Bài báo cáo
Chiến lược kinh doanh
chi nhánh elimoco
1
PHẦN I
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH
CÔNG TY VẬT LIỆU ĐIỆN VÀ DỤNG CỤ CƠ KHÍ:
1. Qúa trình hình thành của Chi nhánh công ty vật liệu điện và dụng cụ
cơ khí:
ELMACO-tên gọi trong giao dich của Công ty vật liệu điện và Dụng cụ cơ
khí là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt trong lĩnh vực sản xuất và lưu thông vật
tư. Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí là tên gọi hai nhóm hàng chính thức mà hiện
nay Công đang kinh doanh. Ngay sau khi thành lập Tổng Công Ty, ngày 22
tháng 12 năm 1971, Bộ Vật Tư đã chính thức quyết định thành lập Công Ty Vật
liệu và Dụng cụ cơ khí để tổ chức kinh doanh các mặt hàng Vật liệu điện và
Dụng cụ cơ khí.
Từ đầu năm 1990, ELMACO đã tổ chức hàng lọt các nhóm tiền trạm khảo
sát thị trường các khu vực kinh tế trọng điểm để chuẩn bị cho việc mở rộng thị
trường một cách qui mô và bài bản hơn. Từ cuối năm1990 đến đầu năm 1992,
sau bước khảo sát điều tra cơ bản, ELMACO đã chính thức triển khai các Chi
nhánh tại hầu hết các địa bàn trên cả nước trong đó có Thành Phố Đà Nẵng.
Năm 1993, theo Nghị định 388/HĐBT, Công ty được thành lập lại theo
Quyết định số 613/TM-TCCB ngày 28-5-1993 của Bộ Trưởng Bộ Thương Mại
và từ năm 1994, Công ty trực thuộc Bộ Thương Mại.
Tên gọi : Công Ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí.
Electrical Materials And Mechanical Instruments Corporation
Tên giao dịch: ELMACO.
Cơ quan chủ quản: Bộ Thương Mại.
Giấy phép kinh doanh số: 108808 ngày 29/6/1993.
Văn phòng chính: Số 240-242 đường Tôn Đức Thắng-Quận Đống Đa-Hà
Nội.

triển với những bước đi và giải pháp sáng tạo để giành được những thành quả
trên mức tiềm năng. Tuy doanh số hoạt động còn chưa lớn (12 tỷ VNĐ) năm
1997 nhưng Chi nhánh đã xác định được vai trò của khu vực trong nền kinh tế
đất nước.Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã tạo lập được các cơ sở vững chắc
trong tương lai. Đó là tạo được uy tín và quan hệ rộng rãi với khách hàng. Đến
nay Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã tự mình xác lập thế đứng trong kinh tế thị
trường và vẫn không ngừng đổi mới nhiều mặt để giữ vững thế đứng đó và phát
triển trong điều kiện kinh tế thế giới đang toàn cầu hoá. Mặc dù con đường phát
triển ở phía trước còn nhiều khó khăn, trở ngại và cũng như trong bối cảnh nền
kinh tế thế giới hết sức phức tạp nhưng con đường phát triển mà Chi nhánh
ELMACO Đà Nẵng đã xác định vẫn sẽ tiếp tục phấn đấu không hề mệt mỏi.
Trong 11 năm qua, Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã, đang và sẽ tiếp tục không
xa rời mục tiêu chiến lược là đưa Chi nhánh lên vị thế ngày càng vững mạnh và
có uy tín trong lĩnh vực thương mại theo định hướng xã hội chủ nghĩa không chỉ
trên lý thuyết mà là hiện thực sinh động của đời sống kinh tế trong những thập
niên tới. Có được một chiến lược kinh doanh hợp lý chắc chắn Chi nhánh
ELMACO Đà Nẵng sẽ đạt được kết quả mong muốn.
3. Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và
Dụng cụ cơ khí:
Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí Đà Nẵng thực hiện các
chức năng kinh doanh đa dạng cụ thể bao gồm: Kinh doanh các loại hàng Vật
liệu điện và Dụng cụ cơ khí.
Để thực hiện được chức năng trên, Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng có nhiệm
vụ sau:
- Kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và phù hợp với mục đích
thành lập, xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh.
4
- Phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh ngày càng cao. Xây
dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ quản lý có trình độ ngày càng
cao để thực hiện công tác quản lý, kinh doanh có hiệu quả trong tình hình kinh tế

Sọỳ tióửn TT
(%)
A.TSL &
TNH
1. Tióửn
mỷt
2. Tióửn
gổới NH
3. ỏu tổ
ngừn haỷn
4. Khoớan
phaới thu
5. Tọửn kho
6. TSL
khaùc
B.TSC vaỡ
TDH
2.819.687
.288
2.131.417
1.262.416
0
1.972.291
.666
831.201.7
89
12.800.00
0
0
0,08

225.084.33
0
0
4.371.092.
578
776.235.57
7
0
0
0,99
4,15
0
80,5
5
14,3
1
0
0
Tọứng taỡi
saớn
2.819.687
.288
100 2.524.227
.951
100 5.425.901.
785
100
Nguọửn 2001 2002 2003
Sọỳ tióửn TT
(%)

1.069.168
0
12.781.335
0
99,45
0,04
0
0
0,51
5.418.666.9
91
5.417.597.8
23
1.069.168
0
7.234.794
0
99,8
5
0,02
0
0
0,13
6
CSH
1. Nguọửn
vọỳn - quy
2. Lồỹi
nhuỏỷn õóứ
laỷi

2. Tỡnh hỡnh thu nhp ca Chi nhỏnh ELMACO Nng t nm 2001-
2003:
nhn bit c tỡnh hỡnh hot ng kinh doanh, kt qu kinh doanh ca
Chi nhỏnh ELMACO Nng, ta cú bng bỏo cỏo kt qu kinh doanh ca Chi
nhỏnh ELMACO Nng trong 3 nm t nm 2001-2003:
Bng 2:
BANG BAẽO CAẽO KT QUA THU NHP CUA CHI NHAẽNH
ELMACO Aè NễNG
VT : ọửng
Nm 2001 2002 2003
Sọỳ tióửn TT
(%)
Sọỳ tióửn TT
(%)
Sọỳ tióửn TT (%)
1. Tọứng
doaỷnh thu
2. Doanh thu
thuỏửn
3. Giaù vọỳn
haỡng baùn
4. Laợi gọỹp
5. Chi phờ
hoaỷt õọỹng
6. Lồỹi nhuỏỷn
trổồùc thuóỳ
7. Thuóỳ thu
nhỏỷp 32%
8. Lồỹi nhuỏỷn
sau thuóỳ

309
1.208.625.
974
12.781.335
4.090.027,
2
8.691.307,
8
91,36
8,64
8,55
0,09
0,03
0,06
18.359.793.
799
18.359.793.
799
16.927.806.
564
1.431.987.2
35
1.424.752.4
41
7.234.794
2.315.134,0
8
4.919.659,9
2
92,2

thời gian tới.
III. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CHI
NHÁNH ELMACO ĐÀ NẴNG :
9
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và
kỷ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và
từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Hoạch định
chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trong
tương lai, những cách thức và các nguồn lực cần phảI có để đạt được mục tiêu,
nhân sự thực hiện và thời gian kcần thiết để tiến hành. Nó là quá trình nhằm tạo
lập và duy trì sự phù hợp giữa nguồn tài nguyên và mục tiêu của tổ chức với cơ
hội của thị trường.
Hoạch định chiến lược chủ trương một cách có hệ thống các quan niệm về
sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, giúp doanh nghiệp nâng cao khả
năng nhận thức các cơ hội, chủ động đốI phó vớI những thay đổI của môi trường
.
Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển
các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi
nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp .
Khi hoạch định chiến lược ta dựa trên 3 ý tưởng sau:
- Thứ nhất: Ta phải quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như
một doanh mục đầu tư, trên cơ sở đó doanh nghiệp phảI đưa ra các quyết định là
những đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp, mở rộng từng
bước hay chấm dứt hoạt động. Mọi đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một
tiềm năng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên của công ty cần được phân
bổ căn cứ vào khả năng sinh lờI của từng đơn vị kinh doanh chiến lược đó.
- Thứ hai: Dự đoán khả năng sinh lời trong tương lai của các đơn vị kinh
doanh trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ
tương ứng của doanh nghiệp.
- Thứ ba: ĐốI vớI đơn vị kinh doanh mình, doanh nghiệp cần xây dựng

nghiệp. Đây là thành tố đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược làm nền tảng
cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược . Để có thể xác lập nhiệm vụ
chiến lược và các mục tiêu cần theo đuổI, doang nghiệp cần phảI biết mình, biết
người bao gồm những đốI tượng hữu quan như công nhân viên chức trong công
ty, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công chúng nói chung.
Nhiệm vụ chiến lược của công ty cần được triển khai và phát hoạ thành
một loạt những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu là những thành quả hoặc kết quả mà
nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình.
- Thành tố thứ hai: Phân tích môi trường kinh doanh.
Việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm nghiên cứu bốI cảnh hoạt
động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp .
+ Phân tích bên trong doanh nghiệp chủ yếu nhấn mạnh các cường điểm
và nhược điểm hoặc điểm mạnh và điểm yếu của DN, đồng thời xem xét các
chiến lược cấp chức năng cần được xây dựng như thế nào để khai thác các điểm
mạnh và điều chỉnh các điểm yếu một cách tốt nhất .
12
+ Phân tích bên ngoaì doanh nghiệp chủ yếu chú trọng đến các cơ hộI và
rủi ro đe doạ trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thành tố thứ ba: Kinh doanh và chọn chiến lược thích nghi :
Để có thể xây dựng và chọn chiến lược thích nghi, nhà quản trị chiến lược
cần qui chiếu vào chức năng nhiệm vụ và các mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp
với việc phân tích môi trường kinh doanh để đề xuất các chiến lược khác nhau.
+ Chiến lược tổng thể của công ty còn gọi là chiến lược cấp công ty bao
trùm toàn bộ hoạt động của công ty,….
+ Chiến lược cạnh tranh, cũng còn gọi là chiến lược cấp kinh doanh: dành
cho từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt.
+ Chiến lược cấp chức năng áp dụng cho từng bộ phận chức năng riêng
biệt. Mỗi bộ phận chức năng có thể là một khối, phòng, ban hoặc khu vực hoạt
động.
Khi hoạch định chiến lược chúng ta phải xuất phát từ 3 căn cứ chủ yếu sau

doanh nghiệp vớI đốI thủ cạnh tranh để tìm ra lợI thế .
* Kết luận:
Để muốn cho quá trình hoạt động kinh doanh của mình tốt hơn và ngày
càng phát triển hơn thì chúng ta phảI hoạch định chiến lược nhằm xác định ra
những chiến lược của công ty mình trong tương lai. Như chúng ta đã thấy, hiện
nay tốc độ tăng trưởng ngày càng cao thu nhập bình quân đầu ngườI trong cả
nước tăng 5% mỗI năm. Chính yếu tố này đã chứng tỏ rằng nền kinh tế của nước
14
ta ngày càng phát triển làm cho thu nhập ngườI dân tăng dẫn đến nhu cầu của
ngườI dân ngày càng tăng. Chính vì thế, trên thị trường ngày càng xuất hiện
nhiều doanh nghiệp, Công ty TNHH, DNTN để cạnh tranh vớI nhau nhằm kiếm
lợI nhuận, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng bước vào môi trường
cạnh tranh gay gắt hơn. Do đó, chúng ta phảI hoạch định chiến lược để nhằm đề
ra những mục tiêu, phương hướng, kế hoạch phát triển trong tương lai để đốI phó
vớI những đốI thủ cạnh tranh.
Hoạch định chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp khỏI bỡ ngỡ khi bước vào
một môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt vớI việc xuất hiện ngày càng nhiều
những công ty kinh doanh những ngành nghề cùng loạI vớI doanh nghiệp mình.
Nó giúp cho doanh nghiệp vạch ra những đường lốI, xây dựng bản chiến lược cụ
thể cho một thời kỳ xác định nào đó để tránh đến mức thấp nhất những rủI ro có
thể xảy ra trong tương lai, nhằm giúp doanh nghiệp đạt được những khoản lợI
nhuận cao nhất mà doanh nghiệp có thể vươn tớI, giúp cho nhà quản trị tập trung
vào các hoạt động để hướng về mục tiêu của mình, giảm thiểu chi phí, gia tăng
hiệu quả và dễ dàng hơn trong việc kiểm tra. Hoạch định chiến lược đòi hỏI sự
cam kết dài hạn về nguồn vốn và nhân sự .
15
PHẦN II
I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài của tổ chức, hiện tạI cũng như tương lai; xác lập nhiệm vụ

III. MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY HIỆN NAY:
1. Mô hình tổ chức:: Quan hệ chức năng.
: Quan hệ trực tuyến.
Cách thức tổ chức của Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí
Đà Nẵng như trên là để phù hợp với tình hình hiện nay của Chi nhánh ELMACO
Đà Nẵng và xu hướng chuyên môn hoá. Sự phân cấp trong Chi nhánh để quản lý
dễ dàng trong các bộ phận trong Chi nhánh. Giám đốc có nhiệm vụ điều hành
17
GIÁM ĐỐC
PHÒNG
KẾ TOÁN
PHÒNG
KINH DOANH
BỘ PHẬN
BÁN HÀNG
BỘ PHẬN
KINH DOANH
trực tiếp các phòng: Phòng kế toán và phòng kinh doanh. Còn các trưởng phòng
kế toán và trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ quản lý trực tiếp bộ phận mình
được phân công, rồi báo cho Giám đốc. Mọi công việc của các phòng ban sẽ do
trưởng phòng quản lý.
Việc tổ chức của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng sẽ không tạo ra sự cồng
kềnh trong quản lý mà còn tạo ra động lực cho các bộ phận, phòng ban có khả
năng phát huy thế mạnh của mình trong việc kinh doanh và bán hàng. Với cách
thức tổ chức của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng làm cho các bộ phận, phòng ban
có trách nhiệm hơn với công việc mình được giao từ đó họ phát huy năng lực của
mình làm cho việc kinh doanh của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng được thuận lợi

đấu về mọi mặt cả về mặt kinh tế. Nền kinh tế Đà Nẵng ngày càng phát triển
vững vàng vả lại Đà Nẵng là một tiềm năng đang được các nhà đầu tư chú trọng
vào việc phát triển các cơ sở hạ tầng, đường phố, các khu dân cư mới ngày càng
mọc lên chẳng hạn như đường Phạm Văn Đồng, đường Nguyễn Tất Thành,…
Bên cạnh đó ta có số liệu về điện nổi bật tính đến tháng 3 năm 2004 như sau:
- Số lượng điện cung cấp cho nền kinh tế quốc dân đạt 8,752 tỷ KWh.
- Công nghiệp-Xây dựng chiếm 45,08% : Quản lý tiêu dùng dân cư chiếm
42,62%.
- Khách hàng trực tiếp mua điện: 5850550.
19
Điện nông thôn (số liệu tính hết tháng 12 năm 2003):
- Số huyện có điện lưới quốc gia: 509/521 (chiếm 97,7%).
- Số xã có điện lưới quốc gia: 8339/8999 (chiếm 92,67%).
- Số hộ có điện lưới quốc gia: 10801935/12934090 (chiếm 83,52%).
- Số xã có điện lưới dưới 700 đồng/KWh: 8128/8325 (chiếm 97,6%)
- Số xã có điện từ 700-900 đồng/KWh: 197/8325 (chiếm 2,4%).
- Số xã có giá điện hơn 900 đồng/KWh: 0 (chiếm 0%).
Từ những số liệu trên cho thấy nhu cầu về điện đối với người dân ngày càng
trở nên cần thiết và cấp bách. Những số liệu thực tế ấy chúng ta cũng có thể thấy
đời sống của người dân ngày càng được nâng cao chứng tỏ thu nhập của người
dân tăng, đặc biệt là vào năm 2002 là 7,04% và đến năm 2003 tăng lên đến
7,24%, thu nhập quốc nội ngày càng tăng, thị trường ngày càng mở rộng và các
ngành nghề cũng ngày càng phát triển do đó ta có thể thấy nền kinh tế Đà Nẵng
ngày càng có bước phát triển vững chắc và đã tự khẳng định được mình là Đô thi
loại I. Vì vậy sự phát triển vững chắc ở Thành Phố Đà Nẵng nói riêng và cả nước
nói chung có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ELMACO
Đà Nẵng.
b. Yếu tố công nghệ:
Mỗi năm có nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường, trong đó có nhiều
sản phẩm còn đang thịnh hành nhưng đã được cải tiến. Đà Nẵng lại là Thành Phố

yếu tố:
a. Nhà cung cấp:
Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí Đà Nẵng trực thuộc
Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí. Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ
khí chuyên sản xuất ra các loại Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí và là nhà cung
cấp chính của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng về các mặt hàng như dây cáp điện,
thiết bị đóng ngắt, phụ kiện cáp,…Bên cạnh đó Chi nhánh còn có các nhà cung
cấp khác như Công ty TNHH Phú Thắng-Hà NộI, Công ty Vật liệu điện Linh
Trung-Hà NộI,…Nhung Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí là nhà cung
cấp chính, là lực lượng tác động quan trọng mang tính chất sống còn đến quá
trình hoạt động của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng. Chính vì thế mà Chi nhánh
ELMACO Đà Nẵng ngày càng không ngừng mở rộng và phát triển mối quan hệ
tốt đẹp với Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí và các công ty khác.
b. Khách hàng:
Là một Chi nhánh trực thuộc Doanh nghiệp Nhà nước có bề dày lịch sử lâu
dài. Nên việc Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí Đà Nẵng kinh
doanh các sản phẩm của Chi nhánh mình luôn gắn liến với thi trường, gắn liền
với sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Trong thời gian vừa qua Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng luôn chú ý hướng
vào các khách hàng:
21
- Khách hàng truyền thống tiêu thụ sản phẩm lâu dài, ổn định. Tuy vừa mới
thành lập 11 năm nhưng Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã tìm cho mình một
lượng khách hàng khá ổn định và rộng lớn. Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng cung
cấp sản phẩm của Chi nhánh mình từ Huế đến Nha Trang và các Tỉnh Tây
Nguyên nên số lượng khách hàng của Chi nhánh cũng tương đối lớn như:
+ Công ty Điện lực III: Khu vực Miền Trung và Tây Nguyên.
+ Công ty Cổ Phần Xây Dựng và Đầu Tư Việt Nam.
+ Trung tâm quản lý vận hành điện chiếu sáng.
+ Điện lực Quảng Ngãi.

+ Bóng điện, công tơ điện, dây điện,…
+ Dây điện từ và vật liệu cách điện.
+ Các loại máy nổ, máy nén khí,…
c. Đối thủ cạnh tranh:
Bên cạnh việc cung cấp hàng cho Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng, Công ty
TNHH Phú Thắng- Hà NộI còn là đối thủ cạnh tranh hàng đầu của Chi nhánh.
Công ty TNHH Phú Thắng với lợi thế về việc kinh doanh những mặt hàng mà
Chi nhánh còn khan hiếm nên phần nào đã gây cho Chi nhánh ELMACO Đà
Nẵng có những bất lợi trong việc kinh doanh của mình. Nhưng bên cạnh đó Chi
nhánh cũng có điểm nổi trội hơn Công ty TNHH Phú Thắng là ở chỗ Chi nhánh
ELMACO Đà Nẵng là Chi nhánh trực thuộc Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ
cơ khí, là một doanh nghiệp Nhà nước có bề dày lịch sử lâu dài nên các sản
phẩm mang nhãn hiệu ELMACO đã trở thành quen thuộc với các tổ chức, các dự
án lớn, đã có uy tín trên thị trường cùng với mối quan hệ lâu dài, uy tín với
khách hàng là cơ sở để Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng giữ vững thị phần, tăng
lợi nhuận và tạo được thế mạnh trong cạnh tranh.
Ngoài ra Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng còn có các đối thủ cạnh tranh khác
như: KDV, LIOA, Công ty Vật liệu điện Duy Tân, Công ty thiết bị đo điện,
Công ty khí cụ điện,…Vì là một Chi nhánh nên việc kinh doanh của Chi nhánh
còn hạn chế về vốn, về các mặt hàng so với các đối thủ canh tranh khác. Nhưng
với lợi thế đã được thành lập lâu nên nhãn hiệu ELMACO đã trở nên quen thuộc
với khách hàng và có uy tín trên thị trường.
Chính những đối thủ cạnh tranh này có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động
kinh doanh và doanh thu của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng. Chính vì thế mà
Chi nhánh phải cố gắng hơn nữa để đáp ứng đầy đủ, kịp thời những nhu cầu của
thị trường.
d. Các trung gian:
Các trung gian có một vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động kinh
doanh của Chi nhánh, giúp cho Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đưa được sản
phẩm của mình đến các khách hàng, tổ chức. Các trung gian được coi là chiếc

Đà Nẵng cho nên nguồn hàng của chi nhánh được cung cấp một cách liên tục và
ổn định. Điều này giúp cho chi nhánh không rơi vào tình trạng khang hiếm về
hàng hoá và có khả năng đáp ứng một cách đầy đủ và nhanh chóng những mặt
hàng mà khách hàng cần.
- Ban lãnh đạo của chi nhánh có trình độ chuyên môn vững vàng, phù hợp
vớI công việc kinh doanh của chi nhánh mình .
24
* Điểm yếu:
- Về Tài chính: Trong thờI gian vừa qua, mặc dù được đầu tư nhưng nguồn
vốn của chi nhánh còn hạn chế, phần lớn vốn của chi nhánh là do công ty VLĐ
&DCCK cung cấp. Bên cạnh đó, lãi suất vay lạI cao nên đây là một điều bất lợI
của chi nhánh. Chính điều này đã làm cho số lượng mặt hàng của chi nhánh chưa
được đa dạng hoá và mở rộng nhiều.
- Về việc đa dạng hoá, nâng cao chất lượng sản phẩm : Do nguồn vốn của
chi nhánh còn hạn chế nên việc đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng chưa
được mở rộng nhiều. Bên cạnh đó, thị trường hiện nay ngày càng mở rộng, nhu
cầu vật tư hàng hoá ngày càng phong phú nhưng tính chất cạnh tranh cũng ngày
càng quyết liệt hơn vớI sự tham gia của nhiều công ty lớn có tên tuổI trên thị
trường và họ có nhiều hàng hoá cùng loạI vớI chi nhánh nhưng chất lượng cao
hơn, mẫu mã đẹp hơn đã xuất hiện như: Công ty TNHH Phú Thắng – Hà NộI,
Công ty VLĐ Linh Trung – Hà NộI,…. Đó là nguy cơ lớn nhất nếu chi nhán
không kịp thờI nâng cao chất lượng sản phẩm củng cố thêm nhiều mặt hàng cho
chi nhánh mình. Công tác này vừa mang tính cấp bách, vừa mang tính lâu dài, do
đó phảI được coi như nhiệm vụ quan trọng thường xuyên .
- Về nhân sự: Là một chi nhánh nên số lượng nhân viên còn hạn chế do đó
chi nhánh còn gặp nhiều khó khăn trong việc mở rộng thị trường, thực hiện chiến
lược phân phốI sản phẩm. Chi nhánh còn hạn chế trong việc phân công lực lượng
bán nên khả năng bán hàng của nhân viên trong chi nhánh còn hạn chế, ít năng
động.
- Về khách hàng: Các dịch vụ hậu mãi, tiếp thị chưa được chi nhánh triển