Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
lời mở đầu
Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (tháng 8/96) là một bớc ngoặt quan
trọng đa nền kinh tế nớc ta chuyển từ cơ chế kinh tế tập trung sang cơ chế thị tr-
ờng theo sự định hớng xã hội chủ nghĩa. Con ngời trong hoạt động sản xuất
kinh doanh là một vấn đề rất quan trọng, không phải chỉ có Đại Hội VI mới đề
cập đến mà nó liên tục đợc đề cập đến trong các kỳ Đại Hội VII (năm 1991) và
đặc biệt là Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII (ngày 28/6/1996 cho đến ngày
1/ 7/1996 tại Hà Nội) Đại Hội nhấn mạnh: Đào tạo bồi dỡng và nâng cao
nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại
hoá.
Thực tế cho thấy vấn đề về nhân sự đợc lãnh đạo của Công ty Cơ khí Ngô
Gia Tự rất quan tâm, Công ty đang cố gắng tìm ra những giải pháp thích hợp để
nhằm hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Là một sinh viên theo học năm thứ t của trờng Đại học Kinh tế Quốc dân
chuyên ngành Quản trị Kinh doanh Tổng hợp em đã nhận thức đợc rõ ràng:
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu trong
công tác quản trị kinh doanh trong các loại hình doanh nghiệp. Quản trị nhân
lực không những mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp mà
còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần cho ngời
lao động và phúc lợi cho toàn xã hội.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự cùng với sự kết
hợp giữa lý thuyết đã đợc học tập tại trờng và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu
công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận
văn tốt nghiệp là: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
trị nhân lực ở Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự làm đề tài tốt nghiệp. Về kết cấu
chuyên đề gồm 3 chơng:
Chơng I: Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực tại Công ty.
Chơng II: Thực trạng quản trị nhân lực ở Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự.
Chơng III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nhân lực tại Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự.

Cho rằng con ngời luôn tiềm ẩn những khả năng rất lớn, cần đợc khơi gợi
và khai thác dù cho họ ở cơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn
làm việc tốt. Họ luôn thấy mình có ích, thích đợc tôn trọng, đợc chia sẻ trách
nhiệm, đợc tự khẳng định mình.
+ Theo thuyết Z (Elton Mayo):
Quan điểm này là của nhà tâm lý xã hội học ở các nớc t bản công nghiệp
đã phát triển, đặc biệt là ở Nhật Bản. Họ quan niệm về ngời lao động nh sau:
Ngời lao động sung sớng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin t-
ởng tuyệt đối, sự tế nhị trong c xử, và sự phối hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu
tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
Từ các học thuyết khác nhau, dẫn tới các hệ thống QTNL tơng ứng với các
quan điểm nh sau:
2
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
- Hệ thống quản trị theo quan điểm X: Phân chia công việc thành các
thao tác, động tác, cử động đơn giản lặp đi lặp lại để học, thờng xuyên
giám sát đốc thúc, kiểm tra hệ thống tôn ti trật tự rõ ràng và có hệ
thống chế độ khen thởng, kỷ luật nghiêm minh, rõ ràng.
- Hệ thống quản trị theo thuyết Y: Các nhà quản trị phải động viên
khuyến khích con ngời đem hết sức của họ tham gia vào công việc
chung. Mở rộng quyền độc lập, tự chủ của họ sẽ có lợi cho việc khai
thác các tiềm năng trong con ngời. Đồng thời cũng xuất hiện những
chính sách thơng lợng, thoã thuận giữa chủ và thợ trên một số mặt nào
đó.
- Hệ thống quản trị theo thuyết Z; Quan niệm này lu ý ngời quản trị phải
tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ hơn, thông tin cho những ngời
giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ.
1.1.2. Khái niệm Quản trị nhân lực
Trong sự phát triển của lực lợng sản xuất những năm cuối thế kỷ XX đã
mang lại viễn cảnh to lớn thức đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai

(công cụ, nguyên vật liệu, nhiên liệu...) với các tiêu hao vật chất của con ngời
(năng lợng, thần kinh, bắp thịt).
* Ngoài ra có ý kiến cho rằng : Quản trị nhân sự ( gọi tắt là quản trị tài
nguyên nhân sự Human resource management ) là việc tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
tài nguyên nhân thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức. Tài
nguyên nhân sự ở đây bao gồm cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động
nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức ở đây có thể là một
doanh nghiệp, một cơ quan Nhà nớc, một bệnh viện, nhà thờ hay bất kỳ một
hoạt động, bộ phận nào có sử dụng nguồn nhân lực con ngời.
(2)

Vì vậy, quản trị nhân lực có chức năng kế hoạch hoá nhân lực, tuyển chọn,
đào tạo, bồi dỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực, nhằm thu hút con ngời
tham gia lao động, bao gồm trong quá trình trực tiếp sản xuất cũng nh trong các
mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá và dịch vụ.
Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất
kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng ngời làm
việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đạt ra; tìm kiếm và phát triển những
hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực
cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không
ngừng chính bản thân con ngời.
Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản
trị của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh
doanh đạt đợc kết quả cao nhất có thể.
(2: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực,Nxb Thống kê - 1996).
4
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
1.2. Vai trò của Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
QTNL là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thức đẩy, phát

thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó.
5
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
II. Nội dung của Quản trị nhân lực
Các nội dung có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi
hỏi những hình thức và phơng pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó
làm thành hệ thống, cơ chế bảo quản mối quan hệ tác động qua lại giữa những
ngời làm việc trong tổ chức (doanh nghiệp) tạo nên các đòn bẩy, các kích thích,
phát triển tiềm năng sáng tạo của từng ngời nối kết (liên kết) những cố gắng của
từng ngời thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lợng và hiệu quả công
tác của tổ chức (doanh nghiệp).
1.Phân tích công việc
1.1. Khái niệm về công việc
Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những hoạt động của một
doanh nghiệp. Những công việc tơng tự nhau đợc thực hiên trong những điều
kiện, những trình độ tơng đơng mà chúng đòi hỏi ở ngời lao động, có thể tập
hợp lại thành một nhóm hoạt động. Một phần của công việc đợc thực hiện bởi
một ngời lao động riêng đợc gọi là một vị trí.
Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một ngời lao động phải
thực hiện. Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia và phân công quyền
hạn và trách nhiệm mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải đợc thực hiện
bởi những ngời có bổn phận về công việc. Hơn nữa, công việc còn là cơ sở để
lựa chọn và đào tạo ngời lao động, để đánh giá sự thực hiện công việc của họ.
Nội dung công việc đợc tạo nên từ một số loại công việc (bộ phận) và mối
quan hệ chặt chẽ giữa chúng. Phần lớn những công việc đó đợc minh hoạ rõ
ràng về nhu cầu đối với sự phát triển, vai trò của công việc đó và những hiểu
biết toàn diện của ngời lao động trong công việc. Đó là điều kiện thuận lợi để
thực hiện tất cả mọi công việc cần thiết, để hoàn thành một sản phẩm hay một
quá trình, đồng thời cũng xác định rõ trách nhiệm và giao quyền hạn để tự quản
lý, tự điều chỉnh.

Bớc hai: thiết kế câu hỏi
Phơng pháp này đòi hỏi những ngời lao động, những giám sát viên hoặc cả
hai phải hoàn thành bảng câu hỏi. Điều đó là logic vì những ngời lao động quen
thuộc với những chi tiết tỉ mỉ của công việc của họ; với sự hớng dẫn đầy đủ họ
sẽ cung cấp số liệu một cách dễ dàng. Ngời phân tích công việc, thiết kế bảng
câu hỏi và phân phát chúng cho ngời lao động, thông qua ngời quản lý (giám sát
họ). Sau khi hoàn thành bản câu hỏi, ngời lao động đa trình nó cho ngời quản lý
(giám sát) của họ.
Bớc ba: phỏng vấn với những câu hỏi thích hợp, những ngời phân tích
công việc đợc tạo, có thể có những thông tin đầy đủ và chính xác hơn thông qua
7
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
những cuộc phỏng vấn. Một hay nhiều ngời lao động sẽ đợc phỏng vấn về công
việc. Với những ngời giám sát (quản lý) và với những ngời lao động khác, để
sữa đổi những chỗ cần sữa và để có đợc sự chấp thuận chung cần phải:
+ Giải thích mục đích.
+ Thảo luận, bàn bạc phơng pháp đề nghị để thu đợc tài liệu thực tế (thực
hiện).
+ Đảm bảo sự hợp tác và phối hợp.
+ Lập danh mục tất cả những công việc trong một đơn vị tên gọi và số ng-
ời lao động trong mỗi công việc.
+ Thảo luận tính chất của công việc làm và những vấn đề chi tiết của công
việc.
+ Đa ra đợc một ngời lao động tốt nhất (giới thiệu ra) để quan sát trong
quá trình nghiên cứu trên cơ sở của sự hợp tác có hiệu quả và tự giác với những
ngời phân tích.
Bớcbốn: Quan sát ngời lao động khi làm việc
Sau đây là những hớng dẫn trong quá trình quan sát ngời lao động tại nơi
làm việc, nhằm khắc phục hiện tợng bỏ sót trong các bớc trên, đó là:
+ Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lỡng mỗi một hoạt động đợc thực

- Những bằng cấp về đào tạo (hay chứng chỉ nghề nghiệp đợc đào tạo).
- Kinh nghiệm và những yêu cầu về đào tạo.
- Những yêu cầu về kiến thức.
- Những yêu cầu về kỹ năng thực hành.
- Những yêu cầu về thái độ và thói quen.
Hai là: Những yêu cầu về thân thể (bên ngoài) gồm:
- Sự sử dụng sức cơ thể.
- Những điều kiện làm việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm: Những sản phẩm, những kết quả
mà một vị trí làm việc phải thực hiện với số lợng, chất lợng và thời gian trung
bình đòi hỏi một công việc.
Trong bản việc về mô tả công việc tiêu chuẩn trình độ và tiêu chuẩn thực
hiện công việc có những nguyên tắc chỉ đạo dới đây:
+ Nên trình bày ngắn gọn và trực tiếp dùng những từ đơn giản nhất có thể
đợc.
+ Tất cả những từ, những đoạn không có tác dụng, không giúp cho mô tả
công việc nên bỏ đi.
9
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
+ Nên nhấn mạnh vào những kỹ năng có liên quan và những phơng tiện
dụng cụ đã đợc sử dụng.
+ Từ đôi khi nên dùng để diển tả bổn phận (nghĩa vụ) đã thực hiện một
lần trong một lúc và có thể nên dùng để diễn tả những nghĩa vụ chỉ đợc thực
hiện bởi một số ngời lao động.
Bớc sáu: duyệt lại ở cấp cao nhất.
+ Cho phép tất cả (để cho tất cả) những ngời quan sát (quản lý) có liên
quan duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc.
+ Đọc lại bản vản phác thảo trên cơ sở những chú thích, những sửa đổi và
những ý kiến phê bình của ngời tham gia duyệt lại.
Bớc bảy: thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo.

hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực là ,một công việc khó khăn đòi hỏi sự kết
hợp các nhiệm vụ, mục tiêu, định hớng chiến lợc phát triển trong tơng lai của tổ
chức.
Tiến trình này gồm ba giai đoạn cụ thể:
Giai đoạn 1: Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực là đa ra những hớng dẫn về
sự phát triển trong tơng lai. Nó bao gồm: dự đoán cầu ngắn hạn và dài hạn. Nhà
quản trị dựa vào các phơng pháp tính toán cần thiết để thực hiện công việc dự
đoán.
Giai đoạn 2: Dự đoán cung về nhân lực gồm dự đoán cung về bên trong và
dự đoán cung về bên ngoài. Dự đoán cung từ bên ngoài là công việc dự tính khả
năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên việc phân tích lực lợng lao động từ
môi trờng bên ngoài và các yếu tố ảnh hởng. Dự tính cung từ bên trong là dự
tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa tren sự phân tích lực lợng lao
động hiện có của tổ chức.
Giai đoạn 3: Cân đối cung, cầu nguồn nhân lực
Sau khi dự tính đợc số lợng ngời lao động cần có của công việc và khả
năng cung cấp nguồn nhân lực từ bên trong và bên ngoài ra tổng hợp, so sánh l-
ợng cung, cầu và lựa chọn giải pháp thích hợp để đáp ứng. Khi dự đoán lợng
cung bé hơn lợng cầu chứng tỏ tổ chức thiếu lao động và cần thiết đề ra các biện
pháp bổ sung. Tơng tự nh vậy, khi lực lợng cung lớn hơn lực lợng cầu, tổ chức
phải xem xét và đa ra đợc chính sách phù hợp để đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Sơ đồ1 : Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực
11
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
3. Tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trong đối với một doanh
nghiệp vì nó quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay
không. Nếu quá trình tuyển dụng đợc thực hiện tốt sẽ giúp công ty tìm đợc
những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ
năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hởng trực tiếp đến chất l-

Phân
tích
hiện
trạng
QTNL
Dự báo
xác
định
nhu cầu
Phân
tích
cung cầu
khả năng
điều
chỉnh
Kế
hoạch
chương
trình
Chính
sách
- Thực
hiện
thu hút
đào
tạo -
Trả
công
kích
thích

và quyết định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trớc đó.
- Nguồn bên ngoài: bao gồm những ngời không thuộc về lực lợng lao
động hiện tại của công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau:
Ngời thân của các cán bộ, nhân viên trong công ty giới thiệu.
Các nhân viên cũ của công ty.
Sinh viên mới tốt nghiệp của các trờng đại học, cao đẳng.
Nhân viên của hãng khác.
Các ứng cử viên tự nộp đơn xin việc.
+ Ưu điểm: là việc đa nhân lực mới vào tổ chức sẽ mang lại nguồn sinh
khí mới cho tổ chức.
+ Nhợc điểm: mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do
đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.
* Quá trình tuyển dụng nhân viên:
13
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu thập ngời có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác
tuyển dụng gồm các bớc:
- Bớc 1: chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng:
Cần xác định đợc số lợng nhân viên cần tuyển vào các bộ phận phòng, ban
và các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của công ty để quá trình tuyển
dụng có thể diễn ra một cách hợp lý.
- Bớc 2: thông báo tuyển dụng
Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Ngời quản lý và các phòng ban
thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về nhân
viên cần tuyển vào các phòng ban, tổ chức nào đó. Bớc này bảo đảm tạo cơ hội
cho tất cả mọi ngời muốn tham gia thi tuyển, có cơ hội tuyển vào các vị trí phù
hợp nhất.
- Bớc 3: thu thập, điều tra và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên.
+ Bớc này phải bảo đảm đợc một sự công bằng trong việc xét chọn ứng

sau thời gian thử việc anh ta đạt đợc yêu cầu đòi hỏi công việc và chấp nhận
thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty.
Tuy nhiên, trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng đòi hỏi của công việc
mà mức độ tuyển chọn trong các bớc sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác
nhau. Việc tuyển một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với một nhân viên, do
yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó ngời thực hiện công tác tuyển
chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa
học.
Nh vây, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công
hay thất bại tới công tác QTNL của công ty. Nó giúp công ty có đợc lực lợng
lao động đáp ứng đợc yêu cầu của mình và có đợc một cơ cấu lao động hợp lý
với công ty. Đồng thời mang lại lợi ích cho cả công ty, ngời lao động và xã hội.
4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
4.1. Nội dung và tác dụng
4.1.1. Nội dung
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, đ-
ợc điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân
cách. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, giáo dục
và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con ngời và tổ chức.
Đào tạo: là qúa trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện chức
năng, nhiệm vụ có hiệu qủa hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai; có thể
cho ngời đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
15
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết
cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con ngời. Vì vậy phát
triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát

Thứ nhất: con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển.Mọi ngời
trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển
để giữ vững sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh cá nhân họ.
Thứ hai: mỗi ngời đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi ngời là một con ngời
cụ thể, khác với những ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng
kiến.
Thứ ba: lợi ích của ngời lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp đ-
ợc với nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
+ Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cờng sự đóng góp
của họ cho tổ chức.
+ Thu hút và sử dụng tốt những ngời có đủ năng lực, trình độ.
+ Đạt đợc giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của ngời lao động
làm ra đẻ bù lại những chi phí đã bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của ngời lao động qua đào tạo và phát triển là:
+ ổn định để phát triển.
+ Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức.
+ Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến đ-
ợc nhiều nhất.
+ Đợc cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
Doanh nghiệp hoàn toàn có thể đạt đợc các mục tiêu của mình và lợi ích
của lao động nếu thực hiện tốt công tác phát triển và đào tạo nguồn nhân lực. Sự
phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào các nguồn nhân lực của tổ chức đó.
Khi nhu cầu cơ bản của họ đợc thừa nhận và bảo đảm, các thành viên trong
tổ chức sẽ phấn khởi trong công việc.
Thứ t: phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao động là một sự đầu t
sẽ sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phơng tiện
để đạt đợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
4.2.2. Phơng pháp
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đợc đối với bất cứ
một loại hình tổ chức nào. Một xã hội có thể tồn tại đợc hay không là do đáp

Sơ đồ 2: Quá trình đào tạo
19
Dự định, động cơ cái nhân
Nhu cầu học tập của cá nhân
Chiến lợc của tổ chức
Xây dựng các thủ tục đánh giá
Mục tiêu đào tạo của tổ chức Mục tiêu đào tạo của cá nhân
Lựa chọn đào tạo nhân viênDự tính chi phí đào tạo
Lựa chọn đối tợng đào tạo
Xây dựng chơng trình lựa chọn phơng pháp
đào tạo
Yêu cầu về chất lợng nguồn nhân lực
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
5. Đãi ngộ nhân sự
Tạo động lực cho ngời lao động trong công ty là một yêu cầu cần đặt ra
đối với nhà quản trị. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã đợc tuyển
chọn phụ thuộc vào công tác tạo động lực cho ngời lao động trong quá trình lao
động, sản xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho ngời lao động tốt sẽ
giúp cho ngời lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lợng
công việc đợc giao.
Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho ngời lao động đợc thể
hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân
viên lao động trong công ty ( CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và
tinh thần đối với CBCNV-LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các
nhân viên trong công ty, kích thích đợc những sáng kiến mới, cải tiến kỷ thuật,
phát minh, sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm đ-
ợc nguyên vật liệu, tạo ra cho ngời lao động một không khí làm việc thoải mái,
đầm ấm nh trong một gia đình.
20
Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực

+ Trả lơng theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà không
thể tính đợc khối lợng sản phẩm, không định mức lao động chính xác đợc. Ví
dụ: nh những nhân viên thuộc lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị...
+ Trả lơng khoán theo doanh số: đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thờng
lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở để tính lơng. Hình
21
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
thức trả lơng này đôi khi không phù hợp do ngời lao động sẽ chỉ quan tâm đến
doanh số bán ra mà không để ý đến uy tín, chất lợng của sản phẩm. Điều này sẽ
gây khó khăn cho doanh nghiệp.
+ Lơng kết hợp với thởng: hình thức này nhằm khắc phục đối với những
hạn chế của các hình thức trả lơng trên và cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân
viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thởng phải đi đôi với phạt trong một số
trờng hợp vi phạm kỷ luật.
5.2. Những khuyến khích về mặt tinh thần
Kích thích vật chất đối với ngời lao động là những điều kiện cần thiết
trong công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp. Tuy nhiên,
nếu chúng ta chỉ dừng lại ở đây thì cha đủ, do nhu cầu, mong muốn của con ng-
ời là vô tận. Ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là
một nhu cầu quan trọng và không thể thiếu đợc. Khi đời sống vật chất ngày
càng đợc nâng cao thì nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn.
Nếu một doanh nghiệp biết quan tâm tới đời sống tinh thần của ngời lao động sẽ
thúc đẩy đợc năng suất lao động ngày một tăng lên, lòng trung thành đối với
doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên, tạo động lực cho sự phát triển của ngời lao động
và gắn đời sống của ngời lao động với sự sống còn của doanh nghiệp, buộc họ
phải có tinh thần trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp.
Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ công
nhân viên nh: Tổ chức tham quan du lịch cho ngời lao động; tổ chức thăm hỏi
tặng quà nhân nhịp cuối năm, ngày lễ, ngày tết, ngày kỷ niệm của công ty, ngày
cới xin của ngời lao động; thăm hỏi ủng hộ những gia đình có hoàn cảnh đặc

- Qua đánh giá sẽ nâng cao tinh thần trách nhiệm cho cả hai phía: ngời bị
đánh giá và hội đồng đánh giá.
- Nếu việc đánh giá là hời hợt chủ quan sẽ tạo nên tâm trạng ấm ức nơi ng-
ời bị đánh giá và dẫn đến nhân viên làm việc kém hiệu quả, mâu thuẫn nội bộ
làm vẩn đực bầu không khí văn hoá công ty và có khi còn gây thiết hại cho
công ty.
Tóm lại, việc đánh giá thành tích công tác hết sức quan trọng. Nó là cơ sở
để động viện khen thởng hoặc kỷ luật cũng nh giúp đỡ nhà quản trị trả lơng một
cách công bằng. Việc đánh giá sai lệch chủ quan sẽ dẫn đến những thiệt hại lớn
nhất trong hoạt động quản trị nhân lực.
* Các phơng pháp đánh giá.
Tuy theo và mục tiêu của việc đánh giá mà cấp quản trị áp dụng các phơng
pháp đánh giá thành tích công tác cho phù hợp.
Các phơng pháp sau: phơng pháp xếp hạng, ghi chép các nghiệp vụ quan
trọng, đánh giá văn bản tờng thuật, phơng pháp theo tiểu chuẩn công việc, quản
trị bằng mục tiêu...Việc đánh giá sẽ đợc thực hiên trên cơ sở định kỳ hàng
tháng,hàng quý, 6 tháng, cuối năm. Nhân viên tập sự sẽ đợc đánh sau khi hết
hạn tập sự.
23
Chuyên đề tốt nghiệp Phạm ánh Ngọc
II. Các nhân tố ảnh hởng đến môi trờng của quản trị nhân
lực trong tổ chức
1. Các nhân tố thuộc môi trờng bên trong tổ chức ảnh hởng đến QTNL.
Nhân tố bên trong tổ chức có ảnh hởng quan trọng tới hoạt động của công
tác quản trị nhân lực. Dới đây chúng ta xem xét một số đặc điểm quan trọng
trong nhân tố này.
1.1. Mục tiêu của tổ chức:
Mỗi một tổ chức có một nhiệm vụ và mục đích riêng của mình. Do đó
các nhà quản lý đều nắm rõ công việc tổ chức cần thực hiện. Mỗi một bộ phận,
mỗi phòng đều có nhiệm vụ riêng để thực hiện đợc mục tiêu chung của tổ chức.

hơn, thuận tiện hơn. Và ngợc lại, với một đội ngũ chất lợng kém thì hiệu quả
làm việc của tổ chức giảm đi rất nhiều. Và lúc đó các nhà quản lý cần có một
chính sách để nhằm mục đích nâng cao chất lợng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu
cầu công việc.
1.4. Chính sách của công ty.
Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lợc dùng ngời của công ty. Các
chính sách là chỉ nam hớng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó cần
linh hoạt, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hởng quan
trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Chẳng hạn nh công ty
có chính sách mở cửa cho phép nhân viên đa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn
nếu không đợc giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình. Biết rằng cấp dới có thể
đa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp
mình cho xong.
1.5. Nguồn tài chính của công ty.
Công ty sử dụng nguồn vốn của mình để đầu t trang thiết bị, đổi mới dây
chuyền sản xuất, mua dự trữ nguyên vật liệu, đầu t cho công tác đào tạo nguồn
nhân lực, chi phí cho công tác tuyển dụng Nh vậy nguồn tài chính công ty có
ảnh hởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực của công ty, công ty có nguồn
tài chính vững mạnh sẽ giúp cho công tác quản trị nhân lực đợc tiến hành dễ
dàng hơn. Ví dụ: khi đòi hỏi cần phải đào tạo nguồn nhân lực thì công ty dễ
dàng cấp kinh phí cho công tác này hơn và khi đó công tác đào tạo sẽ tiến hành
nhanh chóng và kịp thời hơn.
1.6. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật.
Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty bao gồm: máy móc thiết bị, dây
chuyền sản xuất, thiết bị văn phòng, phơng tiện vận chuyển, bến bãi kho hàng
Máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất có công nghệ hiện đại phải đòi hỏi ngời
công nhân có kỹ năng sử dụng thành thạo, có sự am hiểu về máy móc thiết bị,
dây chuyền sản xuất. Do đó đòi hỏi nhà QTNL phải biết sử dụng và bố trí đúng
ngời vào những công việc cụ thể sao cho ngời lao động đã đợc bố trí đáp ứng đ-
ợc yêu cầu công việc đề ra. Thiết bị văn phòng tốt trực tiếp giúp cho các nhà