chiến lược cạnh tranh đặc thù nào cũng phải dựa
trên một trong 3 chiến lược tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
và chiến lược tập trung vào trọng điểm (trọng tâm hóa).
 Chiến lược chi phí thấp: chiến lược này nhấn mạnh đến việc doanh nghiệp
phấn đấu để sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của
mình cho những khách hàng nhạy cảm về giá. Chiến lược này theo đuổi một quy mô
sản xuất có hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí dù rằng chất lượng, dịch vụ… là
những yếu tố không thể bỏ qua.
Chiến lược chi phí thấp có những ưu điểm:

cung cấp.
Chiến lược khác biệt hóa còn có một số nhược điểm:
- Tính độc nhất của sản phẩm, dịch vụ rất khó giữ được. Khi khách hàng cảm
nhận khác đi, nhu cầu của họ về những khác biệt đó của sản phẩm cũng sẽ bị giảm, và
họ sẽ không muốn trả giá cao để có nó nữa.
- Sự bắt chước làm hạn chế sự nhận thức về khác biệt hóa, thường xảy ra ở
những ngành đã bão hòa.
- Khi khách hàng trở nên nhạy cảm về giá, sự khác biệt của sản phẩm trở nên ít
quan trọng hơn.
 Chiến lược tập trung vào trọng điểm: với chiến lược này, doanh nghiệp lựa
chọn nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường mà doanh tập trung vào chi phí thấp,
hay khác biệt hóa, hay cả hai. Chiến lược này tập trung vào 3 cách phân đoạn thị
trường: vị trí địa lý, loại khách hàng, dòng sản phẩm riêng biệt.
Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp hiểu rất rõ về thị trường của mình, gần gũi
hơn với khách hàng và phản ứng nhanh trước sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, dễ
có được sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, thương hiệu của mình.
M
M
M
U
U
U
Ï
Ï

H
I
I
I
E
E
E
Á
Á
Á
N
N
N
L
L
L
Ư
Ư
Ư
Ơ
Ơ
Ơ
Ï
Ï
Ï
C
C
C
C
C
H
H
H
I
I
I
E
E
E
Á
Á
Á
N
N
NL
L
L
Ư
Ư
Ư
Ơ
Ơ

Hình 1.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng qt

1.3.4.2. Cách hiểu mới về chiến lược cạnh tranh
Bên cạnh những chiến lược cạnh tranh nói trên, vẫn tồn tại những chiến lược
cạnh tranh khác. Có một số chiến lược như sau:
a. Chiến lược tổng hợp chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm: Theo chiến
lược này, doanh nghiệp phát triển lợi thế bằng cách đồng thời đạt mức chi phí thấp và
khác biệt hóa. Nhờ những tiến bộ của khoa học kỹ thuật, cơng nghệ đã giúp nhiều
doanh nghiệp thành cơng khi sử dụng chiến lược này.

b. Chiến lược cạnh tranh đề xuất của Henry Mintzberg:
Chiến lược khác biệt về giá: Mintzberg cho rằng doanh nghiệp có chi phí thấp
chưa hẳn đã có lợi thế cạnh tranh, nhưng lợi thế có được từ thực tế chi phí thấp đã cho
phép doanh nghiệp bán sản phẩm với giá thấp hơn giá trung bình trên thị trường, tức là
doanh nghiệp đã chuyển sang chiến lược khác biệt về giá.
Chiến lược khác biệt hóa bằng hoạt động marketing: doanh nghiệp sử dụng
chiến lược này phải tạo được hình ảnh nhất định trong tâm trí khách hàng bằng hoạt
động marketing.
Chiến lược khác biệt hóa bằng thiết kế sản phẩm: doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này phải đưa ra những thiết kế về tính năng và kiểu dáng sản phẩm phong phú và
đa dạng cho khách hàng lựa chọn.
Chiến lược khác biệt về chất lượng: trong chiến lược này, chất lượng sản phẩm
được theo đuổi như là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược khác biệt về hỗ trợ sản phẩm: chiến lược này nhấn mạnh đến dịch
vụ hỗ trợ khách hàng của doanh nghiệp.
Chiến lược phí khác biệt: là chiến lược do doanh nghiệp bắt chước hay mô tả
những tình huống mà doanh nghiệp không có cơ sở nào cho sự khác biệt.

ty xuất nhập khẩu hàng dệt tại Tp Hồ Chí Minh. Tên giao dịch trên thị trường là
Textimex. Chi nhánh là đơn vị quốc doanh chuyên xuất nhập khẩu phục vụ các xí
nghiệp sản xuất thuộc ngành dệt may ở phía Nam. Chi nhánh được thành lập vào năm
1978 thuộc Bộ Ngoại Thương.
Năm 1986 theo Quyết Định của Hội Đồng Bộ Trưởng, chi nhánh Textimex
chuyển về Liên Hiệp Sản Xuất xuất nhập khẩu dệt Việt Nam thuộc Bộ Công Nghiệp
nhẹ. Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh là thực hiện các Hiệp Định, Nghị Định của
Nhà Nước Việt Nam ký kết với Liên Bang Nga (Liên Xô cũ) và các nước Đông Âu.
Từ sau Đại Hội Đảng lần VI, nền kinh tế Việt Nam chuyển từ cơ chế quản lý tập
trung sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà Nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Toàn bộ các xí nghiệp sản xuất của ngành dệt may được phép trực tiếp xuất
khẩu hàng dệt của mình sản xuất ra và nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng
phục vụ sản xuất. Trước tình hình này, để tồn tại và phát triển chi nhánh Textimex phải
đổi mới.
Ngày 12.6.1993 theo quyết định số 575 CNN_TCLD của Bộ Trưởng Bộ Công
Nghiệp Nhẹ thành lập Công ty Dệt May Sài Gòn từ chi nhánh Textimex. Tên giao dịch
đối ngoại của công ty: SaiGon Textile Garment Import– Export Company, viết tắt là
TEXGAMEX
Đến năm 2001, theo quyết định số 1131/QĐ-TTG ngày 27/8/2001 của Thủ
Tướng Chính Phủ quyết định cổ phần hóa Công ty Dệt May Sài Gòn với tên mới là
Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn.
2.1.1.2 Chức năng sản xuất kinh doanh
 Tự doanh:
Công ty nhận được hợp đồng từ khách hàng, tiến hành mua nguyên phụ liệu sau
đó sản xuất và giao hàng theo đúng thời hạn ký kết. Các mặt hàng sản xuất chủ yếu của
công ty là: mặt hàng may mặc, ren, danten, vải thun. Ngoài ra công ty kinh doanh
nhập khẩu nguyên liệu cho ngành dệt gồm: sơ, sợi, hóa chất, thuốc nhuộm, máy móc
thiết bị… Hoạt động này có hiệu quả cao và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu
của công ty.
 Gia công:

tham mưu cho Tổng Giám Đốc các chế độ chính sách của Nhà Nước, tham gia phân
tích tình hình tài chính của Công ty để có phương hướng sử dụng vốn sao cho có hiệu
quả.
Phòng tổ chức hành chính: thực hiện việc tuyển dụng và quản lý nhân sự, lao
động, tiền lương. Đồng thời quản lý hành chính, văn thư,… phục vụ hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Xí nghiệp thương mại dịch vụ: đứng đầu là giám đốc xí nghiệp. Thực hiện các
hợp đồng xuất nhập khẩu: xuất khẩu trực tiếp, nhận xuất nhập khẩu ủy thác, nhập khẩu
nguyên vật liệu, tơ, sợi, bông… để phục vụ cho sản xuất và phân phối lại cho thị
trường trong nước.
Xí nghiệp may: đứng đầu là giám đốc xí nghiệp. Sản xuất hàng may mặc, nhận
may gia công theo đơn đặt hàng của khách hàng trong và ngoài nước.
Xí nghiệp dệt: quản lý tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ các sản phẩm về
dệt ren như: ren mộc, ren thành phẩm, danten…
Ban kế hoạch thị trường: nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, đề ra chính sách mở
rộng thị trường đối với các sản phẩm mà công ty sản xuất kinh doanh; lập kế hoạch dự
trữ, cung ứng, điều phối và cân đối nguyên vật liệu, vật tư cần thiết cho sản xuất kinh
doanh trong kỳ.
Khối trường học:
- Trường Kinh Tế Kỹ Thuật Nghiệp Vụ bán công Nguyễn Tất Thành: đào tạo hệ
chính quy dài hạn các nghề: may công nghiệp, điện công nghiệp, điện tử dân dụng-
viễn thông, điện tử công nghiệp- tự động hóa, điện lạnh… đáp ứng nhu cầu lao động
cho công ty và các công ty khác trong địa bàn thành phố.
- Trường Đào tạo Việt Mỹ: liên kết với trường đào tạo Việt Mỹ mở trường đào
tạo ngoại ngữ.
- Cơ sở ngoại ngữ tin học: đào tạo cho học viên về kỹ năng tin học và ngoại ngữ
theo tiêu chuẩn của Bộ Giáo Dục Đào Tạo.

Phó Tổng GĐ
XN

Ngoại
ngữ
Tin học
Ban
KH
Thò
Trường
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Cơng ty CP dệt may Sài Gòn
2.1.3 Các mặt hàng sản xuất chủ yếu:

trường rất lớn. Nếu nắm bắt được cơ hội này, thị phần công ty sẽ sớm được khôi phục
và tạo được lòng tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm của mình. Ngoài ra, công ty
còn cung cấp các loại nguyên phụ liệu may, sợi tổng hợp, hóa chất, máy móc thiết bị…
cho các công ty dệt may trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.

Bảng 2.2 Sản lượng tiêu thụ nội địa năm 2004
Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ren (tấn) 61.27 24.04 13.42 9.06 40.78 34.01 21.34 18.92 15.68 27.01 48.73 64.21
Danten(tấn) 40.98 9.13 11.55 16.67 43.29 42.85 22.55 16.56 20.37 38.65 61.49 56.89
May mặc
(cái)
3410 1870 330 750.2 814 440 1210 2354 165 220 2090 2200
(Nguồn: Ban kế hoạch thị trường)
Qua bảng 2.2 cho thấy mức tiêu thụ không đều giữa các tháng, mà còn có sự tăng
giảm theo từng thời kỳ. Ví dụ như vào mùa Nóel, Tết do có nhu cầu về trang trí mua
sắm nên lượng sản phẩm tiêu thụ cao; mùa đông lạnh thì nhu cầu áo lạnh, áo ấm cũng
tăng không kém… Nhờ nắm bắt được đặc điểm này công ty bố trí lực lượng lao động
để sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trường. Mặt khác, công ty cũng cần có kế hoạch
nguyên liệu để quá trình sản xuất không bị gián đoạn, đủ khả năng cung cấp nhu cầu
của khách hàng trong nước. Ngoài việc sản xuất, công ty phải nghiên cứu nhu cầu của
người tiêu dùng đối với từng loại sản phẩm, từng mùa vụ trong năm. Lưu ý rằng ở các
trung tâm thành phố lớn như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ… thị hiếu người tiêu
dùng sẽ cao hơn. Do đó, sản phẩm phải đạt chất lượng cao. Ngược lại, đối với các thị
trường tỉnh, giá cả phù hợp là vấn đề quan trọng.
2.1.4.2 Thị trường nước ngoài
Sau nhiều năm sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu, công ty có nhiều đối tác
nước ngoài tại nhiều thị trường trên thế giới. Hàng may mặc của công ty đã có mặt hầu
hết ở các thị trường lớn trên thế giới như: khối EU, Mỹ, Nhật, Hàn Quốc… Riêng ở
khu vực phía Nam, thông qua đường biên giới, sản phẩm của công ty cũng đã tiếp cận
và thâm nhập vào thị trường Cambodia, Lào. Một phần sản phẩm có chất lượng cao sẽ