MỤC LỤC
M C L C  .......................................................................................................................... 1
Ch ng I: Các v n đ v qu n tr      .................................................................. 3
1. Khái ni m v qu n tr    ........................................................................... 3
2. Vai trò v ý ngh a c a ho t ng qu n trà       ........................................... 3
3. Qu n tr l m t khoa h c, m t ngh thu t, m t nghà         ........................ 4
3.1. Qu n tr l m t khoa h cà    ........................................................... 4
3.2. Qu n tr l m t ngh thu t à     ...................................................... 5
Ch ng II: Nh qu n trà   .......................................................................................... 7
I. NHÀ QU N TR ................................................................... 7
1. Th n o l nh qu n trà à à   .......................................................................... 7
2. Các c p qu n tr   ..................................................................................... 7
2.1. Qu n tr viên cao c p (Top managers)   ........................................... 8
2.2. Qu n tr viên c p gi a hay c p trung gian (Middle Managers)     .... 8
2.3. Các qu n tr viên c p c s (Fist- Line Managers)      ...................... 8
3. Vai trò v k n ng c a các nh qu n tr à à     .............................................. 9
3.1. Vai trò c a nh qu n trà   .................................................................. 9
II. CÁC PH M CH T C N THI T C A M T NHÀ QU N TR GI I ................ 14
1. Kh n ng nh n th c v t duyà     ........................................................... 14
2. ý chí, ngh l c, lòng kiên nh n v s quy t tâmà     ............................... 17
3. o c v ý th c trách nhi mà    .......................................................... 22
4. S c kh e   .............................................................................................. 25
6. Bi t tuy n d ng nhân t ià   ..................................................................... 27
Ch ng III: Chân dung các nh qu n tr t i baà à   ..................................... 32
I. FORD VÀ V NG QU C Ô TÔ C A ÔNG ........................................ 32
II. WARREN BUFFETT VÀ CÔNG TY BERKSHIRE HATHAWAY .................... 35
III. ANDREW CARNEGIE - ÔNG VUA S T THÉP ................................... 36
L I K T  ............................................................................................................................ 41
T i li u tham kh oà   ................................................................................................. 43
Trang 1
LỜI MỞ ĐẦU

hơn nữa, để trở thành những nhà kinh doanh giỏi, những nhà quản trị giỏi, để cứu
lấy đất nước của chúng ta. Tôi xin chân thành cảm ơn các tác giả của các tài liệu mà
tôi đã sử dụng và tham khảo cho bài viết của mình, xin chân thành cảm ơn cô giáo,
TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ đã có những đóng góp quý báu để tôi có thể hoàn
thành bài viết tốt hơn.
Chương I: Các vấn đề về quản trị
1. Khái niệm về quản trị
Quản trị là thuật ngữ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tuỳ từng tác giả nghiên
cứu. Chẳng hạn, James H.Donnelly, James L.Gibson trong giáo trình “Quản trị học
căn bản” đã cho rằng “Quản trị là một quá trình do một hoặc nhiều người thực hiện,
nhằm phối hợp những hoạt động của những người khác để đạt đựơc những kết quả
mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được.
Lý thuyết hành vi lại định nghĩa “Quản trị là hoàn thành công việc thông qua con
người”.
Có người lại cho quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra
các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với
kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.
1
Nói một cách tổng quát, quản trị là hoạt động cần thiết phải thực hiện khi con
người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
2. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản trị
Để tồn tại và phát triển con người không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp
những nỗ lực cá nhân hướng tới những mục tiêu chung. Chính vì vậy mà từ hàng
ngàn năm trước đây đã có những nỗ lực có tổ chức dưới sự trông coi của những
người hoạch định, tổ chức, điều khiển và giám sát để chúng ta có được những công
trình vĩ đại cho đến ngày nay như Vạn lý trường thành, Kim tự tháp...Nghĩa là hoạt
1
Gi¸o tr×nh khoa häc qu¶n lý, tËp 1-Khoa khoa häc qu¶n lý- §¹i häc Kinh tÕ quèc d©n
Trang 3
động quản trị đã xuất hiện rất lâu trước khi nó chính thức trở thành một môn khoa

thành một môn khoa học độc lập. Trong quá trình phát triển của mình, quản trị học
đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng những luận điểm và những thành
tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị.
3.2. Quản trị là một nghệ thuật
Một nhà quản trị nổi tiếng đã nói rằng: “Một vị tướng tài thì không cần biết kỹ
thuật điều khiển tên lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao và làm thế nào để
xe tăng vượt qua được chướng ngại vật, nhưng phải biết khi nào thì dùng pháo và
loại pháo cỡ nào sẽ mang lại hiệu quả mong muốn. Khi nào thì dùng máy bay, khi
nào dùng xe tăng. Sự phối hợp của chúng như thế nào và có thể mang lại những hiệu
quả gì? Phải làm gì để có thể sử dụng tốt nhất các loại vũ khí đó? Người làm tướng
phải nắm chắc những kiến thức loại này và phải luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản
trị kinh doanh cũng vậy”.
Như vậy có thể nhận thấy tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng
phong phú, muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong quá trình quản trị
vì dù đã có khoa học về quản trị nhưng không phải mọi hiện tượng đều mang tính
quy luật và không phải mọi quy luật có liên quan đến quá trình quản trị đều đã được
nhận thức thành lý luận.
Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nghĩ đó là
cha truyền con nối. Cũng không được phủ nhận mặt khoa học của quản trị. Sẽ là sai
lầm khi cho rằng người lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh không ai
có thể học được cách lãnh đạo. Cũng không ai có thể dạy được việc đó nếu người
học không có năng khiếu. Thực ra khoa học và nghệ thuật trong quản trị luôn luôn
song hành với nhau, mà người quản trị luôn phải vận dụng khéo léo những kinh
nghiệm trong thực tiễn để giải quyết rất nhiều những tình huống cụ thể phát sinh
trong sản xuất kinh doanh như nghệ thuật sử dụng con người ( đặt đúng chỗ, đúng
khả năng), nghệ thuật mua hàng (làm sao mua được nguyên vật liệu tốt, rẻ, nhanh),
nghệ thuật bán hàng, “câu khách”...và trong thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật
quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà cả những kinh nghiệm thất
bại.
3.3. Quản trị là một nghề

không chỉ có tính chuyên môn hoá cao mà nó còn mang tính thứ bậc rõ nét. Tuỳ
theo cấp bậc có thể chia các nhà quản trị thành 3 loại: các nhà quản trị cao cấp, các
nhà quản trị cấp giữa và các nhà quản trị cấp cơ sở. Thứ bậc của 3 cấp quản trị này
được mô tả trong mô hình sau:
Cấp Các quyết định chiến lược
cao
Cấp giữa Các quyết định chiến thuật
Trang 7
Cấp cơ sở Các quyết định tác nghiệp
Những người thực hiện Thực hiện quyết
định
2.1. Quản trị viên cao cấp (Top managers)
Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc tối cao trong một tổ chức. Họ chịu
trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản
trị cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì
và phát triển tổ chức. Các chức danh chính của quản trị viên cao cấp trong sản xuất
kinh doanh thường là: Chủ tịch hội đồng quản trị, các uỷ viên hội đồng quản trị, các
tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc, giám đốc, các phó giám đốc.
2.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers)
Đó là các nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên cao cấp, nhưng ở trên
các quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật
thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động các
công việc để hoàn thành mục tiêu chung.
Các quản trị viên cấp giữa thường là các trưởng phòng, ban, các phó phòng, phó
quản đốc...
2.3. Các quản trị viên cấp cơ sở (Fist- Line Managers)
Đây là các quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà
quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác
nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn điều khiển các nhân viên trong các công việc sản
xuất kinh doanh, công việc cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung.

ở chỗ kết hợp các nhu cầu cá nhân của các thành viên trong tổ chức với mục tiêu
của tổ chức đó, do đó mà thúc đẩy quá trình tác nghiệp một cách hữu hiệu.
Trang 9
- Vai trò người liên lạc: Vai trò này liên quan đến mối quan hệ giữa nhà quản
trị với vô số những cá nhân và đoàn thể ở bên ngoài tổ chức. Nhà quản trị thông qua
các kênh chính thức, thiết lập và duy trì mối quan hệ của tổ chức với những cá nhân
và đoàn thể ở bên ngoài tổ chức. Vai trò liên lạc là một bộ phận then chốt trong các
chức năng của giám đốc. Thông qua vai trò này, nhà quản trị liên lạc với thế giới
bên ngoài sau đó lại thông qua vai trò người phát ngôn, người truyền bá thông tin và
người đàm phán để phát triển hơn nữa mối quan hệ ấy và nhận thức được những
điều bổ ích, những thông tin mà mối quan hệ ấy tạo ra.
3.1.2. Vai trò thông tin
Thời đại ngày nay là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin được xem là nguồn
lực thứ tư ở mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự
có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi trên cơ sở các
thông tin chính xác đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các nhà quản trị
mà chính bản thân họ cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này.
Nghiên cứu về vai trò thông tin của các nhà quản trị chúng ta thấy:
- Trước hết nhà quản trị có vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin liên
quan đến tổ chức và hoạt động của đơn vị mình.
Nhà quản trị đảm nhận vai trò thu thập thông tin bằng cách thường xuyên xem xét,
phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động,
những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe doạ đối với hoạt động của tổ chức.
Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi tiếp xúc
với mọi người...
- Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là vai trò người truyền bá thông
tin, nghĩa là nhà quản trị phổ biến những thông tin liên hệ đến người có liên quan.
Người có liên quan có thể là thuộc cấp, đồng cấp hay thượng cấp. Thông tin có thể
là về những sự thật đang diễn ra hoặc những thông tin có liên quan đến việc lựa
chọn quyết định quản lý và những việc phải làm. Chẳng hạn, khi công ty làm ăn

trong những nguồn lực quý báu nhất của tổ chức. Điều quan trọng hơn nữa là việc
sắp xếp thời gian của nhà quản trị có ý nghĩa quyết định đối với lợi ích của tổ chức
và được thực hiện theo thứ tự ưu tiên của tổ chức.
* Sắp xếp công việc: Chức trách của nhà quản trị là thiết lập một chế
độ làm việc của tổ chức mình, làm việc gì, ai làm, thông qua tổ chức nào để
Trang 11
làm..Vấn đề này liên quan đến việc phân phối những nguồn lực cơ bản và nói
chung, liên quan đến những phương án làm việc mang tính chất cải tiến. Thực chất
của vấn đề này là sắp xếp công việc cho cấp dưới. Đó là một vấn đề quan trọng
trong phân phối nguồn lực.
* Những quyết định quan trọng phải được nhà quản trị phê chuẩn
trước khi thực hiện: Điều này sẽ giúp nhà quản trị có thể duy trì sự điều khiển liên
tục đối với việc phân phối nguồn lực. Nhà quản trị phải là người giữ quyền phê
chuẩn mọi quyết định quan trọng để đảm bảo cho việc phối hợp các quyết định đó,
khiến cho các quyết định đó bổ sung cho nhau, không trái ngược nhau và lựa chọn
được phương án tốt nhất trong tình hình nguồn lực có hạn. Nếu quyền lực này bị
phân tán thì có thể dẫn đến những quyết định quản lý không ăn khớp và sự không
nhất trí trong chiến lược.
* Cuối cùng nhà quản trị còn đóng vai trò là nhà thương thuyết, đàm
phán, thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Sở dĩ nhà quản trị phải thay
mặt cho tổ chức tham gia những cuộc đàm phán quan trọng vì họ là người tượng
trưng cho tổ chức. Sự tham gia của họ có thể làm tăng thêm sự tin cậy cho đối
phương. Với tư cách là người phát ngôn của tổ chức, ông ta là người đại diện về mặt
đối ngoại của những thông tin và tiêu chuẩn giá trị của tổ chức. Điều quan trọng hơn
nữa là, với tư cách là người phân phối nguồn lực, ông ta có quyền chi phối nguồn
lực của tổ chức. Đàm phán là trao đổi nguồn lực, nó đòi hỏi người tham gia đàm
phán phải có đủ nguồn lực chi phối và nhanh chóng quyết định vấn đề.
Tóm lại với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ vai trò quan trọng
trong sự thành công hay thất bại của tổ chức và đó cũng là lý do chính của nhu cầu
cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả

Trang 13
những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ
chức.
Như vậy nhìn vào sơ đồ ta thấy ngay rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng
cần nhiều những kỹ năng về tư duy. Ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp thì
càng cần nhiều những chuyên môn về kỹ thuật. Kỹ năng nhân sự thì ở đâu, ở cấp
nào cũng cần và cũng đều là quan trọng. Mặc dù vậy trên thực tế những đòi hỏi cụ
thể về mức độ kỹ năng nhân sự có thể có sự khác nhau tuỳ từng loại cán bộ quản trị,
nhưng xét theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế thì nó thì nó lại đóng vai trò quan
trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng
khác của mình vì theo họ “ quản trị là đạt được mục tiêu thông qua người khác”
II. Các phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị giỏi
Nhà quản trị giỏi là người luôn hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của mình, với kết
quả và hiệu quả cao, bất kể trong môi trường thuận lợi hay khó khăn. Chính vì vậy
họ là người mà mọi xã hội đều cần đến bất kể trong một chế độ xã hội nào. Sự thành
công của một tổ chức thường gắn liền với quá trình hoạt động của nhà quản trị,
chính vì vậy có một nhà quản trị giỏi trong tổ chức như có một kho báu tiềm tàng.
Tuy nhiên không phải ai cũng có thể trở thành nhà quản trị giỏi, họ phải có những
phẩm chất cần thiết cho quá trình quản trị của mình. Có rất nhiều ý kiến khác nhau
về các phẩm chất của một nhà quản trị giỏi, nhưng tựu chung lại nhà quản trị cần có
những phẩm chất sau:
1. Khả năng nhận thức và tư duy
Khả năng tư duy là khả năng tuyệt vời nhất của con người mà nhờ đó loài người
mới là chúa tể của muôn loài. Mặc dù quý giá như vậy nhưng không phải ai cũng có
khả năng tư duy như nhau. Điều hiển nhiên là các nhà quản trị cần phải có khả năng
tư duy tốt. Chức vụ càng cao đòi hỏi khả năng tư duy càng lớn.
Một trong những phẩm chất quan trọng về khả năng tư duy ở mỗi nhà quản trị là
khả năng xét đoán. Xét đoán là khả năng đánh giá và dự đoán các sự kiện, sự việc
tin tức một cách khôn ngoan. Muốn có khả năng xét đoán tốt, các nhà quản trị phải
Trang 14

kinh doanh ngnh vn ti hng hi. ễng cho rng lm kinh doanh nh t l cht,
ch cú th cho thuờ, b hn ch rt ln, khú tin cy c, m lm ngh tu thuyn l
2
Chân dung các nhà tỷ phú trên thế giới-Nhà xuất bản văn hoá thông tin- Trang 393.
Trang 15
sống, bởi Hương cảng có bến cảng rất tốt, nghành vận tải hàng hải có liên quan với
các nghành tiền tệ, mậu dịch, bảo hiểm, đóng thuyền, là một hoạt động mang tính
quốc tế có tiền đồ rộng lớn. Song cả nhà lại phản đối chủ trương của ông, họ đều
cho rằng nghành vận tải hàng hải gặp phải mạo hiểm rất lớn, hơi có một chút không
thận trọng đã có thể rơi vào sự phá sản. Mà Bao Ngọc Cương lúc bấy giờ với
nghành vận tải ấy còn không thông hiểu, đến như đầu thuyền hay đuôi thuyền cũng
không phân biệt được. Phụ thân của Bao Ngọc Cương nói với ông rằng: “Anh định
kinh doanh tàu bè là căn bản không hiểu biết, sao làm được ? Tiền vốn sẽ rất dễ bị
mất đấy”. Ông thiếu vốn phải đến nước Anh để vay, bạn hữu ở Luân Đôn khuyên
ông rằng: “Ông còn trẻ, đối với vận tải hàng hải lại chẳng biết gì, cẩn thận, không
khéo đến cái áo lót cũng mất sạch”. Song Bao Ngọc Cương đã quyết tâm, ông cuối
cùng đã thuyết phục được người trong nhà.
Năm1955 Bao Ngọc Cương tập hợp được số tiền 77 vạn đôla Mỹ, mua được
môt con tàu đã dùng 28 năm, đó là con tàu cũ đốt than có sức chở 8700 tấn, ông đặt
tên là Kim An và sáng lập ra tập đoàn tàu thuyền Hoàn Cầu. Năm 1956 tình hình
vận tải trên biển tăng lên khá mạnh. Bao Ngọc Cương đem chiếc tàu Kim An cho
một công ty vận tải hàng hải của Nhật Bản thuê, sau đó ông dùng số lợi nhuận từ
việc cho thuê ấy để mua thêm tàu. Đến cuối năm 1956 đội tàu của ông đã tăng lên 7
chiếc.
Mấy năm sau đó, Bao Ngọc Cương lại mua thêm một số tàu cũ, đội tàu của ông
mau chóng khuếch đại thêm. Năm 1960 Bao Ngọc Cương giành được cổ phần của
công ty vận tải á châu từ tập đoàn Đức Phong. Cuối những năm 60 Bao Ngọc
Cương thấy cần phải mua tầu mới để thay thế cho tàu cũ của mình. Ông nắm thời cơ
có lợi, hướng đến xưởng đóng tàu Nhật Bản đặt mua tàu, lại đem những chiếc tàu ấy
cho các công ty Nhật Bản thuê lại. Nguy cơ ở Trung Đông tháng 6 năm 1967, khiến

cú khú khn ngỏng ng.
Cú bit bao tm gng sỏng cho chỳng ta noi theo v nhng ngi nh cú ý chớ,
ngh lc, lũng kiờn nhn v s quyt tõm m ó vn ti nh cao ca s thnh
cụng, li danh ting ly lng trờn th gii. Vớ d m tụi a ra ú chớnh l Trnh
Chu Vnh- Nh doanh nghip giu nht chõu ỏ
3
.Tp on ca ụng hot ng v
ni ting trờn nhiu lnh vc nh úng tu, kin trỳc, ụ tụ. Tuy nhiờn cú mt iu
3
Tính cách và những quan hệ giao tiếp để thành công- Vơng Vĩ- Nhà xuất bản văn hoá thông tin- Trang
115.
Trang 17