BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

Đề tài :
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THƯƠNG MẠI
KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TỪ MICROSOFT
GVHD: TS. HOÀNG LÂM TỊNH
SVTH: NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC ĐÊM 11 K20
1. Phạm Thị Mỹ Khuê 29/12/1988
2. Lê Thị Bảo Khuyên 21/08/1987
3. Nguyễn Thị Thanh Kiều 23/05/1985
4. Nguyễn Thị Phương Lan 23/07/1985
5. Trần Văn Lâu 10/03/1988
6. Hoàng Thị Bích Liên 19/08/1988
7. Nguyễn Phương Liên 17/07/1987
TPHCM 03/2011
- 2 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 2
Chương I:
LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 3

1.1. Khái quát về chiến lược 3

1.2. Mô hình phân tích Swot 4
1.3. Một số chiến lược cạnh tranh tổng quát 5
1.4. Các bước chuyển chiến lược 10
1.5. Một số chiến lược cạnh tranh giành thắng lợi 11
1.6. Các yếu tố tác động đến chiến lược và giải pháp 13

con người đã sáng tạo ra chúng. Một cách tự nhiên, chúng ta tự hỏi: Đâu là những bí
quyết thành công của Microsoft và Bill Gates?
Điều cốt lõi của sự thành công của Microsoft chính là những nhãn quan và
tầm nhìn chiến lược, là sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về vai trò quyết định
của công nghệ tin học và truyền thông, của máy tính và mạng Internet trong toàn bộ
đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người.
Thành công đó còn do Bill Gates biết kết hợp tầm nhìn chiến lược với tư
tưởng kinh doanh phục vụ số đông người dùng, nhạy cảm đối với nhu cầu của họ kể
cả các nhu cầu còn tiềm ẩn. Microsoft đã liên tục sáng tạo và áp dụng các công nghệ
mới, nắm bắt được mọi thời cơ và tận dụng triệt để chúng bằng việc đưa ra các sản
phẩm mới và hoàn thiện chúng không ngừng để phục vụ tốt nhất cho người dùng.
Ngoài ra, Microsoft còn có những chính sách khôn khéo trong việc hợp tác với mọi
đối tác có thể, kể cả việc mua lại công ty của họ, cũng như các biện pháp tạo thế
cạnh tranh của công ty đối với đối thủ , bằng mọi cách chiếm lĩnh thị trường.
Với thời gian hạn hẹp của môn học, khả năng tiếp cận với đề tài khoa học
chưa cao, chắc chắn tiểu luận này sẽ còn nhiều sai sót cần phải chỉnh sửa, bổ sung.
Rất mong Thầy góp ý để bài tiểu luận hoàn thiện hơn. Thông qua đây, nhóm cũng
xin chân thành cảm ơn Thầy Hoàng Lâm Tịnh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt
những kiến thức, kinh nghiệm quý báu, mang tính ứng dụng cao cho môn học.
- 4 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Chương I: LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1. Khái quát về chiến lược
1.1.1. Chiến lược là gì?
“Chiến lược là một tập hợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm
tạo ra lợi thế cạnh bền vững.” Theo McKinsey (1978).
Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh
cho đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang làm và tập
trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó.

• Điểm yếu: những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản công ty hay phòng
ban đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc (văn hóa công ty, kỹ năng của
nhân viên)
• Cơ hội: xu hướng động lực, sự kiện và ý tưởng mà công ty hay phòng ban có
thể tận dụng (phân phối, công nghệ, kinh tế vĩ mô, đối thủ cạnh tranh, đối tác
tiềm năng…)
• Mối đe doa:những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát
mà công ty hay phòng ban cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh
hưởng.
Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm
kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh điểm yếu trong tổ
chức của mình như:
1.2.1.Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều
chỉnh. Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ
năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Thế các
năng lực cốt lõi của công ty bạn là gì? đó phải là những gì mà chỉ riêng công ty bạn
làm tốt hơn các đối thủ khác và đựơc khách hàng đánh giá cao, trong một số trường
hợp lĩnh vực mà bạn giỏi có thể là một quy trình cốt lõi- tức là một hoạt động chính
chuyển đầu vào thành đầu ra. Quy trình cốt lõi là quy trình tạo ra hoặc phá vỡ doanh
nghiệp của bạn.
1.2.2.Điều kiện tài chính
Bạn cần đánh giá thế mạnh tài chính hiện tại của tổ chức. Một chiến lược mới có thể
tốn kém, đặc biệt là khi nó liên quan đến việc mua tài sản hoặc sáp nhập một công ty
hay đơn vị đang hoặc động. Vì thế hãy yêu cầu giám đốc tài chính một báo cáo đầy
đủ gồm:
• Dòng tiền: dòng tiền từ các hoạt động hiện tại có khả năng hỗ trợ cho các
sáng kiến mới đến mức độ nào.
• Tiếp cận nguồn vốn bên ngoài: nếu dòng tiền không đủ cấp vốn cho một
chiến lược mới, công ty sẽ phải tìm các nhà đầu tư bên ngoài hoặc vay vốn.

trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là về giá cả.
1.3.1.2. Đặc điểm:
Dẫn đầu hạ giá được áp dụng nếu doanh nghiệp có thị trường rộng, gồm 4 đặc
điểm:
• Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính. Điều này áp dụng cho cả những thị trường
đặc thù như ôtô.
• Giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh (nhưng không phải bán phá giá).
Khái niệm “giá thấp” là có tính tới đẳng cấp thương hiệu, không phải là chấp
nhận bất kỳ giá nào. Nếu doanh nghiệp chấp nhận bán phá giá thì đây không
còn là chiến lược trong dài hạn mà chỉ có thể áp dụng trong ngắn hạn để theo
đuổi một số mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp.
- 7 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Ví dụ: đồ chơi Trung Quốc vào Việt Nam có giá rất thấp là vì họ xác định đẳng
cấp mình ở mức thấp, nhưng khi vào thị trường Mỹ thì chất lượng đồ chơi
Trung Quốc khác hẳn.
• Giá có xu hướng giảm theo quy mô thị trường, doanh nghiệp đạt được tính lợi
ích nhờ tăng qui mô. Tuy nhiên, cũng không thể giảm theo kiểu tuyến tính (đều
đặn) vì khách hàng sẽ có khuynh hướng chờ giảm giá và như vậy sẽ làm giảm
mãi lực.
• Công nghệ được sử dụng như là một yếu tố hỗ trợ giá, không sử dụng như là
một lợi thế cạnh tranh.
1.3.1.3. Tiền đề cơ sở để thực hiện chiến lược
Bảo vệ cho công ty trong sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác bởi phí tổn
thấp hơn có nghĩa là công ty vẫn còn có thể thu được lợi nhuận mặc dù trong quá
trình cạnh tranh các đối thủ đã “đá” văng một phần lợi nhuận của công ty ấy.
1.3.1.4. Ưu điểm, rủi ro khi thực hiện chiến lược này:
a. Ưu điểm:
• Tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược

lợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp
của mình.
• Chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ như là lợi thế cạnh tranh
• Điều kiện để thực hiện chiến lược này công ty cần có:
• Qui trình nghiên cứu và triển khai R&D
• Khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng cao.
• Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả nhằm đảm bảo cho khách hàng có thể
cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó đem lại.
1.3.2.3. Ưu điểm và rủi ro khi áp dụng chiến lược này:
a. Ưu điểm:
• Có khả năng áp dụng mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
• Tạo ra sự trung thành của khách hàng.
• Tạo ra rào cản gia nhập
• Tránh khỏi đòi hỏi giảm giá.
• Không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh: do sự trung thành của
khách hàng.
b. Rủi ro:
• Có thể bị bắt chước sau một thời gian ra đời – đặc biệt là dịch vụ.
• Khi mà cty tạo ra sự khác biệt quá lớn đến nỗi sự dị biệt hóa ấy không giữ nổi sự
trung thành của nhãn hiệu: khách hàng có thể chấp nhận hy sinh một số đặc tính
của sản phẩm/ dịch vụ hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã được dị biệt hóa để
mua những sản phẩm khác và tiết kiệm một khoản tiền lớn.
• Khách hàng giảm nhu cầu dùng sản phẩm dị biệt hóa quá lớn dẫn đến giảm
lượng khách hàng của doanh nghiệp.
1.3.3. Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường
1.3.3.1. Nội dung
- 9 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng hoặc một

• Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.
• Thay đổi về thị hiếu của khách hàng.
• Đối thủ cạnh tranh tìm được những những thị phần con trong thị phần vốn là
mục tiêu chiến lược của công ty đang thực hiện chiến lược tập trung và đánh bại
- 10 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
công ty đang thực hiện chiến lược tập trung ấy bằng một chiến lược tập trung
còn chuyên biệt hơn, khu biệt hơn.
Ngoài ra còn có một số chiến lược khác:
1.3.4. Chiến lược phản ứng nhanh
Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi
chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược
trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về
mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:
• Phát triển sản phẩm mới
• Cá nhân hóa các sản phẩm
• Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu
• Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng
• Điều chỉnh các hoạt động marketing
• Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng
1.3.5 Chiến lược đại dương xanh
Đây là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có
cạnh tranh hoặc, sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và
khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là "những đại dương xanh".
Việc đặt tên cho các thị trường này đã đưa ra phương thức tiếp cận chiến lược
tương ứng. Dựa trên đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các giám đốc sẽ hình thành
nên tư duy chiến lược đơn giản: hãy bơi trong luồng nước rộng. Theo đó, các công
ty đang phải vật lộn cạnh tranh trong đại dương đỏ sẽ có thể làm tốt hơn nếu học hỏi
và làm theo "chiến lược đại dương xanh".

bạn có”, chiến lược phải tính toán tình hình thực tế của thị trường và sự tồn tại của
các đối thủ cạnh tranh, trong đó sẽ có một số đối thủ sẽ có sức mạnh thị trường và
nguồn lực tài chính mạnh hơn. Có nghĩa là công ty phải đánh vào điểm yếu của đối
thủ.
1.4.2. Gia nhập thị trường thông qua đổi mới quy trình
Dù công ty bạn chuyên về sản xuất hay dịch vụ, thì việc đổi mới quy trình cũng
có thể là một tấm vé đưa bạn bước vào thị trường mục tiêu hoặc đạt được vị trí
thống trị trong thị trường ấy.
1.4.3 Áp dụng chiến lược Judo
Họ cho rằng các nhà kinh doanh cũng có thể dùng chiến lược này khi đối đầu với
các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn. Sau đây là một vài ví dụvề ba nguyên tắc trong
chiến lược Judo của Yoffie và Kwak.
Nguyên tắc 1: Di chuyển. nguyên tắc này khuyến khích các nhà chiến lược tránh
những hành động như thách thức trực tiếp vì đây là tín hiệu mời gọi các đối thủ
mạnh hơn tấn công, cũng như hướng dẫn nhà chiến lược nhắm đến các cơ hội mà
đối thủ không thể phản ứng do phụ thuộc nhiều vào sức mạnh nên di chuyển chậm
hơn. Những công ty nhỏ lại có khả năng di chuyển nhanh hơn để có được những cơ
hội thị trường mới và sẵn sàng chấp nhận quy trình mới.
Nguyên tắc 2: Giữ thế thăng bằng. sau khi thành công ở chiến thuật di chuyển công
ty sẽ phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh lớn hơn, lúc này cần dùng chình sức mạnh
của đối thủ để củng cố vị trí của mình
Nguyên tắc 3: sử dụng đòn bẩy. nguyên tắc này biến điểm mạnh thành điểm yếu
của đối thủ. Có thể đạt được điều này bằng cách tạo mâu thuẫn giữa một đối thủ
cạnh tranh và đồng minh của đối thủ ấy- khiến họ đấu tranh chống lại nhau thay vì
chống lại bạn
- 12 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
1.4.4 Giai nhập thị trường thông qua việc tạo khác biệt cho sản phẩm :
Tạo khác biệt cho sản phẩm là một chiến lược khác để có được một chỗ đứng

"Thời gian là vàng bạc" thực sự là kinh nghiệm cạnh tranh hiện đại bởi nó
ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị của đồng tiền, đến chiếm dụng và tốc độ quay vòng
của đồng tiền, đến việc năm bắt cơ hội. Với một doanh nghiệp mà nói, cơ hội
thường là điểm chuyển hướng của thăng tiến, là nơi mở ra thành công, chỉ có nắm
chắc được thời cơ thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể mang lại
hiệu quả. Người cạnh tranh hiện đại phải rất coi trọng "cơ hội" phải tranh thủ thời
- 13 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
gian từng giây, từng phút, nếu có cơ hội phải quyết đoán, dứt khoát bắt tay vào làm
ngay.
1. 5.4. Lùi trước tiến sau.
Binh pháp có phép dùng binh: "Đánh đòn phủ đầu, lùi trước tiến sau". Người
hành động sau trong cạnh tranh cũng có thể thắng được người khác - trên tất cả các
mặt đều tỏ ra ưu thế hơn người hành động trước, họ có thể tiếp thu bài học thất bại
của người đi trước để giành được hiệu quả kinh tế tương đối tốt. Nhưng người làm
sau phải nhằm đúng thời cơ, hành động dứt khoát, quyết đoán, quyết không thể hành
động mù quáng để dẫn đến thất bại quá sớm, cũng không nên do dự chần chừ mà để
lỡ thời cơ
1.5.5. Tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm .
Cạnh tranh kinh tế thực chất là cuộc cạnh tranh về nhân lực, vật lực và tài
lực. Nhưng bất kỳ cá nhân, tập thể nào cũng đều bị hạn chế trong những nguồn này.
Trong tình hình như vậy, phải sử dụng nguồn vốn như thế nào để có hiệu quả nhất -
Đây là một trong những điểm mấu chốt để cạnh tranh thắng lợi. Người thành công
thật sự thì quy mô sự nghiệp của họ không thể trải ra quá rộng mà chỉ nên hành
động trong phạm vi mình có thể nắm chắc được. Như vậy bảo đảm tập trung ưu thế,
đột phá trọng điểm, thúc đẩy toàn cục.
1.5.6. Hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản.
Đây là một trong những nguyên tắc bắt buộc người quyết sách phải tuân theo
khi lựa chọn phương pháp tối ưu. Muốn trong một thời gian ngắn chiếm được ưu thế

có thể đầu hàng, có thể giảng hòa cũng có thể rút lui. Trong ba điều này đầu hàng là
thất bại hoàn toàn, giảng hoà là một nửa thất bại, rút lui có thể chuyển bại thành
thắng.
Trong cạnh tranh kinh tế, lùi bước cũng là một khái niệm rất có giá trị. Có thể
dự báo xem xét trước được hay không những thất bại hoặc tình hình xấu có thể xẩy
ra để có được kế hoạch và thu xếp chu đáo.
1.5.10. Lấy rẻ để giành thắng lợi.
Vì mục đích phát triển lâu dài, người thành công thường phải hi sinh một vài
lợi ích nhỏ trước mắt, thậm chí bỏ ra một số vốn để mở rộng việc kinh doanh buôn
bán từ nay về sau và cũng từ đó để gây dựng lòng tin. Người kinh doanh của doanh
nghiệp phải thông qua hạch toán tỉ mỉ điều tra và dự tính chu đáo thị trường, mục
tiêu "thả dây dài để câu cá lớn". Vì vậy có thể chấp nhận buôn bán lỗ vốn cũng
được, chỉ cần đầu tư trên thị trường có tiềm lực phát triển thì cuối cùng vẫn giành
được thắng lợi lớn.
1.6. Các yếu tố tác động đến chiến lược và giải pháp
Các vấn đề khó khăn tác động đến chiến lược hiếm khi xuất hiện ngay tức thì
nhưng luôn có một số dấu hiệu tiềm ẩn:
1.6.1 Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh:
Những biện pháp đối phó sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh:
- Thận trọng dựng lên rào cản đối với sự gia nhập thị trường.
- Đừng tối đa hóa lợi nhuận nếu bạn là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, hãy tìm sự
thống lĩnh thị trường không phải bằng cách tối đa hóa lợi nhuận. Điều này thật sự có
ý nghĩa. Bằng cách lập một cơ cấu giá chỉ tạo ra lợi nhuận khiêm tốn, số đối thủ
cạnh tranh muốn chen vò thị trường của bạn sẽ ít hơn. Khai thác đường cong kinh
nghiệm để biến chính bạn thành đơn vị dẫn đầu về chi phí thấp. điều này đặc biệt
quan trọng trong các ngành công nghệ. Nếu có thể học hỏi sớm hơn va nhanh hơn
các đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ duy trì được lợi thế chi phí.
- 15 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20

Nhân viên không đủ thời gian để thực hiện các sáng kiến chiến lược vì phải
thực hiện những nhiệm vụ thông thường của mình. Đây là kết quả của việc ước tính
nguồn lực không chính xác, tăng quy mô dự án hay các ưu tiên cạnh tranh.
Giải pháp: hãy linh hoạt và duy trì nguồn lực dự trữ, các nhà quản lý nên linh
hoạt trong kế hoạch và dự trữ thêm ngân quỹ, thiết bị hoặc nhân lực nhằm chuẩn bị
cho việc thiếu hụt nguồn lực.
1.7.4 Thất bại trong phối hợp liên kết :
- 16 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Nếu không thường xuyên làm việc cùng nhau, thì sự hợp tác giữa các phòng
ban luôn gặp nhiều trở ngại. nguyên nhân thường là: Giao tiếp kém, thiếu sự phù
hợp giữa các mục tiêu và những điều ưu tiên, sự đối lập giữa các nhà quản lý cấp
phòng ban, các phong cách làm việc khác nhau, thiết lập động cơ hợp tác
Giải pháp: hãy giao tiếp hiệu quả. Cấp quản lý nên truyền đạt rõ ràng: “Việc
thực hiện chiến lược này là mục tiêu chính của công ty”
1.7.5 Có sự chống đối thay đổi :
Vì sự thay đổi là một mối đe dọa cho sinh kế, bổng lộc, những mối quan hệ
xã hội nơi làm việc hay địa vị của một số người trong tổ chức. họ có thể không tận
tâm với mục tiêu và quy trình để đạt được mục tiêu hay chống đối, phá hoại trực
tiếp.
Giải pháp: xác định những người có khả năng chống đối và cố gắng điều
khiển, kiểm soát họ bằng cách giải thích cho họ tính cấp thiết, lợi ích của việc phải
thực hiện chiến lược mới, giúp họ nhận ra vai tró mới-vai trò tiêu biểu cho những
đóng góp nhiệt tình và xoa dịu những tổn thất của họ. nếu sự can thiệt không hiệu
quả hãy đưa những người chống đối ra khỏi công ty.
Chương tiếp theo chúng ta sẽ tìm hiểu về các chiến lược cạnh tranh dẫn đến
thành công của Microsoft.
- 17 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh

chủ tịch của Microsoft Corp, còn Paul Allen là phó chủ tịch.
Tới giữa thập kỉ 90, Microsoft đã bắt đầu mở rộng sang các lĩnh vực giải trí,
truyền hinh và truyền thông Năm 1995, Microsoft thành lập Microsoft Network
chuyên cung cấp thông tin, tin tức, giải trí và thư điện tử cho người dùng máy tính
cá nhân.
Năm 1996, Microsoft liên kết với hãng truyền thông NBC cho ra đời MSNBC.
Cũng trong năm này, Microsoft giơí thiệu sản phẩm Windows CE dành cho PDA.
- 18 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Năm 1997, Microsoft trả 425 triệu đola để mua WebTV Networks, nhà cung cấp các
thiết bị kết nối TV vơi Internet giá rẻ. Microsoft cũng đầu tư 1 tỉ USD vào Comcast
Corporation, nhà điều hành truyền hình cáp ở Mỹ như một phần trong nỗ lực mở
rộng khả năng kết nôi Internet tốc độ cao.
Tháng 6-1998, Microsoft tung ra phiên bản Windows 98 có kết hợp các tính
năng hỗ trợ Internet.
Năm 1999, Microsoft trả 5 tỉ USD cho công ty truyền thông AT&T Corp để sử
dụng hệ điều hành Windows CE cho các thiết bị cung cấp cho khách hàng với
truyền hình cáp, điện thoại và các dịch vụ Internet tốc độ cao. Cũng năm 1999 công
ty phát hành Windows 2000, phiên bản cuối cùng của Windows NT. Tháng một
năm 2000, Bill Gates chuyển giao vai trò điều hành cho Steve Ballmer. Bản thân
Bill Gates vẫn giữ ghế chủ tịch, đồng thời là kiến truc sư trưởng chuyên phát triển
các sản phẩm và công nghệ mới.
Năm 2001 Microsoft phát hành Windows XP, hệ diều hành cho người tiêu dùng
đầu tiên không dựa trên MS-DOS. Cũng trong năm này Microsoft giới thiệu Xbox,
thiết bị Video game của công ty. Trong chiến lược công ty cũng có sự chuyển hướng
khi tuyên bố một chiến lược mới mang tên .Net (Dot Net). Chiến lược này tìm kiếm
khả năng cho phép các thiêt bị đa dạng như PC, PDA, điện thoại di động kết nối với
nhau qua Internet, đồng thời tự động hoá các chức năng của máy tính.
Trong thế kỉ 21, Microsoft sẽ phát triển các chương trình kinh doanh bao gồm

• Windows 95, 98, 2000 series, và Windows NT được biết đến trên toàn thế
giới đó là máy PC hệ điều hành máy tính để bàn chiếm thị phần khoảng 88%
• Công ty phần mềm lớn nhất thế giới với tên mang tính toàn cầu và uy tín
vững mạnh cho các sản phẩm sáng tạo.
2.2.1.2. Điểm yếu
• Giữa 1990-1995, lãnh đạo của Microsoft không thể dự đoán một cách chính
xác sự tăng trưởng hoặc phổ biến của Internet
• Bill Gates đã trở thành kỹ sư phần mềm chính của Microsoft nhưng chưa
phát triển dòng sản phẩm mới một cách đáng kể.
• Phụ thuộc vào nhà sản xuất phần cứng để cài đặt sẵn hệ điều hành PC của
Microsoft.
• Làm chậm ra mắt sản phẩm và giới hạn sự đóng góp đáng kể của nhân viên.
• Giảm giá bán các hệ điều hành và phần mềm máy chủ.
• Thường xuyên cải tổ lại và khá cứng nhắc làm giảm khả năng sáng tạo của
nhân viên dẫn đến sự mất mát của một nhân viên chủ chốt và giảm nhiệt tình
giao tiếp và sự đổi mới của quản lý
• Ít hoặc không có hiện diện đáng kể trên thị trường không dây và Windows
CE đã làm thất vọng
• Không để ý đến không gian internet và vài sản phẩm ứng dụng cho Internet
• Nhận thức được nhiều như một đối thủ cạnh tranh sử dụng chi phối thị trường
của nó để tránh sự cạnh tranh bằng việc tiêu diệt những sản phẩm cạnh tranh,
làm ngạt thở những sản phẩm đổi mới, và giảm tính khả dụng các sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh
• Sản phẩm có ứng dụng đơn lẻ tập trung và không làm việc tốt trên nền những
ứng dụng khác.
2.2.1.3. Cơ hội
- 20 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
• Chi phí viễn thông toàn cầu rẻ hơn, mở ra thị trường mới như con người kết

hệ điều hành.
2. 2. 2 Những bí quyết tạo nên thành công trong kinh doanh của Microsoft
2.2.2.1. Phải chiếm lĩnh 100% thị trường
- 21 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Đây là mục tiêu chính được đặt ra cho tất cả các nhân viên trong toàn công ty.
Mỗi quyết định, mỗi cuộc họp, mỗi sáng kiến, mỗi mẫu thiết kế sản phẩm đều phải
hướng tới mục tiêu cơ bản và hàng đầu này.
2.2.2.2. Chỉ tập hợp những người giỏi nhất
Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết chỉ thuê nhận vào làm
việc những người giỏi, thực sự có năng lực. Bởi những người mới được tuyển dụng
sẽ là đồng nghiệp, đồng sự, và sẽ cùng làm việc; không ai được trở thành gánh nặng
cho người khác. Microsoft cho rằng, chất lượng nhân sự là quan trọng nhất, và quyết
định đến năng suất của công ty. Không có hệ thống quản lý nào dù tốt đến đâu có
thể bù đắp được sự thiếu thốn lực lượng nhân viên giỏi, nhưng có thể ngược lại.
2.2.2.3. Dám đánh cược cả công ty
"Chúng ta sẵn sàng đặt cược tương lai cả công ty cho hệ điều hành Windows" -
Bill Gates từng tuyên bố như vậy, nhưng 3 năm sau ông lại tuyên bố: "Chúng ta đặt
cược tương lai cả công ty cho mạng Internet". Ngay sau khi một sản phẩm mới của
công ty chiếm lĩnh được thị trường, Microsoft liền nhanh chóng tìm cách loại bỏ nó,
thay nó bằng một sản phẩm mới tốt hơn. Điều này có nghĩa là Microsoft luôn luôn
tìm cách cải tiến các sản phẩm của mình.
2.2.2.4. Sẵn sàng chịu thất bại
Những nhân viên của Microsoft không bao giờ bị khiển trách khi không may gặp
những sai lầm, hay thất bại trong quá trình làm việc (trừ những trường hợp quá
mức); và sẽ được thưởng xứng đáng khi thành công. Do đó, mọi người luôn cố
gắng, mà không phải lo lắng về những thất bại cò thể xảy ra. Với Microsoft, thất bại
là điều bình thường! Không ai có thể thành công mà không từng thất bại.
2.2.2.5. Nâng cao năng lực của nhà quản lý

các nhóm nhân viên, họ được phép có những quyết định khi cần thiết. Tất cả mọi
người trong công ty, kể cả Bill Gates đều tự mình đánh máy, đọc e-mail khi làm
việc.
2.2.2.10. Tạo ra động lực để mọi người luôn nỗ lực
Động lực chính để thúc đẩy mọi người tích cực và hứng thú làm việc là mọi
người được đánh gía qua hiệu suất và mức độ thành công. Nỗ lực làm việc của
người này cũng là áp lực để đồng nghiệp tích cực làm việc hơn.
2.2.2.11. Không nên phổ biến hóa những sai phạm
Không như các công ty khác, thường đề ra các qui định kỹ lưỡng để bảo đảm
mọi người (kể cả kém nhất) làm đúng những gì công ty muốn. Microsoft chủ
trương: tất cả các nhân viên của mình đều là những người thông minh và vì vậy có
thể xử sự khôn ngoan hơn, ví như nếu như có ai đó không hành động như ý muốn
của công ty, công ty chỉ xử lý riêng cá nhân này, chứ không cần đề ra những qui
định dài dòng, không cần thiết đối với nhiều người khác.
2.2.2.12. Tạo điều kiện cho nhân viên thoải mái như ở nhà
Tại Microsoft, các nhân viên được làm việc trong những điều kiện hoàn toàn
thoải mái như ở nhà: các văn phòng riêng biệt, và có thể tự sắp xếp bố trí lại văn
phòng theo sở thích riêng. Không có qui định nào về cách ăn mặc. Bởi mối quan tâm
hàng đầu là công việc, chứ không phải là cái gì đó khác
2.3. Kinh nghiệm quản trị chiến lược của Microsoft
Trong khi nhiều công ty lớn sụp đổ bởi công nghệ lạc hậu, Microsoft vẫn đứng
đầu cuộc chiến trong hơn 2 thập kỷ. Điều gì đã mang lại thành công bền vững đó?
- 23 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Microsoft thành công bền vững là nhờ biết đầu tư để tạo ra những khả năng linh
hoạt, phù hợp với đổi thay công nghệ. Các khoản đầu tư này bao gồm: quy trình
thành phần hoá phần mềm để nắm bắt và biến tài sản trí tuệ thành một dạng cụ thể,
có thể tiếp cận được; thư viện thành phần có được từ quy trình này; mô hình lập
trình cho phép lập trình viên trong và ngoài công ty tiếp cận những thành phần đó

đó Microsoft sẽ lụi tàn. Vậy sự sụp đổ đó sẽ diễn ra như thế nào?
Nếu biết được câu trả lời thì chúng ta đã giàu! Nói nghiêm túc hơn, mối đe doạ
chủ yếu xuất phát từ những nền tảng cạnh tranh - các hệ thống thay thế cho phép
nhiều nhà phát triển hình thành nên một hệ thống cạnh tranh vững mạnh. Những nền
tảng này, do đối thủ như Sun Microsystems và IBM phát triển, hiện là những kẻ thay
- 24 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
thế đáng gờm đối với Windows và Microsoft Developer Network. Một trong những
điều thú vị nhất là nền tảng mã nguồn mở Linux . Nền tảng này gần đây được IBM
đầu tư phát triển và sử dụng cho mục đích thúc đẩy phần cứng, phần mềm và dịch
vụ bổ sung.
Việc xuất hiện những nền tảng cạnh tranh như Linux buộc Microsoft phải tiếp
tục đầu tư vào nền tảng tài sản trí tuệ và đưa cải tiến mới vào nền tảng đó. Nếu họ
không làm được điều này, thất bại là điều không tránh khỏi.
2. 3 .1.Chiến lược đầu tiên là chạy đua công nghệ(technological race )
Chiến thắng và thống trị thị trường bằng cách liên tục dẫn đầu về công nghệ.
Microsoft (có nhiều hãng muốn sản xuất sản phẩm Office
để cạnh tranh với Microsoft Office như Sun Micro System thông qua Open Office
và Star Office nhưng đều thất bại).
2.3.2. Chiến lược thứ hai là M&As (sáp nhập và thôn tính).
Đây có thể nói là chiến lược rất, rất phổ biến. Thí dụ Microsoft muốn mua
Netscape Nevigator để chi phối thị trường trình duyệt web (browser) trong những
năm tháng đầu tiên khi mà Netscape Nevigator vẫn còn là một sản phẩm trình duyệt
web độc lập và cạnh tranh rất tốt với Internet Explorer. Giờ đây thì Netscape
Navigator biến thành sản phẩm xinh đẹp là firefox mà nhiều trong số chúng ta rất
yêu thích.
2.3.3. Chiến lược bán cả gói
Bán cả gói (tying and bundling – tức là sử dụng lợi thế độc quyền ở một thị
trường này để khống chế một thị trường khác). Trường hợp kinh điển