LỜI CẢM ƠN
Trải qua gần 3 năm học tập tại Viện quản trị kinh doanh – Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân, tôi đã được các thầy, cô giáo tận tình truyền đạt những kiến thức
về quản trị kinh doanh. Qua cơ sở lý thuyết được học và thực tế công tác tôi đã chọn
đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Nhựa Thiếu
Niên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của
mình với mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mình vào sự phát triển
bền vững của Công ty.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với các thầy, cô của Viện
Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình trang bị, hướng dẫn cho tôi những kiến
thức cần thiết cho thực tế công việc. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo –
tiến sỹ Phan Thị Thục Anh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp V-MBA9, các bạn bè, đồng
nghiệp đã cung cấp các tài liệu quý báu làm cơ sở cho luận văn đồng thời đã động
viên tinh thần để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.
2
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN 1
MỤC LỤC 2
DANH MỤC CÁC BẢNG 4
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 5
MỞ ĐẦU 6
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 6
2. Vấn đề nghiên cứu 7
3. Mục tiêu nghiên cứu 7
4. Phạm vi nghiên cứu 7
5. Phương pháp nghiên cứu 7
6. Kết cấu của luận văn 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 9
1.1. Các khái niệm cơ bản 9

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 36
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 38
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh 38
2.1.4. Sản phẩm và thị trường 39
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 42
2.2.1. Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST 42
2.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh 45
2.2.2.1. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh 45
2.2.2.2. Chu kỳ sống của ngành 52
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY CP NHỰA THIẾU
NIÊN TIỀN PHONG 55
3.1. Phân tích nội bộ Công t2 theo chuỗi giá trị 55
3.2. Phân tích nội bộ Công ty theo mô hình 7S 62
3.3. Năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh của Công ty 68
3.4. Phân tích SWOT 71
3.5. Vị thế của Công ty trên thị trường 78
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG GIAI ĐOẠN 2008-
2012 80
4.1. Định hướng phát triển ngành nhựa Việt Nam 80
4.2. Tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược 83
4.3. Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh 84
4.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp 84
4.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 85
4.3.3. Chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh 87
4.3.4. Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng 89
4.4 Một số kiến nghị với các Cơ quan quản lý Nhà nước 90
KẾT LUẬN 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO 93
PHỤ LỤC 94

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter ...................... 14
Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành ................................................................... 16
Hình 1.4: Chuỗi giá trị .................................................................................... 18
Hình 1.5: Mô hình 7S của Mc Kinsey.............................................................. 21
Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh..................................................... 23
Hình 1.7: Mô hình SPACE xác định vị trí Công ty .......................................... 25
Hình 2.1: Chu kỳ sống của ngành nhựa ........................................................... 55
Hình 3.1: Mạng lưới phân phối của Công ty .................................................... 58
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty ............................................................... 63
Hình 4.1: Mô hình xác định vị trí Công ty ....................................................... 84
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
5
6
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xây dựng
được cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài
và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp. Trong đó chiến lược kinh doanh là một bộ
phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược
doanh nghiệp.
Trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển Công ty CP Nhựa Thiếu Niên
Tiền Phong hiện nay là một trong những doanh nghiệp đã tạo được vị trí hàng đầu
trên thị trường ngành nhựa Việt Nam, các sản phẩm mang nhãn hiệu “Nhựa Tiền
Phong” đã và đang được người tiêu dùng trong nước và nước ngoài biết đến là những
sản phẩm có chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng tốt.
Tuy nhiên, là doanh nhiệp Nhà nước quá lâu mới chuyển sang hoạt động theo
mô hình Công ty cổ phần nên chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp, các
hoạt động kinh doanh của Công ty diễn ra chưa có sự thống nhất chung trong toàn
Công ty. Hơn nữa sau khi Chính phủ giải thể Tổng công ty Nhựa Việt Nam năm 2004

giai đoạn từ nay đến năm 2012 và phương hướng phát triển dài hạn trong những năm
sau đó.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của Công ty từ năm 2003
đến năm 2008 nhằm định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho các sản
phẩm của Doanh nghiệp tại thị trường từ Huế trở ra các tỉnh miền Bắc.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp như sau:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, kênh phân phối, tài liệu
nội bộ …
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập số
liệu sơ cấp.
+ Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu thông qua bảng hỏi gửi đến một số
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
7
8
đại lý trong kênh phân phối. Công ty hiện có khoảng hơn 200 đại lý trải dài từ Huế
trở ra các tỉnh miền Bắc, có 45 phiếu điều tra trả lời. Nội dung chính của bảng điều
tra là thu thập các đánh giá của khách hàng về một số mặt của Công ty như: Chất
lượng sản phẩm, chính sách giá, chính sách bán hàng, chủng loại sản phẩm, phong
cách phục vụ …
+ Phỏng vấn các thành viên trong ban lãnh đạo Công ty như Chủ tịch
HĐQT, thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc ... về định hướng phát
triển của Công ty trong tương lai.
- Sử dụng một số phương pháp phân tích thống kê để phân tích các số liệu sơ
cấp thu thập được.
6. Kết cấu luận văn
- Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
- Chương 2: Giới thiệu Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong và phân tích

(General Ailleret)
“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính
sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống
nhất”.
(Quinn, 1980)
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
9
10
“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn
lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực
nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp
nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”.
(Bateman và Zeithaml, 1990)
“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”.
(Dess và Miller, 1993)
Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể của mục
tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức. Năm 1987
Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu
thế, vị thế và tầm nhìn”
- Chiến lược là kế hoạch:
+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình
định trước của tổ chức.
- Chiến lược là mưu lược:
+ Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh
tranh.
- Chiến lược là xu thế:
+ Có thể không được định trước, không được công bố, nhưng nếu các hành
động của tổ chức đều có chung một xu thế nào đó thì cũng có thể coi là chiến lược.
- Chiến lược là vị thế:
+ Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc biệt là trong việc so sánh với

được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh
tranh chính là ai? …. Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược chức năng:
+ Các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực … cần
được kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh. Điểm mấu chốt của
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
11
12
chiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng chức năng có thể mang
lại cho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn.
Trong khuôn khổ luận văn này tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng và
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. Các mô hình trong xây dựng chiến lược
Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị
trường, có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh,
điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh
để từ đó tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp.
Các công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiến lược. Chúng
rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ đứng của
doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng đi và những
mục tiêu cần đạt đến.
1.2.1. Các mô hình phân tích môi trường
1.2.1.1. Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung
Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ bản
của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá
những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó. Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế
các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
12

Đối thủ tiềm tàng
Đối thủ hiện tại
Sản phẩm thay thế
Khác hàng
Nhà cung cấp
Nguy cơ của đối thủ mới
Quyền lực người bán Quyền lực người mua
Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
- Các đối thủ tiềm tàng:
Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giành
giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại. Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thì
cường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn.
Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàng
phải vượt qua những rào cản nhập cuộc. Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành,
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
14
15
một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu
cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:
Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc
doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng
các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người
cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:
+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện.
+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng.
+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế.
+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng.
+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao.

lượng cạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm.
1.2.1.3. Chu kỳ sống của ngành
Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là nhóm
sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu. Hình sau
minh hoạ 4 giai đoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số.
Mới nổi Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút
Doanh số
Thời gian
Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành
- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
16
17
Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu của
giai đoạn này là:
+ Công nghệ chưa ổn định.
+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định.
+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập.
+ Người mua mới.
+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn.
- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng
Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm
chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Số lượng người mua tăng nhanh.
+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng.
+ Sản xuất hàng loạt.
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh.
- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà
Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số đặc
điểm của giai đoạn này là:

Cơ sở hạ tầng
Quản lý nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua hàng
Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụ
đầu vào, hoạt động đầu ra và bán hàng
Hoạt động trợ
giúp
Hoạt động trực
tiếp
Hình 1.4: Chuỗi giá trị
- Hoạt động trực tiếp:
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
18
19
Là những hoạt động tác động trức tiếp tới sự biến đổi vật chất của sản phẩm.
tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khác hàng và những dịch vụ sau bán
hàng. Các hoạt động chính của hoạt động trực tiếp là:
+ Cung ứng đầu vào đánh giá qua:
 Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ
 Tính hiệu qủa của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu
+ Vận hành hoạt động sẽ phân tích về:
 Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính.
 Tự động hoá phù hợp với quy trình sản xuất
 Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí
 Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản
phẩm
+ Cung ứng đầu ra đánh giá qua:
 Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ

phí, chất lượng.
 Quy trình mua bán vật tư, thiết bị
 Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê
 Tạo mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng.
+ Cơ sở hạ tầng:
 Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như những
mối đe doạ tiềm tàng.
 Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp
 Sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp
 Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang thiết bị cũng
như vốn hoạt động.
 Hệ thống thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết định
 Quan hệ với các tổ chức chính phủ và các tổ chức khác có liên quan.
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương
20
21
Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từ
đó có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của mình. Và qua đó xác định
được những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanh
nghiệp, và những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này. Qua phân tích chuỗi
giá trị, nhà lãnh đạo có thể có cách nhìn tính tổng thể trong quy trình hoạt động của
doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thành công
cơ bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, là
những yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể bỏ qua.
1.2.2.2. Mô hình 7S của Mc Kinsey – Mô hình phân tích tổ chức của doanh nghiệp
Mô hình 7S giúp các nhà quản lý phân tích kỹ hơn về tổ chức của doanh
nghiệp có ảnh hưởng lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Cơ cấu tổ chức
Phong cách

22
23
Là điều mà mọi nhân viện đều tin là tiêu chuẩn hoạt động của doanh nghiệp,
tiêu chuẩn để xét đoán đúng sai, tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp …. Càng này
văn hoá doanh nghiệp càng trở nên quan trọng trong quản lý. Đây là yếu tố liên quan
trực tiếp tới con người và cộng đồng. Nó là sức mạnh tiềm ẩn để thúc đẩy hoặc kìm
hãm hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh
1.2.2.3.1 Nguồn lực có giá trị
Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây
là những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nguồn lực có
giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những nguồn
lực vô hình như danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ. Việc nhận biết, quản lý và phát
triển các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiến lược.
1.2.2.3.2 Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp
Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợp
theo cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp.
- Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần là
một kỹ năng đơn giản nào. Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực mũi
nhọn. Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ.
- Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức
năng đơn thuần. Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều
chức năng khác nhau.
1.2.2.3.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh
tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng thừa nhận. Lợi thế cạnh
tranh là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng và đối tượng bên ngoài về doanh
nghiệp.
Nguồn lực
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương

3. Văn hoá
Điểm yếu
1. Tổ chức
2. Nguồn lực
3. Văn hoá
Cơ hội
1. Công nghệ
2. Chính sách
3. Đầu tư
Chiến lược điểm mạnh và
cơ hội (SO)
Chiến lược điểm yếu và cơ
hội (WO)
Thách thức
1. Công nghệ
2. Chính sách
3. Đối thủ cạnh tranh
Chiến lược điểm mạnh và
thách thức (ST)
Chiến lược điểm yếu và
thách thức (WT)
(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành
Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)
- Chiến lược dựa trên điểm mạnh mà doanh nghiệp có được và cơ hội thị
trường (SO):
Là điều kiện doanh nghiệp có những điểm mạnh, mà các điểm mạnh này lại
tương ứng với những cơ hội có thể có trên thị trường. Do vậy chiến lược là phải phát
huy hết các điểm mạnh để nắm lấy và khai thác cơ hội thị trường.
- Chiến lược dựa trên điểm mạnh và thách thức (ST):
Luận văn tốt nghiệp VMBA9 Chu Văn Phương