LỜI CAM ĐOAN
Tên em là : Nguyễn Thị Thu Phương
Lớp : Quản trị nhân lực 46A
Khoa : Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
Em xin cam đoan nội dung chuyên đề của em hoàn toàn do em tự
tìm hiểu và nghiên cứu không có sự sao chép từ bất cứ tài liệu nào. Nếu
phát hiện ra bất cứ sự sao chép nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
trước hội đồng kỷ luật nhà trường.
Sinh viên
Nguyễn Thị Thu Phương
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của
lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5
Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU.
Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc
của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên
Dệt 19/5 Hà Nội.
Lí do chọn đề tài: tạo động lực cho người lao động là vấn đề mang tính
hiệu quả đối với tổ chức đồng thời cũng mang tính nhân văn đối với
người lao động. Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh
ngày càng gay gắt thì lao động gián tiếp là một trong những nguồn lực
quan trọng nhất quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Vấn
đề thu hút, giữ gìn và khai thác nguồn lao động này đáp ứng tốt được yêu
cầu công việc luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các
doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải lúc nào việc đáp ứng những kì vọng
của lao động này cũng đòi hỏi tốn nhiều chi phí. Có những kì vọng, thậm
chí là khát khao của người lao động này khi làm việc trong tổ chức là
mong muốn có được một môi trường làm việc tốt để cống hiến tài năng
của mình cho công việc của tổ chức và sự ghi nhận của tổ chức đối với
những nỗ lực của họ. Phong cách lãnh đạo của người quản lý là một trong

CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP
I. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1. Khái niệm
* Động lực người lao động: là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất,
hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động.
* Tạo động lực cho người lao động: là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực trong công việc.
2. Đặc điểm của động lực người lao động.
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm
việc, không có động lực chung chung không gắn với một công việc
cụ thể nào. Mỗi một người lao động sẽ có động lực trong những
môi trường làm việc cụ thể. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải
nhận thức đúng đắn, giao những công việc phù hợp với năng lực,
sở trường của từng người. Mặt khác phải bố trí môi trường làm
việc phù hợp với tính cách, tâm lý, sở thích của từng người lao
động cụ thể để người lao động làm việc với động lực tốt nhất có
thể.
- Động lực không phải là đặc tính cá nhân: Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và không có người không có động lực.
Đây là đặc điểm về động lực người lao động mà nhiều người lãnh
đạo trong doanh nghiệp nhầm lẫn. Họ cho rằng động lực người lao
động gắn liền với từng cá nhân người lao động cụ thể, thậm chí khi
đăng tin tuyển dụng còn yêu cầu người ứng viên phải là người có
động lực trong công việc. Việc nhầm lẫn này còn có một hậu quả là
do không nắm rõ được tầm quan trọng của môi trường làm việc
trong việc tạo động lực cho người lao động nên môi trường làm

học thuyết liên quan đến công việc mà người lao động thực hiện.
3.1 Học thuyết kì vọng của Victor V.Room
1
Là một nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi mổi
tiếng_Victor V.Room đã cho ra những lý luận giữ vị trí tương đối quan
trọng trong lịch sử phát triển lý luận quản lý và là thành quả quan trọng
của khoa học hành vi sau này. Đặc biệt là ông đã phát triển những lý
thuyết mang tính khai phá cho thuyết kì vọng. Mặc dù học thuyết này
cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay nó vẫn là học
thuyết giải thích toàn diện nhất về động lực. Về cơ bản học thuyết kỳ
vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó
phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết
quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Lý thuyết
này bao gồm 3 biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn:
Đây chính là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Mỗi công việc đối với mỗi
1
Nguyễn Cảnh Chắt, Tinh hoa quản lí, NXB Lao động xã hội, Trang 334-337
người lao động đều có những cảm nhận riêng: ít hay nhiều hấp dẫn hoặc
cũng có thể là không có gì hấp dẫn. Nếu một công việc có nhiều tính hấp
dẫn với họ thì thông thường có động lực thực hiện công việc và ngược
lại. Cá nhân nào đánh giá kết quả hấp dẫn với họ thì họ sẽ mong muốn
đạt được kết quả đó. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả
mãn của cá nhân.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng:
Chính là mức độ mà cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ
thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả như mong muốn. Kết
quả tốt thì phần thưởng có thể là sự tin cậy của lãnh đạo, đồng nghiệp nể
phục, tiền hoặc phần thưởng, hay cũng có thể là cơ hội được sử dụng tài

phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng phần thưởng mà tổ
chức đưa ra phải có mối liên hệ với những gì mà nhân viên muốn.
Đây chính là lý luận dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm
cách tối đa hoá thoả mãn được kì vọng của mình. Vì vậy các nhà
quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng, khía
cạnh này đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự hiểu biết và có kiến
thức về giá trị mà cá nhân đặt vào tổ chức. Các nhà quản lý cần
thưởng cho các cá nhân bằng chính những thứ mà họ đánh giá một
cách tích cực.
2
TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Năm 2003, trang 102
Nỗ lực
Cá nhân
Phần thưởng
tổ chức
Kết quả
Cá nhân
Mục tiêu
Cá nhân
 Thứ hai, lý thuyết kì vọng nhấn mạnh hành vi được kì vọng. Các
nhà lãnh đạo cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kì
vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó được đánh giá ra sao.
Điều này giúp người lao động nhận thức được tầm quan trọng của
công việc mà họ sẽ thực hiện để nỗ lực thực hiện công việc và sự
nỗ lực thực hiện công việc đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng
như thế nào?
 Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kì vọng cá nhân.
Những gì mang tính thực tế không liên quan ở đây mà quan trọng
là những gì người lao động nghĩ và kì vọng. Những kì vọng của
bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và kết

trong thao tác. Khi người lao động thực hiện những công việc mà họ thấy
thách thức và đòi hỏi nhiều kĩ năng hay khả năng thì họ sẽ cảm nhận công
việc có ý nghĩa nhiều hơn đối với họ. Đôi khi chính sự hoàn thành một
công việc khó khăn đã đem lại sự thoả mãn nhất định cho người lao động
rồi. Điều này giải thích vì sao một công việc đơn giản sẽ làm mất động
lực lao động, đặc biệt đối với những lao động gián tiếp.
- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: đặc điểm này liên quan đến tính hoàn
chỉnh và có thể nhận dạng được của một công việc_Tính hướng đích rõ
ràng. Nghĩa là công việc bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn
thấy được. Người lao động quan tâm nhiều đền công việc hơn khi họ đảm
nhận toàn bộ công việc và mục tiêu rõ ràng so với khi họ làm các công
việc mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và mục tiêu
không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công
việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù là người trong cùng
tổ chức hay là những người ở một thế giới rộng lớn hơn. Tầm quan trọng
của công việc sẽ làm cho người lao động cảm thấy công việc mình làm có
ý nghĩa hơn. Từ đó nâng cao tính tự giác, trách nhiệm và động lực để
hoàn thành công việc.
II. Lao động gián tiếp trong tổ chức
1. Khái niệm
* Lao động gián tiếp: lao động gián tiếp được hiểu là những người
không trực tiếp sản xuất sản phẩm, mà thực hiện các chức năng, nhiệm vụ
chuyên môn nhất định và bằng lao động của mình đảm bảo cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh được bình thường.
2. Đặc điểm của lao động gián tiếp trong tổ chức
Đặc biệt gắn với lĩnh vực chuyên môn sâu, là những người không trực
tiếp sản xuất ra sản phẩm, phần lớn thiên về hoạt động trí óc. Họ thực
hiện những chức năng chuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động
trong công ty với nhau và hoạt động của công ty với môi trường bên

3. Vai trò của lao động gián tiếp trong tổ chức
Trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì năng lực
sản xuất không còn chiếm vị trí quan trọng nhất nữa. Thay vào đó là năng
lực quản lý, tìm kiếm thị trường và thiết kế những điều độc đáo trong sản
phẩm của mình mới chính là ưu thế lâu dài của công ty. Chính lúc này,
vai trò của lao động gián tiếp mới càng trở lên quan trọng.
Nhân lực chính là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
của doanh nghiệp, đặc biệt là những lao động gián tiếp có tay nghề cao.
Sự thành công của một doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố,
bất kì một nhân tố nào không thuận lợi đều có thể cản trở sự phát triển
của doanh nghiệp. Nhưng chỉ có thể dựa vào con người, đặc biệt là lao
động gián tiếp mới có thể giành được ưu thế trong các mặt kĩ thuật và
chất lượng. Họ mới thật sự là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản
nhất cho sự sống còn và phát triển của công ty.
Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạt
động kinh doanh trong doanh nghiệp. Họ là những người vận hành hầu
hết các hoạt động của công ty, phối hợp các nguồn lực, hoạt động lại với
nhau tạo nên sự tồn tại và phát triển của công ty. Không có họ, nếu chỉ có
trang thiết bị kĩ thuật tốt cũng không thể có sản phẩm tốt, không có trình
độ quản lý tốt dù có nguồn lực dồi dào cũng không thể nắm bắt và tậm
dụng cơ hội dành ưu thế trên thị trường. Ngược lại, một công ty lúc đầu
chưa thể có những mặt mạnh này, nhưng họ biết đào tạo một đội ngũ
nhân viên tài giỏi thì từng bước họ sẽ có trong tay những ưu thế đó và trở
thành một công ty lớn mạnh.
Tư vấn, trợ giúp lãnh đạo trong những hoạt động chuyên môn, hoạt
động quản trị trong doanh nghiệp. Thông qua họ, người lãnh đạo sẽ làm
tốt hơn vai trò của mình trong các hoạt động quản trị tại công ty. Và một
vai trò đặc biệt quan trọng nữa, chính những người lao động gián tiếp sẽ
là nguồn dự trữ để trở thành những người lãnh đạo công ty trong tương
lai. Trong mỗi thời điểm, công ty có thể gặp những khó khăn nhất định

TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, trang 142
4
www. Lanhdao.net/Leadership.
5
Fred Luthans.-8.-Boston: Mc graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p381-382
Cao
Quan
tâm
đến
con
người
Thấp
9
8
7
6
5
4
3
2
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Thấp Quan tâm đến con người cao
Trục tung thể hiện mối quan tâm đến con người, trục hoành thể hiện mối
quan tâm đến công việc với thang điểm từ 1-9. Một người lãnh đạo được
đánh giá ở bậc thứ 9 của trục hoành là người đặt công việc là mối quan tâm
hàng đầu. Một người lãnh đạo ở bậc thứ 9 của trục tung là người có mối
quan tâm tối đa đến công việc. Dựa vào kết quả nghiên cứu của mình,
Blacke va Mouton cho rằng: Người quản lý ở ô 1,1 là người quan tâm đến

nhất.
ra trong tổ chức. Và người quản lý ở ô (9,9) luôn quan tâm đến cả con người
và công việc trong quá trình quản lý. Theo những nghiên cứu cơ bản của
Blacke và Mouton thì nhà quản lý hiệu quả nhất là người quản lý ở ô (9,9),
quan tâm đến cả con người lẫn công việc. Những người lãnh đạo kiểu này
thường khuyến khích mọi người tham gia vào lĩnh vực quản lý và mạnh dạn
gánh vác trách nhiệm. Họ coi trọng những quyết sách toàn diện, vì có thể
lắng nghe và coi trọng các cách nhìn nhận khác nhau để giải quyết vấn đề.
Họ đề xướng tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tự do trao đổi ý
kiến giữa các thành viên, công khai cách nghĩ và cảm nhận của mình. Khi có
xung đột xảy ra họ có thể nhìn thẳng vào những bất đồng và giải quyết nó,
cố hết sức cho hai bên hiểu nhau và đi đến nhất chí trước khi xung đột xảy ra
nghiêm trọng hơn.
Việc nghiên cứu các hành vi còn chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố quan
trọng tạo nên một nhà lãnh đạo tốt và do đó chúng ta có thể đào tạo được các
nhà lãnh đạo tương lai. Nếu có những hành vi đặc biệt mà nhà lãnh đạo cần
có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào những
mẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc
chắn là một điều thú vị vì việc đào tạo này được thực hiện thì chúng ta có thể
có được một đội ngũ các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả.
Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử
đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên học thuyết này chưa xác định được
ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của người lãnh
đạo.

2.2 Học thuyết con đường-mục tiêu của Robert House
6
6
TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống Kê, trang 158-159
Học thuyết con đường - mục tiêu do Robert House phát triển là một

hướng sẽ làm cho người lao động cảm thấy căng thẳng hơn.
- Lãnh đạo định hướng có thể thừa đối với những người cấp dưới có
năng lực cao, nhiều kinh nghiệm.
- Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng
của những yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định
hướng.
- Lãnh đạo định hướng đem lại sự thoả mãn cao hơn cho nhân viên trong
khi nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn.
- Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thoả mãn cho nhân viên
trong quá trình thực hiện công việc.
- Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thoả mãn cao hơn với kiểu
lãnh đạo tham gia.
- Lãnh đạo thành tích sẽ làm tăng kì vọng của cấp dưới về sự cố gắng sẽ
dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có
trình tự và cách thức thực hiện công việc không rõ ràng.
Các nhà nghiên cứu đánh giá cao học thuyết này. Điều đó có nghĩa là
hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnh
đạo bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc. Tuy
nhiên, sẽ là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những
nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm
để thực hiện nhiệm vụ này một cách dễ dàng.
3 Các loại phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có thể được chia thành rất nhiều loại tuỳ theo
những tiêu thức khác nhau. Tuy nhiên, phổ biến nhất chúng ta có thể chia
phong cách lãnh đạo thành 3 loại như sau:
3.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán
Theo phong cách này, nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình. Nhà
quản trị mang phong cách này luôn sát sao, cẩn thận, luôn tin tưởng tuyệt
đối vào các quyết định của mình. Do đó người lãnh đạo này khi ra quyết
định thường mang tính áp đặt, mệnh lệnh. Khi làm việc với cấp dưới,

nguyên nhân gắn với môi trường hơn là nguyên nhân thuộc tính cách
con người.
Ưu điểm:
- Khuyến khích được sự sáng tạo của cấp dưới.
- Tăng sự gắn bó giữa các nhân viên và các nhân viên với lãnh đạo
- Phối hợp hoạt động của các nhân viên cấp dưới tốt
- Làm giảm mâu thuẫn trong tổ chức
- Nâng cao tính tự giác cho nhân viên
- Dễ huy động một cách hiệu quả nguồn nhân lực vào thực hiện các mục
tiêu chung của tổ chức.
Nhược điểm:
- Tốc độ ra quyết định chậm do mất thời gian tham khảo ý kiến của mọi
người dẫn đến độ “trễ” về thời gian trong việc ra quyết định.
- Do tương đối coi trọng ý kiến của mọi người nên dễ lúng túng khi mọi
người có ý kiến trái ngược nhau trong việc xử lý vấn đề. Khó dứt khoát
trong việc ra quyết định.
- Ít kiểm soát được nhân viên.
- Chỉ hiệu quả với những nhân viên có tính tự giác cao, thích sự tự do
nhất định trong công việc.
- Do tin tưởng vào cấp dưới, lãnh đạo này sẽ ít chú ý hơn đến thực trạng
diễn biến của vấn đề.
3.3 Phong cách lãnh đạo tự do
Phong cách này được đặc trưng bởi tính dân chủ kết hợp với sự phân cấp,
phân quyền, uỷ thác công việc được áp dụng một cách tối đa có thể. Theo
phong cách này người lãnh đạo giao quyền và trách nhiệm cho các thành
viên trong công ty, mọi người đều có thể chủ động thực hiện công việc
theo cách tốt nhất mà họ muốn. Người lãnh đạo thể hiện nhiều hơn trong
vai trò tư vấn và hỗ trợ (nhất là về chuyên môn và quan hệ). Giao tiếp
giữa lãnh đạo và nhân viên theo chiều ngang, tôn trọng sự bình đẳng
trong công việc. Khi một vấn đề nảy sinh, lãnh đạo đưa ra vấn đề, giao

- Kĩ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến
khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng mối quan hệ tốt giữa
người với người trong quá trình thực hiện công việc. Kĩ năng quan hệ con
người thường chứa đựng nhiều yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng bởi nghệ
thuật giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị.
- Kĩ năng nhận thức chiến lược: là kĩ năng phân tích nhạy cảm trong dự báo
về cơ hội và đe doạ của môi trường kinh doanh sát với thực tiễn xảy ra với
sự vận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức tối đa các đe doạ. Kĩ
năng này chính là tầm nhìn, tính nhạy cảm, bản lĩnh chiến lược của nhà
quản trị. Vì vậy, kĩ năng nhận thức chiến lược chỉ có thể được hình thành
từ tri thức, nghệ thuật và bản lĩnh kinh doanh mà nhà quản trị hun đúc
trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của mình. Môi trường kinh
doanh ngày càng mở rộng và biến động bao nhiêu thì càng cần có các nhà
quản trị nhận thức chiến lược bấy nhiêu.
Tuy nhiên ngoài những kĩ năng lãnh đạo nêu trên thì các chuyên gia
còn chú ý rằng “Để quản lý thành công thì đòi hỏi người quản lý cần phải
có sự nhạy cảm nhận thức về những vấn đề thực tế làm cản trở hoạt động
của tổ chức, đặc biệt là những vấn đề nảy sinh trong môi trường làm việc
của nhân viên cấp dưới”. Bàn xung quanh vấn đề này, Whetten và
Cameron còn cung cấp thêm 10 kĩ năng lãnh đạo hiệu quả được khảo sát
thông qua việc phỏng vấn hơn 400 nhà lãnh đạo cao cấp đã thành công trên
thế giới
7
:
1. Thành thạo kĩ năng giao tiếp thông qua lời nói và việc lắng nghe.
2. Quản lý thời gian và sự căng thẳng.
3. Kiểm soát được các quyết định của cá nhân.
4. Nhìn nhận, định nghĩa và giải quyết được các vấn đề nảy sinh.
5. Tăng cường động lực và ảnh hưởng tới người khác.
6. Uỷ quyền cho cấp dưới.

công việc, đề cao tầm quan trọng công việc của họ đối với tổ chức.
- Tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong công việc, cải thiện môi trường
làm việc cho nhân viên của mình. Sắp xếp tổ chức và nâng cao hiệu quả
phối hợp hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức.
- Tạo điều kiện cho nhân viên có một môi trường làm việc phù hợp với
bản thân. Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong
quá trình nhân viên làm việc. Có vai trò và trách nhiệm trong việc phát
triển nguồn nhân lực trong công ty.
- Giúp nhân viên của mình sống với những sai lầm. Khi một công việc,
một dự án thất bại. Nhân viên thực hiện công việc đó thường cảm thấy
chán nản, mất niềm tin vào chính mình và không còn động lực, tâm trí để
làm những công việc tiếp theo. Vai trò của người lãnh đạo ở đây phải
động viên họ, tạo cho họ cảm giác thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thất
bại để làm công việc mới hiệu quả hơn, hướng tới những giá trị đích thực
của cuộc sống.
Nhìn chung lại vai trò của phong cách lãnh đạo là quan tâm, phát triển
và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới mà không có bất kì một ngoại
lệ nào. Hình ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thức người lãnh đạo đối xử
với nhân viên của mình như thế nào cũng chính là một nhân tố quan trọng
để nhân viên quyết định có nên gắn bó với công việc và tổ chức hay không.
Với vai trò dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực
lớn nhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thành
những người đồng nghiệp tuyệt vời nếu cần thiết. Người lãnh đạo chính
là người quan trọng nhất trong tổ chức thông qua ảnh hưởng của mình tác
động cấp dưới nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức và thông qua
quá trình này tạo động lực làm việc, sự hài lòng cho nhân viên của mình,
khôn khéo giữ chân nhân viên ở lại công ty.CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH