Chiến lược kinh doanh
M ở đầu
Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước,
nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc
và mạnh mẽ. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế
thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự
phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh
doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược
kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất
kinh doanh.
Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý
đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của
mình một cách có hiệu quả nhất. Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải
đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có
nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng
ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết
phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng
các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng
cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh
doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh
nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến lược
kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với
sự phát triển của các Công ty trong tương lai.
Là một nhóm sinh viên kinh tế phát triển 47A , áp dụng những kiến
thức học được từ giảng dạy của thầy cô , cũng với những kinh nghiệm thực
tế học tập đựơc trong cuộc sống , chúng tôi vận dụng vào thực tế để phân
tích :
Chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dựng sông đà
Bài thuyết trình về chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dưng sông

nước đã làm hình thành hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp.
- Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất,
văn hoá xã hội.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2
Chiến lược kinh doanh
- Các hiệp định được ký kết giữa Nhà nước ta với các nước các tổ
chức quốc tế trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng.
- Xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế, Việt Nam gia nhập vào
các tổ chức quốc tế như: WTO, APEC .
- Hệ thống pháp luật như: Luật tài nguyên, Luật bảo vệ môi trường,
Luật lao động, Luật Công ty, các Luật thuế( Thuế VAT, Thuế thu nhập
doanh nghiệp, Thuế vốn, Thuế tài nguyên, Thuế xuất nhập khẩu...)
+ Môi trường văn hoá xã hội:
+ Môi trường tự nhiên:
Yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng khai thác, tiến độ sử dụng máy
móc thiết bị, tiến độ thi công công trình. Do đặc điểm của ngành xây dựng
mà ảnh hưởng của yếu tố này đến nó là rất lớn.
+ Môi trường khoa học công nghệ:
Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ trên thế giới, đặc biệt là công
nghệ thông tin thúc đẩy sự hình thành nền kinh tế trí thức, đẩy nhanh sự
chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đâỷ nhanh chu trình luân chuyể vốn và công
nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn có sự thay đổi để thích ứng, nếu
không sẽ tụt hậu và phá sản . Tổng công ty phải nhận thức rõ được vấn đề
này và phải quan tâm đến việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng những
thiết bị thi công hiện đại.
1.2. Môi trường ngành kinh tế (vĩ mô):
Trong môi trường ngành kinh tế Tổng Công ty cần phân tích những
điểm sau:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------

- Trong lĩnh vực cơ khí - sửa chữa -lắp máy có các đối thủ chính như:
Tổng công ty cơ khí GTVT, TCT Chế tạo và Lắp máy Việt Nam.
+ Theo đánh giá của các chuyên gia hiện nay thì tốc độ phát triển của
ngành xây dựng là rất cao.
+ Trong ngành xây dựng chi phí cố định về máy móc thiết bị rất lớn, việc
rút lui khỏi ngành là rất khó.
Qua phân tích ta có thể đi đến kết luận là cường độ cạnh tranh trong
ngành xây dựng hiện nay là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng Công ty cần phải
chú trọng tới việc phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh
tranh, từ đó đề ra các quyết định được đúng đắn. Số lượng các đối thủ cạnh
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
4
Chiến lược kinh doanh
tranh là rất lớn cho nên trong khi xây dựng chiến lược tổng Công ty cần lựa
chọn ra các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích.
• Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Trước hết ta cần phải xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
Công ty trên từng lĩnh vực: Trong lĩnh vực xây lắp đối thủ cạnh tranh trực
tiếp của Công ty là Vinaconex, Lũng Lô(cùng tham gia đấu thầu thuỷ điện
Sơn la). Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của Công ty là một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà và Ninh Bình
và các đơn vị sản xuất bao bì trong nội bộ các nhà máy xi măng lớn. Trong
lĩnh vực vận tải là một số doanh nghiệp tư nhân. Sau khi đã xác định được
đối thủ cạnh tranh trực tiếp như trên, Công ty cần phân tích họ những mặt
sau:
+ Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ:
Chẳng hạn đối với Công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc Bộ quốc phòng)
thì điểm mạnh của họ là sử dụng được nhân công rẻ, có kỷ luật cao, được
sự ưu đãi của Nhà nước về thuế, có ưu thế về một số máy móc thiết bị.
Nhưng điểm yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng, thiếu một

ty là các chủ công trình, dự án như: Các bộ, các cơ quan chủ quản, địa
phương được nhà nước đầu tư xây dựng công trình. Thông thường sức ép
của các chủ công trình được thể hiện ở những mặt sau:
+ Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình
bao giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất. Điều này là hết sức dễ hiểu là bởi
vì hiện nay trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơn cầu rất nhiều, do vậy mà
các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp
nhận giá thấp, không có nhiều lợi nhuận, chủ yếu nhằm đảm bảo công việc
ổn định cho người lao động. Giá giao thầu không chỉ bị ép ngay từ giai
đoạn lập dự toán thiết kế mà còn bị ép xuống có khi tới vài chục phần trăm
giá trị dự toán vì những khoản “lệ phí” qua rất nhiều giai đoạn trước khi
công trình được khởi công cũng như trong quá trình xây dựng. Sức ép từ
phía chủ công trình còn tác động một cách gián tiếp đến giá giao thầu
thông qua số đông các doanh nghiệp tham gia dự thầu, đẩy các nhà thầu
vào tình thế đua nhau giảm giá để giành được ưu thế trong cạnh tranh.
+ Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn
đối với Tổng Công ty. Các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho
các nhà thầu khi công trình đã hoàn thành, bàn giao thậm chí có công trình
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
6
Chiến lược kinh doanh
đã đưa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn của ngân
hàng để làm công trình phải chịu lãi suất tiền vay. Với lãi suất như hiện nay
thì chi phí về vốn là khá lớn nhiều khi lớn hơn cả lợi nhuận thu được từ
công trình, do vậy đã làm Tổng Công ty thiệt hại rất nhiều.
+ Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc
trong việc bảo đảm các điều kiện khởi công và xây dựng công trình như hồ
sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật...
Đó là trong lĩnh vực xây lắp, còn trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp,
vận tải, kinh doanh vật tư thiết bị Công ty cũng chịu rất nhiều sức ép về giá

chế như liên kết với một số Tổng Công ty xây dựng mạnh nhằm tạo ra hàng
rào cản trở xâm nhập đối với họ. Các đối thủ tiềm tàng mà Tổng công ty
cần quan tâm là Licogi, Bộ giao thông, Bộ năng lượng.
2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ Tổng Công ty:
Chúng ta không chỉ phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh mà còn phải phân tích những thế mạnh điểm yếu của mình từ đó
phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu của mình.
Trong phạm vi nội bộ Tổng Công ty ta cần phân tích theo những vấn đề
sau để có thể thấy được thế mạnh và điểm yếu của Tổng Công ty:
2.1. Phân tích các nguồn lực:
Các nguồn lực của Công ty bao gồm có máy móc thiết bị, nhân công,
tài chính.
a. Thiết bị công nghệ:
Qua đặc điểm về máy móc thiết bị chúng ta đã thấy đây là một thế
mạnh rất lớn của Công ty chẳng hạn như các phương tiện vận tải siêu
trường siêu trọng, hệ thống các máy khoan sâu, khoan đá. Những phương
tiện vật chất này hiện nay trong ngành xây dựng có rất ít doanh nghiệp có.
Bởi vậy Tổng công ty sẽ có đủ khả năng để đấu thầu các công trình có qui
mô lớn và đủ độ tin cậy cho Nhà nước giao các công trình trọng điểm. Thế
mạnh về năng lực máy móc thiết bị của Tổng công ty được thể hiện rõ hơn
trong bảng biểu sau:
Tên thiết bị Ký hiệu
Công suất
động cơ
(cv)
Dung
tích gầu
Nước
sản
xuất

Phần
Lan
3
Máy xúc (xích) UB 1412 212 1,4 Đức 2
CAT 950 150 1,5 Mỹ 1
Tổng cộng
41
3. Máy ủi
T150M 170 Liên Xô 11
D155 A 320 Nhật 1
D7 215 Mỹ 2
Tổng cộng
92
4. Máy san
KOMASU 80 Nhật 2
DZ 99 90 Liên xô 3
Máy san gạt GD611 155 Nhật 5
Tổng cộng 10
5. Máy đầm
Đầm dầu DINAPAC 3,5 T- Điển 4
Đầm bàn (xăng) MTR 80 3,3 KW Nhật 6
Đầm rung SD180 230 Mỹ 4
Tổng cộng
67
6. Phơng tiện vận
tải
Tải trọng
(tấn)
Xezin 150 5 Liên Xô 129
Xe Maz 180 7 Liên Xô 158

42
Canada 10

ECM
350/140
14 16m/s
Phần
Lan
4
Máy khoanRock PCR 200 30
76
89
Nhật 6
Máy khoan ngợc
ROBIN
873RM
250
2,134
Mỹ 1
Tổng cộng
141
8. Thiết bị thuỷ
Ca nô kéo 135 160cv
Việt
nam
2
Tàu hút cát 350-50L 1600kw
3600m3/
s
Liên Xô 2

ty tính đến cuối năm 2007 là 7420tỷ đồng ,vốn ngân sách Nhà nớc cấp là
2369 tỷ đồng,tng so vi u nm l 4.250 t ng ,li nhun 2007 t 750
t ng. Vi s vn nh vy, Tng Cụng ty hon ton cú kh nng tham
gia u thu i vi cỏc cụng trỡnh ln trong tng lai.
T sut LN/Vn ch s hu t 10%; m bo tớch lu, phỏt trin v
np ngõn sỏch y (tng 21% so vi nm 2006).
+ T sut LN/DT: Thc hin 6% / KHN : 4,7%, t 127%.
+ T sut LN/Vn iu l: Thc hin 16,4%/KHN 8,5%, t 193%.
Tng giỏ tr SXKD nm 2007 ú thc hin: 15.300 t ng / KHN: 12.700
t ng, t 120%; tng 46% so vi thc hin nm 2006 (10.500 t ng).
- Doanh thu t 12.600 t ng / KHN: 12.205 t ng, t 103%; tng 50%
so vi thc hin nm 2006 (8.385 t ng).

Bờn cnh ú im yu ca tng cụng ty õy l kh nng hay hiu
qu s dng ng vn l khụng cao, kh nng quay vũng vn thp do s
chm tr trong thanh toỏn ca cỏc ch cụng trỡnh, d ỏn
d. Hot ng Marketing:
Tng cụng ty hot ng ny ch yu tp trung vo cụng tỏc u thu
vỡ sn phm c trng l sn phm v lnh vc xõy lp. Trong nhng nm
qua Tng cụng ty cng ó xỏc nh c vai trũ quan trng ca nú v ó
thnh lp Phũng th trng chuyờn lo cụng tỏc ny. Bc u phũng th
trng cng ó mang li kt qu ỏng k, t l sn lng thc hin t cụng
trỡnh u thu chim trong giỏ tr xõy lp khụng ngng tng lờn. Tuy nhiờn
im yu ca chỳng ta õy l trỡnh nng lc ca cỏc cỏn b lm cụng
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
11
Chiến lược kinh doanh
tác này chưa đáp ứng đủ nhu cầu ,đặc biệt là lao động có trình độ. Do vậy
việc đào tạo con người là một yếu tố then chốt ở Tổng công ty.
2.2. Phân tích khả năng tổ chức của Tổng Công ty.

Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh
bước tiếp theo cần làm là phải lượng hoá sự ảnh hưởng của các yếu tố bằng
cách cho điểm từng yếu tố theo trình tự như sau:
Tốt: + Xấu: -
Sau đó ta tổng hợp sự tác động để đi đến nhận xét chung về sự ảnh
hưởng của môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp của mình.
II. Xác định hệ thống mục tiêu cho Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà:
Trong phần II chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của
Tổng Công ty là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm
chính là xây lắp và các sản phẩm phụ là sản xuất công nghiệp, vận tải, gia
công cơ khí thông qua sử dụng những kinh nghiệm lâu năm, hệ thống máy
móc thiết bị và nhân công rẻ. Với nhiệm vụ sản xuất đó, sẽ xác định được
mục tiêu của Tổng Công ty. Có nhiều cách xác định hệ thống mục tiêu của
Tổng Công ty, ở đây ta sẽ xác định hệ thống mục tiêu theo các mục tiêu dài
hạn và mục tiêu ngắn hạn.
1. Mục tiêu dài hạn (từ 2001 đến năm 2010):
Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của
Đất nước, của ngành và của Tổng công ty trước khi bước vào thế kỷ XXI,
căn cứ vào mục tiêu chiến lược 10 năm (2001-2010) cuả Đảng, chúng ta
cần xác định định hướng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho Tổng
công ty Xây dưng Sông Đà như sau:
• Định hướng: Xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập
đoàn kinh tế mạnh lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ
yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành
nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở duy trì và phát triển ngành
nghề xây dựng truyền thống để đảm baỏ Tổng công ty xây dựng
Sông Đà là một nhà thầu mạnh có khả năng làm tổng thầu các công
trình lớn ỏ trong nước và quốc tế. Phát huy cao độ mọi nguồn lực
để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự
nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.

đường bộ để phát huy năng lực sẵn có về thiết bị đã đầu tư. Các công trình
công nghiệp ,dân dụng và xây dựng hạ ttầng cơ sở được phát triển ở mức
độ đồng đều. Về giá trị hàng năm khoảng 1.400 đến 1.800 tỷ đồng , chiếm
khoảng 45% tổng giá trị sản xuất kinh doanh.
Về cơ cấu giá trị thực hiện các dạng công trình trong thi công xây lắp .
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
14
Chiến lược kinh doanh
- Kinh doanh xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi giá trị chiếm
khoảng 55% giá trị xây lắp hàng năm . Trong đó xây dựng các
công trình thuỷ điện do Tổng công ty đầu tư chiếm khoảng 40%.
- Giá trị các công trình xây dựng công nghiệp , dân dụng chiếm 30%
tổng gía trị xây lắp.
- Giá trị xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng : Giá trị chiếm
khoảng 15% tổng giá trị xây lắp.
* Mục tiêu kinh doanh trong sản xuất công nghiệp .
Về giá trị của sản xuất công nghiệp trong 5 năm (2006-2010) chiếm
khoảng 20% - 25% 5 tổng giá trị sản xuất kinh doanh, với giá trị sản lượng
khoảng 600 đến 780 tỷ đồng.
Để chuyển đổi cơ cấu sản phẩm trong sản xuất công nhiệp trong 5
năm tới trên cơ sở các cơ sở sản xuất sẵn có mà chủ yếu là sản xuất xi
măng , chúng ta sẽ đầu tư thêm các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ , 1 nhà
máy xi măng lò quay, 1 nhà máy cán thép , 1 nhà máy lắp ráp ô tô- máy
xây dựng để đưa các sản phẩm điện, xi măng, thép chiếm 80% trong giá trị
sản xuất công nghiệp . Các sản phẩm khác như đá nghiền, vỏ bao xi măng ,
may mặc từng bước ổn định nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đồng
bộ đổi mới thiết bị để chiếm lĩnh thị trường, các sản phẩm này chiếm 20%
trong giá trị sản xuất công nghiệp .
* Mục tiêu kinh doanh dịch vụ tư vấn và dịch vụ kinh doanh khác :
Về giá trị của công tác nàytrong những năm tới chiếm khoảng 15%