 Các công cụ Kiểm soát chất lượng
Kiểm soát chất lượng sử dụng rất nhiều các công cụ, thường gọi là các công cụ QC.
Ngoài 7 công cụ QC truyền thống như:
1. Checksheet/checklist: sử dụng trong việc thu thập dữ liệu, điều tra
2. Biểu đồ Pareto: sử dụng trong việc khoanh vùng các vấn đề trọng điểm
3. Biểu đồ nhân quả (xương cá): sử dụng trong việc phân tích nguyên nhân
4. Biểu đồ cột: sử dụng trong việc biểu diễn các dữ liệu
5. Biểu đồ phân tán: sử dụng trong việc tìm mối tương quan giữa các vấn đề
6. Biểu đồ kiểm soát: sử dụng trong việc kiểm soát các quá trình theo giới hạn
7. Biểu đồ phân bố: sử dụng trong việc phân tích xu hướng các quá trình
trong kiểm soát chất lượng còn phải sử dụng nhiều công cụ khác như:
1. PDCA: trong việc kiểm soát các hoạt động
2. Kiểm soát 4M1E1E: sử dụng trong việc kiểm soát các yếu tố tác động đến quá trình
3. 5W2H: trong lập kế hoạch
3. 5Why: trong việc tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ
6. QC story trong giải quyết các vấn đề
7. Phương pháp Brainstorming trong phân tích nguyên nhân
Dưới đây trình bày một số bài viết về chủ đề này:
Trả Lời Với Trích Dẫn
 05-18-2011 11:02 PM #2
dungnb
Administrator
Tham gia ngày
Mar 2011
Bài gởi
145
Vòng tròn quản lý chất lượng (PDCA cycle) do W.E. Deming (1900-1993) – người được xem là
cha đẻ của quản lý chất lượng đặt nền móng. Ông sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng. Sau
này, khi đã trở thành một chuyên gia, ông luôn chống lại những lề thói lãng phí từ ngay trong quá
trình quản lý sản xuất. Deming tin rằng 80 – 85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ có đạt hay không
là do ở vấn đề quản lý. Khi nghiên cứu về PDCA Cycle tôi có được đọc 3 bài viết ngắn gọn của

bay vậy.
Nhận thức căn bản nhất về PDCA
Thông thường, những người có sự hiểu biết căn bản nhất về PDCA hiểu rằng khâu hoạch định là
dành cho người quản lý, khâu thực hiện là dành cho nhân viên, khâu kiểm tra và đề ra những yêu
cầu khắc phục, phòng ngừa lại dành cho người quản lý; cuối cùng khâu thực hiện những hành
động khắc phục, phòng ngừa lại là của nhân viên.
Plan Do Check Act
Với nhận thức này, người nhân viên chỉ có việc thực hiện mà không cần phải hoạch định hay
kiểm tra gì cả. Sai sót hoặc những điểm không phù hợp chỉ có thể được phát hiện khi có người
quản lý kiểm tra. Khi đó, chính người quản lý phải đưa ra giải pháp khắc phục và ngăn ngừa sự
tái diễn. Ngược lại, người quản lý chỉ có hoạch định và kiểm tra mà không phải làm gì. Nhận
thức này dẫn đến sự hoạt động kém hiệu quả của chu trình khi các nhân tố hoạt động trong chu
trình đều hoạt động tách biệt, thụ động và cứng nhắc.
Mô hình dưới đây mô tả nhận thức về chu trình PDCA ở mức căn bản nhất
Nhận thức nâng cao về PDCA
Mức nhận thức cao hơn về chu trình PDCA có thể khái quát trong sơ đồ dưới đây. Với nhận thức
này, chúng ta thấy rằng ngay cả người nhân viên, trong khâu thực hiện (Do) cũng phải đi qua
tuần tự các bước lập kế hoạch (Plan), thực hiện (Do), rồi phải tự kiểm tra (Check) và tự khắc
phục, phòng ngừa những điểm không phù hợp (Act). Điều này làm tăng tính chủ động hơn cho
nhân viên.
Plan Do Check Act Cycle II
Họ biết cách tự lập những kế hoạch nhỏ cho mình trước khi bắt tay vào làm, biết cách tự kiểm tra
và tự khắc phục những lỗi nhỏ ngay tại chỗ thay vì cứ hễ gặp sự cố là thụ động ngồi chờ cấp trên
hoặc bộ phận khác đến khắc phục. Nhận thức này thể hiện rất rõ trong các công ty sản xuất của
người Nhật. Ở đó, ngay cả người công nhân đứng máy cũng biết lập kế hoạch cho mình trước khi
làm, biết cách kiểm tra sau khi làm và biết cách khắc phục các sự cố nhỏ mà không cần sự trợ
gíup của bộ phận kỹ thuật hay của người giám sát.
Nhận thức đầy đủ về PDCA
Sơ đồ III thể hiện nhận thức đầy đủ nhất về chu trình PDCA. Từ sơ đồ này, chúng ta nhận thấy
rằng tất cả các khâu trong chu trình chính đề phải thực hiện theo một chu trình PDCA phụ. Có

Plan Do Check Act Cycle III
Lợi ích của các chu trình con
Chúng ta thử mổ xẻ một chu trình con màu cam ở trên.
Khâu “Plan” đồng thời tồn tại ở chu trình mẹ (vòng ngoài) lẫn chu trình con (vòng trong).
“Plan” ở chu trình mẹ – là để cho ra đời một bản kế hoạch làm cơ sở cho việc triển khai thực
hiện ở khâu “Do” của chu trình mẹ. Trong khi đó, “Plan” ở chu trình con (màu cam) là làm công
tác chuẩn bị cho việc hoạch định (tức lập kế hoạch cho việc hoạch định), nhằm giúp cho công tác
hoạch định được chuyên nghiệp, đạt được hiệu quả cao trước khi bắt tay vào hoạch định (khâu
“Do” của chu trình con). Tương tự như vậy, khâu “Check” của chu trình con màu cam là để kiểm
tra lại bản kế hoạch mình viết ra có sai sót gì không, có bất hợp lý ở điểm nào không; còn khâu
“Act” của chu trình con màu cam là để khắc phục những sai sót này, nhằm hoàn thiện bản kế
họach trước khi chuyển sang khâu “Do” của chu trình mẹ. Hơn bất kỳ khâu nào khác, chính khâu
“Plan” trong chu trình mẹ nhất thiết phải đi qua hết các khâu P-D-C-A trong chu trình con thì
mới có thể cho ra đời những bản kế hoạch hoàn hảo, hoặc ít sai sót, tạo thuận lợi cho khâu thực
hiện về sau.
Khâu “Do” của chu trình mẹ thường là khâu mà nhiều người lầm tưởng là đơn giản nhất. Nhiều
người cho rằng “Do” là chỉ có làm, không cần tính toán, cân nhắc gì cả. Thực ra, để “làm” cho
tốt, người làm cũng phải tự lập kế hoạch nhỏ cho mình trước khi làm (Plan) – làm gì trước, làm
gì sau, thao tác, cách thức làm như thế nào cho đạt năng suất. Sau khi làm (Do), họ cũng phải tự
kiểm tra (Check) và tự khắc phục (Act) những sai sót nhỏ để hoàn thiện việc “làm” của mình
(chu trình con màu đỏ). Nhân viên cấp thấp cần phải được huấn luyện thật kỹ để có thể tự lập
cho mình kế hoạch làm việc chi tiết sau khi đã có một kế hoạch tổng thể do cấp trên đưa xuống.
Sau khi bắt tay vào làm, họ phải biết tự kiểm tra, đối chiếu với các mục tiêu, chỉ tiêu, các yêu cầu
về kết quả công việc, hiệu suất làm việc, việc tuân thủ quy trình…từ đó phát hiện ra những thiếu
sót, sai sót, những điểm chưa phù hợp của chính mình. Tiếp theo đó, họ phải biết tự khắc phục để
cải tiến phương pháp nhằm nâng cao hiệu suất, năng suất làm việc của mình chứ không phải lúc
nào cũng trông chờ vào sự chỉ dẫn hoặc hỗ trợ của cấp trên. Như vậy, ngay cả công việc đơn giản
nhất là “Do”, vẫn cần phải trải qua tuần tự các bước trong chu trình PDCA mới đạt được kết quả
tốt.
Khâu “Check” của chu trình mẹ là khâu đòi hỏi nhiều sự chuẩn bị cả về phương pháp lẫn công

 05-18-2011 11:10 PM #4
dungnb
Administrator
Tham gia ngày
Mar 2011
Bài gởi
145
Phần 3 – Bước lập kế hoạch trong chu trình PDCA
Hoạch định, hay lập kế hoạch, là bước đầu tiên và quan trọng bậc nhất trong chu trình PDCA.
Hoạch định là tiền đề cho sự thành công hoặc thất bại của toàn bộ chu trình. Một kế hoạch hoàn
hảo chưa chắc sẽ đem lại thành công 100% vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, nhưng một
bản kế hoạch tồi chắc chắn sẽ đem lại thất bại và thiệt hại. Trong nhiều trường hợp, thời gian lập
kế hoạch có thể chiếm đến 80% tổng thời gian, thậm chí nhiều hơn, còn thời gian thực hiện chỉ
chiếm 20%, thậm chí ít hơn. Tương tự như việc lập kế hoạch cho một trận tấn công để đánh
chiếm một chốt chặn của địch trong thời kỳ chiến tranh – công tác khảo sát, thăm dò để vạch các
phương án tấn công có thể kéo dài cả tháng, nhưng trận đánh có khi chỉ diễn ra không quá 10
phút. Và 10 phút ấy thành hay bại phần nhiều phụ thuộc vào công tác chuẩn bị, lên phương án
trong suốt bao nhiêu ngày. Điều đó nói lên tầm quan trọng của việc lập kế hoạch. Đối với những
dự án lớn, mang tầm cỡ quốc gia hoặc quốc tế, công tác hoạch định có thể kéo dài nhiều năm.
Trong phạm vi bài viết này, tác giả xin chia sẻ một số kinh nghiệm lập kế hoạch trong công tác
quản lý và trong công việc hàng ngày, đặc biệt có trình bày minh hoạ một số ví dụ nhằm giúp
độc giả hiểu rõ hơn về công tác lập kế hoạch.
Lập kế hoạch dựa trên cơ sở nào?
Thông thường, trước khi lập kế hoạch, bao giờ cũng có một bước phân tích. Tuỳ theo mục tiêu,
tính chất và mức độ quan trọng bản kế hoạch, bước phân tích có thể sơ sài hoặc hết sức tỉ mỉ, có
thể kéo dài lâu hay mau. Đối với bản kế hoạch kinh doanh (business plan) của một công ty chẳng
hạn, bước phân tích thường được tiến hành rất cẩn trọng và chi tiết. Phân tích là để cung cấp các
thông tin và dữ liệu cần thiết cho việc lập kế hoạch. Phân tích giúp cho người lập kế hoạch thấy
rõ được bức tranh toàn cảnh và chi tiết của tình hình, biết được tổ chức, đơn vị mình đang ở đâu,
từ đó mới xác định được mình nên đi đâu, về đâu. Các kỹ thuật phân tích thường dùng bao gồm :

Chart
Từ kết quả phân tích trên, người lập kế hoạch có thể hình dung được những việc phải làm, bao
gồm cả việc thiết lập những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi và hoạch địch ra những chiến
lược để đạt được mục tiêu đó.
Các bản kế hoạch nên được lập như thế nào?
Đối với cấp quản lý, thông thường hàng năm đều phải lập một Kế hoạch Tổng thể (Master Plan)
cho cả năm, bao gồm những dự án lớn phải làm trong năm, thời hạn dự kiến thực hiện, người
chịu trách nhiệm chính, người hỗ trợ, nguồn lực cần thiết, ngân sách,… Kế hoạch Tổng thế này
là cơ sở cho những Kế họach Hành động (Action Plan) tiếp theo với những công việc chi tiết hơn
cho từng dự án. Dưới đây là biểu mẫu của một Kế hoạch Tổng thể được lập dưới dạng bảng màu
bảng Excel của một bộ phận chức năng trong công ty (thường do trưởng bộ phận lập).
Action plan
Kế hoạch Hành động là kế hoạch chi tiết các công việc phải làm cho từng dự án. Thời gian dự
kiến có thể là tuần hoặc ngày, tuỳ theo mức độ lớn nhỏ và chi tiết. Ví dụ, Kế hoạch hành động
của dự án xây dựng hệ thống phân phối – một dự án nằm trong Kế hoạch tổng thể 2008 có thể
được lập theo bảng dưới:
Action plan 2
Những công việc hàng ngày cũng cần đưa vào một bản kế hoạch làm việc hàng ngày (Daily to-
do list) để bố trí thời gian phù hợp, tránh bỏ sót.
To do list
Tương tự như vậy, các kế hoạch làm việc tuần hoặc tháng cũng cần được lập để theo dõi và kiểm
soát công việc của mình hoặc của nhân viên cấp dưới.
Một câu hỏi khá thú vị là liệu một bà nội trợ, trước khi xách giỏ đi chợ, có cần phải lập kế hoạch
không? Câu trả lời phần nhiều là “Không!”. Trên thực tế, nếu có một “Kế hoạch đi chợ” được lập
trong vòng 3 – 5 phút, bà nội trợ sẽ tiết kiệm được thời gian đi chợ ít nhất nửa giờ mà không bị
thiếu sót khi về đến nhà mới biết là quên mua chút đường, bột ngọt, tỏi, ớt, hay tăm xỉa răng…
Một “Kế hoạch đi chợ” hoàn toàn có thể được lập một cách đơn giản bằng cách cầm giấy, bút liệt
kê tất cả những thứ cần mua và nhóm lại thành các khu vực để đi mua (như hàng cá, hàng thịt,
hàng rau, hàng gia vị…). Nhờ vậy sẽ không mất thời gian khi phải đi vòng vèo từ hàng cá sang
gia vị, về hàng rau, hàng thịt, rồi phải quay lại hàng gia vị vì thiếu thứ gì đó. Đó là chưa kể, khi

chỉ là cộng trùng bình, chí ít có kèm độ lệch chuẩn. Tuy nhiên đó là VN, còn các nước
phát triển, người ta áp dụng các phương pháp phân tích thống kê hiện đại trong việc
cải tiến công nghệ, thay thế nguyên liệu, giảm giá thành sản phẩm. Đó là việc “Quản lý
bằng dữ liệu” hay “quản lý dựa trên thực tế” được xem như kĩ thuật quản lý quan trọng
trong quá trình kiểm soát chất lượng đồng thời là công cụ điều khiển chất lượng.
Hiện nay, các công cụ kiểm soát chất lượng dựa trên phân tích số liệu được chia thành
hai nhóm:
Nhóm 1: Gồm 7 công cụ truyền thống hay còn gọi là 7 công cụ kiểm soát chất lượng (7
QC tools). Các công cụ này đã được áp dụng một cách hiệu quả từ những năm của
thập niên 60 và đã được người Nhật áp dụng rất thành công. Cơ sở của các công cụ
này là lý thuyết thống kê. Các công cụ bao gồm:
1. Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập dữ liệu. Dữ liệu thu
được từ phiếu kiểm tra là đầu vào cho các công cụ phân tích dữ liệu khác, do đó đây
bước quan trọng quyết định hiệu quả sử dụng của các công cụ khác.
2. Biểu đồ Pareto (Pareto chart): sử dụng các cột để minh họa các hiện tượng và
nguyên nhân, nhóm lại các dạng như là các khuyết tật, tái sản xuất, sửa chữa, khiếu
nại, tai nạn và hỏng hóc. Các đường gấp khúc được thêm vào để chỉ ra tần suất tích
luỹ.
3. Biểu đồ nhân quả (Cause-effect diagram)́ : chỉ mối liên hệ giữa các đặc tính mục tiêu
và các yếu tố, những yếu tố dường như có ảnh hưởng đến các đặc tính, biểu diễn bằng
hình vẽ giống xương cá.
4. Biểu đồ phân bố (Histogram): là một dạng của đồ thị cột trong đó các yếu tố biến
động hay các dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hoặc thành các phần và được
diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thị qua đường đáy và tần suất biểu
thị qua chiều cao.
5. Biểu đồ kiểm soát (Control chart): Biểu đồ kiểm soát là đồ thị đường gấp khúc biểu
diễn giá trị trung bình của các đặc tính, tỷ lệ khuyết tật hoặc số khuyết tật. Chúng được
sử dụng để kiểm tra sự bất thường của quá trình dựa trên sự thay đổi của các đặc tính
(đặc tính kiểm soát). Biểu đồ kiểm soát bao gồm 2 loại đường kiểm soát: đường trung
tâm và các đường giới hạn kiểm soát, được sử dụng để xác định xem qúa trình có bình