Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực
Lời nói đầu
Đất nớc Việt nam trải qua bao giai đoạn thăng trầm của lịch sử vẫn đang vững
bớc trên con đờng phát triển và hội nhập thế giới .cùng với sự thành công của đại
hội IX vừa qua đã khẳng định sức lớn mạnh của bộ máy quản lý nhà nớc, kiện
toàn công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội theo con đờng cửa đảng và nhà nớc đã
chọn .
Điểm nổi bật nên trong mấy năm qua khi việt nam chính thức trở thành thành
viên chính thức của ASEAN ,bình thờng hoá quan hệ với Mỹ kí kết hợp đồng kinh
tế với EU và tham gia hiệp hội cấp cao về diễn đàn tổ chức kinh tế thái bình dơng
trung tâm chuyển giao công nghệ của Châu á
Đã và đang mở ra cho các doanh nghiệp trong nớc những vận hội kinh doanh
và thách thức lớn. Để khắc phục tình trạng ban đầu trong cơ chế thị trờng mang
tính cạnh tranh toàn cầu ,giúp cho doanh nghiệp tồn tại phát triển và làm ăn có
hiệu quả. Chính phủ đã ban hành nghị định 50/cp và 38/cp nhằm chấn chỉnh và
sắp xếp lại các doanh nghiệp quốc doanh, duy trì và thành lập các doanh nghiệp
vừa và lớn, trao quyền chủ động cho các doanh nghiệp. Có thể thấy đây là một
chính sách mang tầm chiến lợc cao và rất hợp lý.
ở nớc ta nghành dệt là nghành có lịch sử phát triển lâu đời nhất cùng với quá
trình đi lên của đất nớc, nghành dệt đã thực sự không thể thiếu trong quá trình thực
hiện CNH_HĐH đất nớc. Trong đó phải kể đến công ty Dệt vải Công nghiệp Hà
Nội, để có đợc sự phát triển bền vững nh ngày nay đòi hỏi cả một quá trình hoàn
thiện và tự lực phấn đấu học hỏi không ngừng của cán bộ lãnh đạo và cán bộ công
nhân viên toàn công ty DệtVải Công nghiệp Hà Nội .
Đợc sự giúp đỡ của Thầy Cô giáo, Cô Chú trong toàn Công ty Dệt vải Công
nghiệp Hà Nội và sự lựa chọn của bản thân. Em quyết định chọn đề tài: Một số ý
kiến nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt Vải Công
Nghiệp Hà Nội .
Trần Thị á nh Nguyệt
1
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

tác ở các phòng , ban, bộ phận nh kế toán , tài vụ, kế hoạch, thống kê,lao động ,
tiền lơng
--Nhân viên quản lý hành chính:là những ngời làm công tác tổ chức, nhân sự,
thi đua, khen thởng, quản trị hành chính, văn th đánh máy, phiên dịch ,lái xe, bảo
vệ phòng cháy chữa cháy, tạp vụ
b. Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, lao động phân ra
thành phân chia:
--Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động trực tiếp thực hiện chức năng quản
lý. Bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc , các trởng phó phòng ban trong bộ máy
quản lý doanh nghiệp (tức cán bộ quản lý các cấp, các doanh nghiệp theo ngành
dọc từ ban giám đốc xuống các lãnh đạo, phân xởng trong bộ máy quản lý). Đây
là những ngời chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp .
-- Các chuyên gia: Là những lao động quản lý thực hiện những công việc
chuyên môn. Bao gồm: Các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và các
cộng tác viên khoa học ( nếu có) hoạt động của họ mang tính chuyên môn, nghiệp
vụ thực hiện các chức năng riêng. Trong công tác quản lý tham mu giúp các cấp
lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý chung .
--Các nhân viên thực hành kỹ thuật : Là những lao động quản lý thực hiện các
công việc đơn giản. thờng xuyên lập tại, mang tính chất thông tin nghiệp vụ và kỹ
thuật phục vụ. Bao gồm các nhân viên làm công tác hàch toán và kiểm tra(nh kỹ
thuật viên, kiểm nghiệm, đo lờng, nhân viên giao nhận, viết hoá đơn, nhân viên kế
toán, thủ kho ), các nhân viên làm công tác hành chính chuẩn bị tài liệu nh : Kỹ
thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy, lu trữ Các nhân viên làm công tác nh : Kỹ
thuật viên điện thoại, bảo vệ cung ứng
Qua sự phân loại trên ta thấy trong một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt
chức năng quản lý đòi hỏi phải có sự hoạt động nhịp nhàng của ba loại hoạt động
quản lý. Mặt khác, việc phân loại lao động quản lý giúp doanh nghiệp tổ chức đợc
bộ máy quản lý có hiệu quả.
Trần Thị á nh Nguyệt

quản lý phải có tinh thần trách nhiệm cao. Mặt khác khối lợng thông tin kinh tế
Trần Thị á nh Nguyệt
4
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực
trong ngày cần giải quyết của lao động quản lý rất nhiều nên đòi hỏi các cán bộ
nhân viên quản lý phải có tính năng động ,linh hoạt cao trong quá trình giải quyết
nhiệm vụ. Với đặc điểm này dẫn tới các yêu cầu đặc biệt trong công tác tuyển
chọn, bồi dỡng cán bộ và phân công lao động.
II. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật
tự nhiên trong việc lựa chọn những biện pháp (kinh tế ,kỹ thuật ) để tác động lên
tập thể lao động và thông qua họ mà tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất
kinh doanh , dich vụ
Mục đích của quản lý doanh nghiệp là phát triển về số lợng chất lợng với chi
phí ít nhất và hiệu quả kinh tế cao nhất, đồng thời không ngừng cải thiện điều kiện
lao động và nâng cao đời sống cho mọi thành viên của doanh nghiệp .
Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời, yếu tố cơ bản của lực
lợng sản xuất. Trong mọi hệ thống sản xuất của con ngời luôn giữ vị trí trung tâm
và có ý nghĩa quyết định. Quy mô doanh nghiệp càng mở rộng , trình độ kỹ thuật
và sản xuất càng phức tạp thì vai trò quản lý ngày càng nâng cao và thực sự trở
thành một nhân tố hết sức quan trọng để tăng cờng năng suất lao động, tăng hiệu
quả của sản xuất kinh doanh, dịch vụ.
1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý :
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và các cá nhân
)khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,đợc chuyên môn hoá và
có những trách nhiệm ,quyền hạn nhất định , đợc bố trí theo những cấp những
khâu khác nhau nhằm bảo đảm những hiên thực các chức năng quản lý và phục
vụ những mục đích chung đã đợc xác định của doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức
quản lý với cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ hữu cơ với
nhau, đây là mối quan hệ giữa các chủ thể và đối tợng quản lý. Cơ cấu tổ chức đ-

B2 B3
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo cơ cấu trực tuyến là ngời
thực hiện tất cả các chức năng quản trị ,các mối quan hệ giữa các thành viên trong
tổ chức đợc thực hiện theo đờng thẳng ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh
qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó mà thôi. Với
những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ
thủ trởng, ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của ngời
dới quyền. Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này cũng có những nhợc điểm. Nó đòi hỏi ngời
lãnh đạo cần có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên
gia có trình độ về từng mặt quản trị, khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai
đơn vị hoặc hai cá nhân ngang quyền nhau thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo
cáo thông tin , thỉnh thị phải đi theo đờng vòng
b/ Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng lần đầu tiên đợc áp dụng với chế độ đốc công sau đó phạm
vi ứng dụng của nó đợc mở rộng phù hợp với công tác quản trị ngày càng lớn.
Những nhiệm vụ của nó đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức
năng quản trị và hình thành nên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ
đảm nhiệm một chức năng nhất định.
Trần Thị á nh Nguyệt
7
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực
Các cấp dới
Sơ đồ: cơ cấu chức năng .
( Giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội )
Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những ngời thừa
hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh chẳng những từ ngời lãnh đạo của doanh

Nhựơc điểm : Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải thờng xuyên giải quyết những
mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng. Vì thế, ngời lãnh
đạo phải sử dụng các tham mu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ một
cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống nh cơ cấu tham mu trong quân đội, nhờ đó ngời
lãnh đạo lợi dụng đợc tài năng chuyên môn của một số chuyên gia có thể tiếp cận
thờng xuyên với họ, không cần một cơ cấu tổ chức phức tạp của cán bộ thực hiện
các chức năng quản lý. ..
Sơ đồ: Cơ cấu trực tuyến chức năng.
(Giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội)
Trần Thị á nh Nguyệt
9
Người lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu
NLĐ
tuyến1
NLĐ
chức năng A
NLĐ
chức năng B
NLĐ
tuyến2
1
2
n-1 n
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực
d. Cơ cấu trực tuyến tham mu(trực tuyến mở rộng)
đặc điểm cơ cấu này là cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo có thêm một bộ phận
giúp đỡ tham mu .cơ quan tham mu có thể là đơn vị hoặc nhóm chuyên gia hoặc là

trong quản lý, chuẩn bị quy định cho thủ trởng hoặc giữa các bộ phận chức năng
với các nhân viên chức năng cấp dới nhằm hớng dẫn giúp đỡ về chuyên môn
nghiệp vụ.
-- Liên hệ t vấn : Là loại liên hệ giữa cơ quan chỉ đạo chung giữa cán bộ chỉ
huy trực tuyến với các chuyên gia quốc tế kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng đ-
ơng chức theo từng công việc.
3. Nguyên tắc xây dựng Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý.
-- Phải phù hợp với cơ chế quản lý Doanh nghiệp.
--Có mục tiêu chiến lợc thống nhất.
--Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và trách nhiêm phải cân đối nhau.
-- Có sự mềm dẻo về tổ chức.
--Có sự chỉ huy thống nhất vào một đầu mối.
--Có phậm vi kiểm soát hữu hiệu.
-- Đảm bảo tăng hiệu quả kinh doanh.
III. Những hoạt động chủ yếu của Bộ máy tổ chức quản lý Doanh nghiệp.
Những hoạt động chủ yếu của bộ máy tổ chức quản lý Doanh nghiệp (hay
chức năng quản lý) là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện những ph-
Trần Thị á nh Nguyệt
11
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực
ơng pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm thực hiện những
mục tiêu quản lý. Nh vậy, chức năng quản lý là đặc trng của lao động,quản lý.
Chức năng quản lý bao gồm :
Kế hoạch.
Tổ chức .
Điều hành.
Kiểm tra.
Đánh giá.
1. Lập kế hoạch.
Lập kế hoạch theo nghĩa quản lý là xác định cần làm cái gì và làm nh thế nào.

quả hơn và sử dụng nó để nâng cao kết quả thực hiện của những ngời thuộc cấp
của mình. Nói chung, ngời công nhân sẽ làm tốt hơn công việc của mình khi họ
biết họ cần phải làm gì, để làm việc đó và luôn nhận thông tin phản hồi kết quảt
thực hiện của họ.
4. Kiểm tra.
Việc kiểm tra bắt buộc mọi công việc đều phải tuân theo kế hoạch. Điều này
có nghĩa là phải xác định xem ai là ngời chịu trách nhiệm về những việc làm sai kế
hoạch và thi hành những bớc cần thiết để đảm bảo chắc chắn những ngời đó sẽ
phải uốn nắn lại việc thực hiện công việc của mình. Mặc dù chúng ta có rất nhiều
phơng tiện và công cụ để thực hiện quá trình này, về cơ bản công việc vẫn là do
con ngời kiểm tra.
5. Đánh giá.
Hoạt động đánh giá có thể hiểu là : Hoạt động mọi nhà quản lý tự xem xét,
giám sát lại mình để đánh giá tiến bộ đã thực hiện đợc nhằm đạt tới mục tiêu đã
thoả thuận của Doanh nghiệp tại cuối thời hạn đã qui định của mục tiêu đề ra.
Đặc biệt với việc đánh giá hiệu quả của việc quản lý là một điều rất quan trọng
bởi vì ngày nay, trong công nghiệp, những ngời quản lý, làm thuê đông hơn những
Trần Thị á nh Nguyệt
13
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực
ngời quản lý-chủ sở hữu. Những ngời quản lý đồng thời là chủ sở hữu có thể điều
hành Doanh nghiệp của mình theo bất kỳ kiểu nào mà mình thích. Mặt khác,
những ngời quản lý làm thuê bắt buộc phải đáp ứng sự mong đợi không chỉ của
chủ sở hữu của mình mà cả những nhóm khác nữa.
Mỗi nhóm sẽ đánh giá theo những tiêu chuẩn riêng của mình nhng ta lại
muốn kiểm tra vấn đề mà không quan tâm đến việc thoả mãn những mong muốn
của bất kỳ nhóm nào. Vì thế, mục đích của chúng ta đạt đợc cái điểm cân bằng, tế
nhị mà tất cả các nhóm đều thấy hài lòng ở mức độ vừa phải. Thực tế đó là một
nhiệm vụ không thể làm đợc, nhng trong thế giới ngày nay, ngời quản lý làm thuê
buộc phải cố gắng làm cho đợc.

phẩm chất chính trị và trình độ chuyên môn cao. Đến nay sản phẩm của Công ty
đợc đánh giá tiêu chuẩn chất lợng về các mặt nh:
- Vải mành sợi đợc cấp dấu chất lợng cấp 1
- Vải sợi 3x3 và 3x4 đợc tặng Huy chơng vàng trong Hội chợ triển lãm
thành tựu Kinh tế Kỹ thuật Việt Nam.
Đặc biệt Công ty đã đợc Hội đồng Nhà nớc tặng Huân chơng Lao động hạng
Hai và một Huân chơng Lao động hạng Ba.
2. Quá trình phát triển của Công ty
Để đáp ứng nhu cầu cấp thiết của con ngời, ngành Dệt may thế giới nói
chung và ngành Dệt may Việt Nam nói riêng đã ra đời phát triển từ thô sơ đến
hiện đại, từ thủ công đến công nghiệp, từ phân tán đến tập trung...
Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội đã có hơn 34 năm xây dựng và trởng
thành, song có thể khái quát thành 3 giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn tiền thân của Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội
(1967-1973). Công ty ra đời trong chiến tranh phá hoại của Mỹ leo thang đánh phá
ác liệt miền Bắc nớc ta. Một trong các xí nghiệp thành viên của Nhà máy Liên
hiệp Dệt Nam Định đợc lệnh tháo dỡ máy móc thiết bị sơ tán lên Hà Nội mang tên
là Nhà máy Dệt chăn, trụ sở tại Vĩnh Tuy-Thanh Trì-Hà Nội. Khi còn là xí nghiệp
thành viên thì nhiệm vụ là tận dụng bóng đay, sợi rối, phế liệu của Xí nghiệp Dệt
Nam Định để sản xuất chăn chiên. Sau khi sơ tán lên Hà Nội do không còn phế
liệu trên làm nguyên liệu cho kế hoạch sản xuất, Nhà máy phải gom thu phế liệu
của các Nhà máy trong khu vực Hà Nội nh: Nhà máy Dệt kim Đông Xuân, Nhà
máy Dệt 8-3... để thay thế và giữ vững sản xuất.
Nhng do quy trình công nghệ lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ (chế tạo từ thời
Pháp thuộc), nguyên liệu tạp cung cấp bất thờng làm cho giá thành sản phẩm cao
dẫn đến tình trạng Nhà nớc phải bù lỗ triền miên.
Trần Thị á nh Nguyệt
16
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực
Cũng vào thời kỳ đó Trung Quốc giúp ta một dây chuyền công nghệ sản xuất

quân trang cho quân đội) tiêu thụ 1,4 triệu m
2
dây chuyền sản xuất làm việc theo
cơ chế làm việc 3 ca/1 ngày.
Trần Thị á nh Nguyệt
17
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực
Giai đoạn 3: Giai đoạn chuyển đổi cơ chế thị trờng (từ 1989 đến nay). Khi
cả nớc trên đờng chuyển đổi cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng
với chính sách mở cửa của nền kinh tế, mậu dịch biên giới phát triển mạnh mẽ, thị
trờng trong nớc xuất hiện những sản phẩm tơng tự nh sản phẩm của Nhà máy. Một
số khách hàng quen thuộc của Nhà máy nh: Cục quân trang, các Xí nghiệp giầy
vải, Xí nghiệp cao su,... đi tìm mua sản phẩm tơng tự ở thị trờng mới kể cả thị tr-
ờng nớc ngoài. Số khách hàng mới cũng quyết định thay đổi công nghệ mới để
đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong cơ chế thị trờng có sự cạnh tranh, thị trờng tiêu
thụ của Nhà máy bị thu hẹp một cách đáng kể. Đứng trớc tình trạng đó, Nhà máy
phải tìm mọi cách để nâng cao chất lợng sản phẩm của mình để cạnh tranh với sản
phẩm cùng loại đã xuất hiện trên thị trờng. Nhà máy đã thay thế nguyên liệu vải
mành làm lốp xe đạp từ sợi bông (100% cotton) sang sợi pêcô (35% cotton và
65% PE) tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dệt thêm các loại vải dân dụng nh vải
phin các loại 6624, 6606, 5420... Nhà máy còn chủ động tìm kiếm khách hàng ký
kết các hợp đồng kinh tế, tìm biện pháp hạ giá thành sản phẩm, tất cả nhằm đáp
ứng nhu cầu thị trờng trong giai đoạn mới.
Thực hiện cơ chế quản lý mới, với tinh thần giảm đội ngũ cán bộ công nhân,
bố trí sắp xếp lao động d thừa, Nhà máy đầu t xây dựng thêm một phân xởng may
với công suất 50.000 sản phẩm/1 năm. Số lợng lao động còn lại giải quyết theo
chế độ 176/HĐBT của Hội đồng Bộ trởng, với tinh thần tự nguyện có sự trợ giúp
của Công ty về vốn để tìm kiếm thị trờng mới.
Với những tiến triển và kết quả đã đạt đợc, tháng 7-1994 Nhà máy đợc Bộ
Công nghiệp đổi tên thành Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội (tên tiếng Anh là

2
nhng việc quy hoạch khu văn phòng và nhà xởng cha đạt yêu cầu bởi tiếng ồn của
khu nhà xởng rất lớn ảnh hởng tới hoạt động của khu vực văn phòng, khu cây xanh
và vờn hoa đang đợc xây dựng và trồng lại tạo không khí thoáng mát cho toàn
Công ty.
1.1 Khu vực nhà xởng
Khu vực nhà xởng, nhà kho của Công ty đợc xây dựng trên 2/4 diện tích toàn
Công ty. Công ty có 3 Xí nghiệp chính: Xí nghiệp Dệt, Xí nghiệp Mành, Xí
nghiệp May, diện tích trung bình của mỗi Xí nghiệp là 2.000m
2
, khu nhà kho diện
tích trên 2.000m
2
, toàn bộ đều đợc làm bằng mái tôn có chống nóng, nhìn chung
nhà xởng của Công ty đảm bảo tốt cho hoạt động sản xuất.
Mỗi nhà xởng đều đợc trang bị đầy đủ thiết bị phòng cháy chữa cháy, hệ thống hút
bụi, thông gió và chiếu sáng.
1.2 Văn phòng
Mặt bằng khu văn phòng chiếm diện tích toàn Công ty, bình quân
diện tích của các phòng ban rộng 25m
2
. Có thể thấy việc trao đổi thông tin giữa
các phòng ban chức năng là rất thuận lợi, mỗi phòng chức năng có máy điện thoại
riêng. Tuy nhiên vấn đề bất lợi cho hoạt động lao động quản lý tại mỗi phòng ban
là việc tiếp khách có thể làm ảnh hởng đến hoạt động của cả phòng. Do hầu hết ở
các phòng đều bố trí bàn tiếp khách gần nơi làm việc, không có phòng tiếp khách
Trần Thị á nh Nguyệt
20
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực
riêng làm ảnh hởng tới việc tập trung công việc của những ngời khác, gây tâm lý

hiện tại và tơng lai của công ty.
-- Bầu không khí tâm lý tâm lý:
ở công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội quan hệ giữa ban lãnh đạo cấp
trên và cấp dới, giữa các phòng ban cũng nh nội bộ phòng ban là rất thân ái, đoàn
kết.
Quan hệ giữa các cá nhân trong bộ máy tổ chức quản lý của công ty
đảm bảo nguyên tắc vừa thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ của mỗi ngời trong
công việc vừa giữ vững mối quan hệ thân ái đồng nghiệp, bạn bè giúp đỡ lẫn nhau.
Vào dịp lễ tết, sinh nhật ban Tổ chức hành chính thờng tổ chức cho
toàn cán bộ công nhân viên cho công ty có những hoạt động vui chơi, sinh hoạt tập
thể tạo không khí đoàn kết nhất trí trong nội bộ toàn công ty. Mỗi gia đình cán bộ
công nhân viên có dịp hiếu hỷ Công ty đều lo tổ chức chúc mừng thăm hỏi, động
viên rất chu đáo cả về vật chất và tinh thần .
2. Máy móc thiết bị
Bớc vào thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc.Mỗi doanh nghiệp
trong nớc đều nhận thấy sự cần thiết phải tập trung đầu t đổi mới công nghệ, máy
móc thiết bị ( đầu t chiều sâu). Mặt khác cũng áp dụng triệt để các giải pháp cải
tiến thiết bị máy móc đã có từ trớc. Để nâng cao hơn hiệu quả sử dụng máy móc
thiết bị của doanh nghiệp. Qua đó doanh nghiệp sẽ hạ giá thành sản phẩm, nâng
cao chất lợng, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.
Hiện tại, ở Công Ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội có:
--Thiết bị chính của công ty gồm: máy dệt 1511 của Trung Quốc (176
máy) máy ống (3 máy), máy dệt mành (6 máy), máy đóng (4 máy),máy xe các
loại (55 máy), hệ thống nhúng keo (1 máy), máy các loại (232 máy) . Máy móc
thiết bị dây chuyền sản xuất mành là dây chuyền thiết bị đồng bộ do Trung Quốc
chế tạo từ năm 1967 đợc đa vào sử dụng 1970 đến nay đã trải qua 32 năm khai
thác, các chi tiết máy đã dơ mòn và một số đã đợc thay thế bằng phụ tùng đã đợc
Trần Thị á nh Nguyệt
22
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

5
6
7
8
9
Máy kiểm vải G312
Máy lờ 1452
Máy xe A631+1302
Dây chuyền may
Máy lờ phân băng
Máy nhuộm
Máy đậu
Máy dệt Kingstông
Máy may
TQ
TQ
TQ
Nhật
Nội địa
Nội địa
Ngoại nhập
Ngoại nhập
Ngoại nhập
1970
1974
1968
1990
1990
1990
1990

- Đầu t mở rộng sản xuất một xí nghiệp sản xuất vải không dệt.
- Tổng doanh thu 83000 triệu tăng so với năm 2000
- Giá trị sản xuất công nghiệp 49.000 triệu tăng 113% so với năm 2000
- Tính đúng khấu hao nộp ngân sách Nhà nớc
A. Xí nghiệp mành
Phơng hớng:
- Nâng cao chất lợng sản phẩm đạt chứng chỉ ISO 9000-2000.
- Tăng tốc đọ doanh thu mở rộng thị phần tiết kiệm chi phí an toàn sản xuất .
Chỉ tiêu:
Đạt và vợt sản lợng:600 tấn. Trong đó xuất khẩu:10%
B. Xí nghiệp Bạt
Phơng hớng:
- Phát huy nội lực , đa dạng sản phẩm, đẩy mạnh doanh thu
Chỉ tiêu:
Đạt và vựơt sản lợng 1.530.000 m
2
. Trong đó phục vụ xuất khẩu 70%
Trần Thị á nh Nguyệt
24
Chuyên đề Thực Tập Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực
C. Xí nghiệp may:
Phơng hớng:
- Năng cao sản phẩm
- Mở rộng bạn hàng
- Tăng kim nghạch xuất khẩu
Chỉ tiêu:
Đạt và vợt 82.250.000 sản phẩm trong đó tỷ lệ FOB: 30%
III. phân tích thực trạng cơ cấu bộ máy tổ chúc quản lý ở công ty Dệt vải
Công nghiệp Hà nội
1. Số lợng lao động ở công ty