Mở đầu
Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và Nhà nớc, nền kinh
tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ. Trong
điều kiện nền kinh tế nớc ta chuyển đổi sang cơ chế thị trờng có sự quản lý vĩ mô
của Nhà nớc, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt
và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho
mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lợc kinh doanh
hoặc có chiến lợc kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận đợc sự thất bại trong
sản xuất kinh doanh.
Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức
năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách
có hiệu quả nhất. Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng
kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý
đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát
triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lợc kinh doanh
nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các
nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực
tiễn kinh doanh trong và ngoài nớc cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh
nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trờng cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến lợc kinh doanh
không thể thiếu đợc, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của
các Công ty trong tơng lai.
Là một sinh viên thực tập tại Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà, qua quá trình
khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Tổng Công ty là có
một đờng đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển
trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển nh vũ bão của
khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn
đề tài luận văn tốt nghiệp Hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Tổng Công ty
Xây dựng Sông Đà đến năm 2010 , nhằm phân tích đánh giá thực trạng công
tác hoạch định chiến lợc trong thời gian qua để từ đó đa ra những giải pháp cần

khẩu, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lợc cũng có sự kết hợp với các khái niệm,
phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ chiến lợc marketing ,
chiến l ợc sản xuất, chiến lợc kinh doanh...
Sự xuất hiện khái niệm chiến lợc kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay mợn
khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý
doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.
Sau đây chúng ta tìm hiểu một số cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.1 Quan điểm cổ điển.
Quan điểm này xuất hiện từ trớc những năm 1960, theo quan điểm này thì
doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa, tối u hóa tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo
ra đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u hóa lợi
nhuận. Vì vậy, trong thời kỳ này các doanh nghiệp sử dụng nhiều hàm sản xuất và
máy tính nhằm tối u hóa lợi nhuận.
Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì đã không đề cập
đến môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp và toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp
đều do kế toán trởng và giám đốc chỉ đạo. Mặt khác, lúc này đã hình thành các
3
khu vực nh Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông âu... chi phối lên toàn bộ hoạt động
của các doanh nghiệp. Lúc đó xuất hiện sự cạnh tranh giữa các khu vực, đòi hỏi
các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau và phải tính đến các
yếu tố của cạnh tranh.
1.2 Quan điểm tiến hoá .
Quan điểm này coi Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động
của môi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để
thích nghi với môi trờng kinh doanh. Nh vậy, quan điểm này không thừa nhận
doanh nghiệp nh là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp nh là một hệ thống mở
chịu tác động của môi trờng bên ngoài, Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong
bốn bức tờng mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao, nhằm tìm kiếm
cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp.

- M.Porter cho rằng: Chiến lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh
tranh.
- Alain Threatart trong cuốn Chiến lợc của Công ty cho rằng: Chiến lợc
là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng
lợi.
- Chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet,
tác giả cuốn sách Chiến lợc, ngời đã đợc nhận giải thởng của Havard
Lexpandsion năm 1983.
- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold, Bopby G.Bizrell trong
cuốn Chiến lợc và sách lợc kinh doanh cho rằng "Chiến lợc đợc định ra nh là
kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hớng tổ chức đi đến
mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các
chính sách( định hớng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác
nghiệp .
- Quan niệm của Alfred Chandle ( trờng Đại học Harward) cho rằng:
Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó .
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và phản
ánh các vấn đề sau:
+ Mục tiêu của chiến lợc.
+ Thời gian thực hiện.
+ Quá trình ra quyết định chiến lợc.
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh.
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động
nói riêng.
5
Nh vậy, ta thấy chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc

tích, chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiến lợc lại làm cơ sở cho các kế hoạch
triển khai thực hiện chiến lợc.
Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giải pháp,
chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định h-
ớng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau thành một
6
hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
3- Các loại chiến lợc kinh doanh.
Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lợc
kinh doanh khác nhau:
a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc:
+ Chiến l ợc kinh doanh tổng quát:
Chiến lợc kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất,
bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp, phơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn.
+ Chiến l ợc kinh doanh từng lĩnh vực: giải quyết những lĩnh vực cụ thể
trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó thực hiện chiến lợc tổng
quát, nh: chiến lợc sản phẩm, chiến lợc marketing, chiến lựơc tài chính, chiến lợc
con ngời, chiến lợc công nghệ,
b. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh:
+ Chiến l ợc kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trớc, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
+ Chiến l ợc kinh doanh theo chuyên sâu : thâm nhập thị trờng, phát triển thị
trờng, phát triển sản phẩm
+ Chiến l ợc kinh doanh mở rộng : đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo
chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
+ Các chiến l ợc kinh doanh đặc thù , bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt động,
thanh lý
c. Căn cứ theo quá trình chiến lợc, một số nhà kinh tế cho rằng chiến lợc

doanh của doanh nghiệp là chiến lợc tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực
kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài,
quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh bao gồm các
chiến lợc chung và chiến lợc bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến
lợc kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Bất kỳ một
chiến lợc kinh doanh nào, dù là chiến lợc tổng quát hay chiến lợc bộ phận, về cơ
bản, có những nội dung chủ yếu sau:
4.1. Quan điểm t tởng của doanh nghiệp mà hạt nhân là triết lý kinh doanh
của doanh nghiệp đó. Nó trả lời câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện
vọng và các u tiên triết lý của doanh nghiệp.
4.2. Chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp trong
từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định chiến lợc. Mặt khác chiến lợc kinh doanh
8
Sơ đồ1: Sơ đồ quá trình xây dựng chiến lược thời bao cấp
hớng cho doanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yêú nào và xác
định những mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp.
4.3. Chiến lợc kinh doanh nhằm xác định phơng thức thực hiện mục
tiêu. Phơng thức này đợc lựa chọn trong số tất cả các phơng án đợc xây dựng
thông qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện taị của doanh nghiệp để từ đó
lựa chọn cho doanh nghiệp một phơng thức hợp lý.
4.4. Chiến lợc kinh doanh ,cuối cùng, thể hiện quyết định lựa chọn ph-
ơng án chiến lợc. Trong quyết định đó, đề cập các giải pháp cụ thể đối với các
mặt hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tình
hình sản xuất kinh doanh, và hơn thế, dự kiến đợc các kết quả có thể đạt đợc.
II- Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp.
1-Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lợc kinh doanh.
1.1 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh.
Việc xây dựng ( hoạch định) và thông tin về chiến lợc là một trong số những
hoạt động quan trọng nhất của ngời quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến

mạnh nội bộ của doanh nghiệp.
+ Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu
quả quản trị, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn
đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
2-Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nớc ta hiện nay.
Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp ít
đợc sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lợc
kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt
động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa xuống. Chiến lợc kinh doanh
trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân do cấp
trên đảm nhiệm. T duy đều tập trung cho rằng nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu
trong việc hoạch định chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất
cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất... Chính Phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá
trình phát triển của đất nớc. Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến
lợc theo một khuôn mẫu cứng nhắc (Sơ đồ 1):

Từ đó dẫn đến kết quả là:
Phải thực hiện các khối lợng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch
vụ hạ tầng.
Tốc độ đầu t và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.
Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển.
10
Đánh
giá
hiện
trạng
Dự báo
nhu
cầu

kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có đ-
ợc chiến lợc kinh doanh tối u và ngợc lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm
trong đờng lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch
thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự
phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao,
thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng.
Sự tăng tốc của các biến đổi môi trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng
với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu
về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến
lợc kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với các
doanh nghiệp đợc thể hiện trên một số mặt sau:
11
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi
của mình.
Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây
dựng các chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội
và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề
ra với điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp
đề ra các quyết định chủ động.
Xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở
tăng sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một
cách hợp lý nhất.

khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên,
không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà
cũng có những doanh nghiệp khác cùng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh). Vì vậy, để
thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải
có mẫu mã, chất lợng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ
giành đợc thắng lợi trong cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ quan trọng nhất cho việc hoạch
định chiến lợc kinh doanh gồm:
+ Khách hàng.
+ Đối thủ cạnh tranh.
+ Doanh nghiệp.
Các nhà kinh tế coi lực lợng này là bộ ba chiến lợc mà các doanh nghiệp
phải dựa vào đó để xây dựng chiến lợc kinh doanh của mình.
a. Khách hàng .
Đại diện cho nhân tố cầu của thị trờng, khái niệm khách hàng chứa đựng
trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm ngời khác
nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trờng cá biệt mà các doanh nghiệp không
thể bao quát toàn bộ. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào
khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp các khách hàng một hoặc một
số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trờng có lợng đủ lớn cho việc
tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên
thị trờng đó.
13
Sơ đồ 2: Mô hình các bước hoạch định chiến lược.

Để làm đợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành
từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức nh: trình độ văn hoá, thu
nhập, tuổi tác, lối sống... Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định đợc cho
mình khúc thị trờng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của
thị trờng.

Sơ đồ 2: Mô hình các bước hoạch định chiến lược.

Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều
kiện để doanh nghiệp hớng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo
ra u thế của doanh nghiệp trên thị trờng đã chọn.
Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lợc nêu trên thì chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp có thể có độ tin cậy cần thiết. Song môi trờng kinh doanh
không chỉ có những nhân tố trên mà từng trờng hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải
xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trờng vĩ mô nh: các nhân tố chính trị, pháp
luật, khoa học công nghệ..., và môi trờng vi mô nh: các nhà cung cấp, các sản
phẩm thay thế để xác định và lựa chọn ph ơng án chiến lợc kinh doanh có độ tin
cậy cao hơn.
2. Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lợc kinh
doanh.
Khi hoạch định chiến lợc kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan
điểm sau đây:
+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố
then chốt của doanh nghiệp để dành thắng lợi.
+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh dựa vào việc phát huy các u thế và các lợi
thế so sánh.
+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng dựa trên cơ sơ khai thác những nhân tố
mới, những nhân tố sáng tạo.
+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân
tố bao quanh nhân tố then chốt.
3.Các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

15
Xác định mục tiêu chiến lược
(B3)
Xây dựng các phương thức

tiên triết lý của doanh nghiệp ?
7.Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp là gì?
8.Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệm xã hội ?
16
9.Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của doanh nghiệp đối với nhân
viên nh thế nào ?
3.2 Nghiên cứu và dự báo
Việc xây dựng chiến lợc tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tờng tận các điều kiện
môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đơng đầu.Các yếu tố môi trờng
có một ảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theo của
quá trình xây dựng chiến lợc. Chiến lợc cuối cùng phải đợc xây dựng trên cơ sở
các điều kiện dự kiến. Do đó phải nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh của
doanh nghiệp.
Môi trờng kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trờng nội bộ doanh nghiệp,
môi trờng ngành kinh doanh( vi mô ) và môi trờng nền kinh tế (vĩ mô). Ba cấp độ
môi trờng đợc khái quát qua sơ đồ 3 sau:
17
3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp.
Môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trờng vĩ mô và môi tr-
ờng vi mô. Việc phân tích môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nhận
thức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
a. Môi trờng vĩ mô.
a
1
. Các yếu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp.Các yếu tố
kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự

+ Cán cân thanh toán.
a
2
. Các yếu tố chính trị.
Các yếu tố chính trị và luật phát có ảnh hởng ngày càng to lớn đối với các
doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng.
Bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trờng.
a
3
. Các yếu tố xã hội.
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Các yếu tố bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
+ Văn hoá vùng.
+ Tâm lý hay lối sống.
+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
a
4
. Các yếu tố tự nhiên.
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ
lâu đã đợc thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trờng, thiếu năng lợng,
lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các
nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện

kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
20
Khách
hàng
Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Nhà
Cung cấp
Các đối thủ trong
ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
Hàng thay thế
có các
cạnh tranh mới
Nguy cơ
đối thủ
Khả năng
ép giá
Khả năng
ép giá
Nguy cơ
và dịch vụ
do sản phẩm
thay thế
Sơ đồ 4: Mô hình năm lực của Michael Porter
+ Tốc độ tăng trởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cờng độ cao và ngợc lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cờng độ
cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.

+ Khi công ty trong cơng vị là khách hàng cần mua t liệu sản xuất do nhiều
nguồn cung cấp nhỏ khác nhau. Khách hàng loại này thờng ít về số lợng nhng lớn
về tầm vóc.
21
+ Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhauđối với sản phẩm
thay thế đa dạng.
+ Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lợc hội nhập dọc ngợc chiều nghĩa
là có thể lo liệu tự cung ứng vật t cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài.
+ Khách hàng quen, sản phẩm không đợc phân hoá, trong các hợp đồng tiêu
thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin...
Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác
động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lợng,
giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng nh
là ngời cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.
b
3
. Các nhà cung cấp .
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất đợc diễn ra ổn định, liên tục doanh
nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào nh vật t, thiết
bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các
nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm
cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trờng hợp sau: Nhà cung cấp độc
quyền, nhà cung cấp vật t cung cấp một số lợng lớn hoặc cung cấp một chủng loại
đặc biệt không thể thay thế đợc, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp
đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản
xuất...
b
4
. Các đối thủ tiềm ẩn.
Chúng ta không thể coi thờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có u thế hơn

+ Bộ máylãnh đạo.
+ Trình độ tay nghề, t cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.
+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Trình độ chuyên môn.
+ Kinh nghiệm.
- Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh
nghiệp.
Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau:
+ Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp.
+ Thực trạng phân bổ vốn.
+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh của doanh
nghiệp.
+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp
trên thị trờng.
- Nguồn lực về công nghệ : Bao gồm nhà xởng, hệ thống kho tàng, bến
bãi, đờng, phơng tiện vận chuyển, máy móc thiết bị...
- Phân tích Marketing :
Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội bộ
doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trờng
của doanh nghiệp. Việc phân tích này thờng tập trung vào một số vấn đề : chủng
23
loại sản phẩm, chất lợng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, hiệu
quả quảng cáo và xúc tiến bán
b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp .
Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thờng ẩn dới dạng câu hỏi:
Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lợc doanh
nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lợc đề ra. Nội dung chính
của việc phân tích này tập trung vào:
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai

+ Năng suất.
+ Vị thế cạnh tranh.
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống ngời lao động.
+ Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
+ Trách nhiệm trớc công luận.
Mục tiêu ngắn hạn thờng đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản
trị của doanh nghiệp.
* Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:
- Căn cứ vào đối tợng hữu quan của doanh nghiệp:
+ Khách hàng.
+ Chủ sở hữu.
+ Giới giám đốc.
+ Ngời lao động.
+ Nhà nớc.
+ Cộng đồng xã hội
- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ
sở hữu.
- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
3.2.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến l ợc.
a. Yêu cầu.
Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn đợc những yêu cầu sau:
- Tính cụ thể: mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục
tiêu chung, mục tiêu riêng.
- Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tơng hỗ lẫn nhau
hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục
tiêu khác.
- Tính u tiên: xác định rõ mức độ u tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp
bậc của từng mục tiêu.
- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều