Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Công Trình Hàng
Không.
Lời mở đầu
Từ khi thực hiện chính sách đổi mới, đất nước ta đã chứng kiến những bước
phát triển nhanh chóng của cả nền kinh tế nói chung và của các doanh nghiệp
nói riêng. Bối cảnh đổi mới và hội nhập đó không chỉ tạo ra các cơ hội phát
triển mà còn làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt,
quyết liệt hơn. Và công ty cổ phần công trình hàng không cũng không nằm
ngoài trong xu hướng đó. Là một doanh nghiệp trực thuộc tổng công ty hàng
không việt Nam, công ty cũng phải đối mặt với những thách thức khắc nghiệt,
chấp nhận cạnh tranh , tự bươn trải trong môi trường kinh doanh đầy phức tạp
và luôn biến động. Và đặc biệt là công ty hoạt động chủ yếu trong nghành xây
dựng, nghành mà có rất nhiều những công ty, những tập đoàn kinh tế mạnh có
nguồn vốn và công nghệ mạnh luôn cạnh tranh gay gắt. Vậy vấn đề cần tim
hiểu ở đây là công ty cổ phần công trình hàng không đã và đang làm gì để tồn
tại và phát triển trong bối cảnh hiện nay?
Qua thời gian thực tập tại công ty, mà cụ thể là phòng kế hoạch của công ty,
tôi đã phần nào hiểu rõ hơn về lĩnh vực hoạt động, quá trình phát triển, những
tồn tại và khó khăn mà công ty đang gặp phải. Do đó mục đích nghiên cứu của
chuyên đề này là: Tìm ra được các mặt mạnh, mặt yếu cũng như các cơ hội và
thách thức mà công ty đang gặp phải. Để từ đó định hướng được chiến lược phù
hợp cho công ty trong giai đoạn 2008 – 2012 . Bố cục chuyên đề này gồm 3
chương:
Chương I: Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần
công trình Hàng Không.
Chương III: Định hướng chiến lược và một số đề xuất
Chương 1: Lý thuyết chung về chiến lựơc kinh doanh trong doanh nghiệp
I. Giới thiệu chung về chiến lược
1. Khái niệm
Thuật ngữ “chiến lược” (strategy) được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự với

đề ra.
2.
Vai trò của chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp
3
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt , một doanh nghiệp muốn thành
công phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Cụ thể hơn đó chính là phải có
những mục tiêu kinh doanh cụ thể, rõ ràng, mang tính chiến lược lâu dài.. Điều đó
có nghĩa nhà quản trị doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị
trường, tìm ra những nhân tố then chốt để thành công, biết khai thác các ưu thế hiện
có của mình, tìm cách hạn chế và giảm bớt những điểm còn yếu. Hiểu được đối thủ
cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận thị truờng, từ đó đưa ra
những quyết định hợp lý, sáng tạo.
Những cố gắng trên là nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, có tác dụng cụ thể
đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả,
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp, giúp cho
doanh nghịêp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường thêm sức mạnh phát
triển thị phần.
- Giúp doanh nghiệp hạn chế bớt rủi ro, bất chắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện
cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng
II.
Quy trình và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Giáo trình “chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ’’ nhà xuất bản
Lao Động- Xã Hội thì quy trình xây dựng chiến lược theo các bước sau:
1.
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược) của doanh
nghiệp
4
1.1. Nhiệm vụ của doanh nghiệp

nghiệp theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có thể quy về 4 mục tiêu cơ
bản:
- Mục tiêu vị thế cạnh tranh
- Mục tiêu doanh thu
- Mục tiêu lợi nhuận
- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh
Một mục tiêu được coi là đúng đắn thì nó phải đáp ứng đồng thời các tiêu thức sau:
Tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định hướng, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp
lý.
2. Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.1. Môi trường vĩ mô
Phương pháp phân tích:
Sử dụng các tài liệu, số liệu thực tế lien quan tới môi trường vĩ mô như: Tốc độ
tăng trưởng kinh tế các năm, tốc độ tăng trưởng nghành, dân số để phân tích và dự
báo môi trường bên ngoài, trong đó chủ yếu tập trung phân tích và dự báo về thị
trường. Và những nhân tố tác động trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp trong
hiện tại và tương lai.
6
2.1.1 Môi trường kinh tế
Nền kinh tế đang trong thời kỳ phát triển hay suy thoái nó đều có tác động rất lớn tới
các DN. Vì thế DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, xu
hướng của nó để có các ứng phó thích hợp.
Ảnh hưởng của nền kinh tế đến một DN là có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá
trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là:
Tỷ lệ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ
của khách hàng. Vì thế nó có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép
cạnh tranh trong một ngành. Điều này là cơ hội để các DN bành trướng hoạt động
của mình.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu vể sản phẩm của DN. Lãi suất là một nhân

một cản trở đòi hỏi các DN cần phải quan tâm. Đặc biệt chất lượng sản phẩm phải
đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã và đang sẽ là
một thách thức đối với nhà sản xuất.
8
Sự gia tăng tính đa dạng về văn hoá, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt các cơ hội
và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhất các phong
cách lãnh đạo truyền thống và hiện đại. Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu
trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh tồn tại của các rào cản tinh vi gây bất lợi
cho tổ chức.
2.1.4 Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô nghiên cứu các vấn đề liên quan
đến dân số và con người như quy mô, mật độ, phân bố dân cư… Môi trường nhân
khẩu học là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý bởi hiện trạng và sự biến động
của những yếu tố thuộc môi trường này đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của DN.
2.1.5 Môi trường chính trị - Pháp luật
Các quyết định của DN chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trong môi
trường chính trị và pháp luật. Môi trường này được tạo ra từ hệ thống luật pháp, các
tổ chức chính quyền và gây ảnh hưởng cũng như ràng buộc tới hành vi của các
doanh nghiệp lẫn cá nhân trong xã hội.
2.1.6 Môi trường toàn cầu
Trên thực tế DN có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trường
quốc tế,

song trong cả hai trường hợp trên DN đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh
hưởng của nhân tố toàn cầu đến hoạt động kinh doanh của mình. Các nhân tố này
thường bao gồm:
9

Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới.

khi đó các DN yếu nhưng vẫn dễ dàng tìm được hiệu năng tốt.
Phân tích ngành và cạnh tranh nhằm làm sang tỏ các vấn đề then chốt:

Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.

Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động cạnh tranh trong ngành, bản chất và
sức mạnh của mỗi lực lượng.

Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.

Các công ty có vị thế mạnh và yếu nhất.

Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.

Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên
trung bình.
2.2.2. Mô hình năm tác lực
Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn
khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà DN phải đương đầu
trong một nghành. Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong một
ngành:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Năng lực thương lượng của người mua
11

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

thực chất khách hàng chính là thị trường của DN, số lượng, quy mô nhu cầu, động
cơ mua hàng, thị hiếu yêu cầu của họ…là yếu tố phải tính tới trong việc hoạch định
chiến lược kinh doanh. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với DN có thể là tài sản có
giá trị lớn nhất của DN. Sự tín nhiệm đó có được do DN biết thoả mãn tốt hơn nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng so với các DN khác.
Vì vậy điều quan trọng là cần phải quan tâm tới khả năng trả giá của khách hàng,
khả năng này tuỳ thuộc vào quyền lực của họ với DN .
Theo giáo sư Michael E.porter thì người mua có quyền lực nhất trong các trường
hợp sau:

Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua la một số ít và
lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các DN cung cấp

Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó người
mua có thể sử dụng quyền mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá.

Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ phần trăm lớn tổng
số các đơn hàng của họ
13

Khi người mua có thể chuyển đổi ngữa các DN cung cấp với chi phí thấp, do đó,
nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài DN cùng một lúc

Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả
năng hội nhâp rộng, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm
giá.
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nguồn lực đầu tư vào của DN được cung cấp chủ yếu bởi các DN khác, các đơn

thủ tiềm tàng
Đe doạ của các sản
phẩm thay thế
Năng lực
thương
lượng
của nhà
cung cấp
Năng lực
thương
lượng của
nhà cung
cấp
Sự cạnh tranh các DN
hiện có
Bộ máy quản trị DN có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của một DN. Bộ máy này đồng thời phải thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau:
Nhiệm vụ đầu tiên đó là xây dựng cho DN một chiến lược kinh doanh và phát
triển hợp lý, phù hợp với môi trường kinh doanh, phù hợp với khả năng của DN.
Đây chính là cơ sở , là định hướng tốt để DN khẳng định vị thế của mình trên thị
trường.
Xây dựng các kế hoạch kinh doanh các phương án kinh doanh và kế hoạch hoá
các hoạt động của DN trên cơ sở chiến lược kinh doanh đã xây dựng.
Tổ chức thực hiện các kế hoạch phương án đã đề ra.
Tổ chức đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh quá trình trên.
Với chức năng và nhiệm vụ rất quan trọng của bộ máy quản trị doanh nghiệp ta
có thể khảng định rằng một bộ máy quản trị hợp lý sẽ quyết định rất lớn đến chiến
lược kinh doanh của DN. Nếu bộ máy này được tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt có sự
phân chia nhiệm vụ rõ ràng, có cơ chế hành động hợp lý, với đội ngũ quản trị viên
có năng lực và có tinh thần trách nhiệm cao sẽ đảm bảo cho quá trình quản trị chiến

18
Nhân lực có chất lượng cao và bộ máy tổ chức có hiệu lực là nhân tố quan trọng để
DN thành công. Vì vậy muốn xây dựng chhiến lược kinh doanh thành công thì phân
tích, đánh giá nguồn nhân lực là công việc không thể thiếu.
Nội dung phân tích nguồn nhân lực bao gồm: 1.cơ cấu tuổi tác. 2.Nghề nghiệp chức
danh. 3. Năng lực học tập của công nhân viên, công tác đào tạo. Nhận thức của công
nhân viên về tầm quan trọng của việc học tập, của tri thức mới, của kỹ thuật mới,
tình hình triển khai công tác đào tạo và hiệu quả công tác đào tạo. 4.chế độ tiền
lương của DN. Ý kiến của công nhân viên đối với chế độ tiền lương của DN. Chế
độ tiền lương của DN có công bằng hợp lý hay không, từ đó mà DN có các biện
pháp khuyến khích hợp lý để người lao động có thể cống hiến hết tâm sức của họ vì
sự phát triển chung của toàn DN.
3.5. Hoạt động marketing
Marketing là chức năng vô cùng quan trọng, là cầu nối giữa DN và thị trường, nó
quyết định mạnh mẽ tới tình hình doanh thu và lợi nhuận của DN. Việc phân tích
hoạt động marketing cho biết khả năng nghiên cứu thị trường của DN thông qua
loại sản phẩm, chất lượng, giá cả của sản phẩm, mức độ trung thành của khách
hàng, các chiến dịch quảng cáo và khuyếch trương. Vì vậy, hoạt động marketing có
khả năng ảnh hưởng quyết định tới việc tiêu thụ và năng cạnh tranh trên thị trường.
Do đó nó có ý nghĩa thiết thực đối với DN. Nó cũng là cơ sở cho các chủ DN ra
quyết định tiến hành sản xuất kinh doanh hay chiến lược chớp thời cơ một cách
đúng đắn, phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng để giành lợi thế trong cạnh
tranh.
19
4. Lựa chọn định hướng chiến lược
Định hướng và lựa chọn được chiến lược là công tác quan trọng đối với DN.
Quyết định lựa chọn chiến lược có ảnh hưởng tới hiệu quả thực thi chiến lược
và các hoạt động khác như: Đầu tư, cải tạo tổ chức, đào tạo cán bộ, công
nhân….
Tuy việc lựa chọn chiến lược có thể không sử dụng hết những khía cạnh như đã

Ma trận
SWOT
Cơ hội
(O: Opportunities)
1.O
1

2.O
2

3…..
Nguy cơ
(T: Threasts)
1. T
1
2. T
2
3. ………
Điểm mạnh
(S:Strenths)
Phối hợp S/O
để chớp cơ hội và phát
Phối hợp S/T
để sử dụng thế mạnh
21
1.S
1
2.
S
2

Không có hình mẫu nào là tốt nhất cho mọi sự kết hợp.
5. Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công việc
trọng tâm:
 Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình phương án dự
án
 Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực
hiện chiến lược
22
Chương II: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần
Công Trình Hàng Không
I. Giới thiệu chung về công ty
1. Thông tin chung, lịch sử hình thành và phát triển
- Tên gọi tiếng Việt: Công ty cổ phần Công trình hàng không
- Tên gọi tiếng Anh: Aviation construction joint stock company.
- Tên viết tắt: Avicon
- Giám đốc hiện tại: Phạm Phúc Hòa
- Trụ sở chính của công ty: Sân bay Gia Lâm_ Phường Bồ Đề_Quận Long
Biên_Hà Nội
23
- Email:
[email protected]
- Điện thoại: 04.872 1145
- Số fax: 04.827 1936
Công ty công trình hàng không là doanh nghiệp quốc doanh trực thuộc Cục
hàng không dân dụng Việt Nam và đến nay trực thuộc Tổng công ty Hàng
không Việt Nam. Công ty có trụ sở chính đặt tại sân bay Gia Lâm_ Hà Nội và
là sự hợp nhất của bốn xí nghiệp thành viên đó là:
- Xí nghiệp công trình hàng không miền Bắc: thành lập năm 1986, trụ sở tại
Sân bay quốc tế Nội Bài.
- Xí nghiệp công trình hàng không miền Trung: thành lập năm 1990, trụ sở tại

MINH
CHI
NHÁNH
ĐỒNG
NAI
24
PHÒNG
TỔ
CHỨC
HÀNH
CHÍNHXÍ
NGHIỆP
KINH
DOANH
VÀ XÂY
LẮP
ĐIỆN
XÍ
NGHIỆP
CTHK
MIỀN
BẮC
XÍ
NGHIỆP
CTHK
MIỀN
NAM