Chuyên đề tốt nghiệp Đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
Lời mở đầu
Kỷ nguyên của sự hội nhập quốc tế đã mở ra một lộ trình mới cho các
doanh nghiệp Việt Nam. Nếu cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã biến các
doanh nghiệp Việt Nam trở thành những doanh nghiệp hoàn toàn bị động, thì
cơ chế mới đã tạo cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội và tiềm năng phát triển.
Nhng đồng thời trong môi trờng kinh doanh ngày càng khó khăn, khắc nghiệt
này cũng đem tới cho các doanh nghiệp không ít thách thức và khó khăn to
lớn. Nắm đợc những cơ hội để lớt qua thử thách nguy cơ đó là chìa khoá
chiến lợc t tởng cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Sự thất bại ngày nay của các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là họ cha
có chiến lợc kinh doanh cụ thể, cha gắn chặt doanh nghiệp với môi trờng kinh
doanh, mà chỉ là những kế hoạch có tính chất ngắn hạn, tạm thời, do đó
không lờng hết đợc những khó khăn từ nhiều phía. Công ty giầy Ngọc Hà là
một trong những doanh nghiệp Nhà nớc tồn tại khá lâu trong cơ chế tập trung
quan liêu bao cấp. Khi chuyển sang cơ chế mới, đồng thời doanh nghiệp cũng
chuyển đổi mặt hàng kinh doanh mới nên thị trờng của công ty còn nhiều hạn
chế, các kế hoạch trở nên không còn phù hợp nữa. Thay vào đó phải có những
chiến lợc , có tầm nhìn lâu dài cho công ty.
Xuất phát từ thực tiễn trên, sau thời gian thực tập và đi sâu tìm hiểu thực
trạng về sản xuất kinh doanh của công ty, để doanh nghiệp tồn tại và phát
triển bền vững và phù hợp với xu thế chung của ngành da giầy và xu thế
chung của nền kinh tế. Với mong muốn vận dụng những kiến thức lý thuyết
đã đợc tích luỹ vào thực tiễn, em đã tập trung nghiên cứu đề tài:
Một số giải pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lợc kinh doanh ở công ty giầy Ngoc Hà
Đề tài kết cấu gồm ba phần:
Chơng I: Lý luận về quản trị chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chơng II: Khảo sát Thực trạng kinh doanh và công tác hoạch định

Theo từ điển bách khoa của Mỹ: Chiến lợc là khoa học và nghệ thuật
quản lý quân sự đợc áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi
tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng.
Có thể thấy trong các cuộc chiến tranh từ trớc tới nay, ngời chỉ huy nào
luôn nắm bắt đợc xu thế của chiến tranh, vị thế của quân đội mình với một
tầm nhìn rộng để có những ý tởng, mu lợc và chơng trình hành động của
mình thì ngời chỉ huy đó ắt sẽ có lợi thế giành thắng lợi.
Sự xuất hiện của thuật ngữ chiến lợc trong chiến tranh, trong lĩnh vực
quân sự đã là một di sản, một nền tảng căn bản cho sự du nhập vào lĩnh vực
kinh tế. Nếu trong lĩnh vực quân sự, chiến lợc giúp cho các nhà chỉ huy giành
u thế thắng lợi trên chiến trờng, thì trong lĩnh vực kinh tế chiến lợc tạo cho
doanh nghiệp chủ động nắm bắt cơ hội giành thắng lợi trên thơng trờng. Một
điểm cơ bản giống nhau giữa chiến lợc trong kinh doanh và chiến lợc trong
quân sự đó là chúng cùng khai thác điểm yếu của đối thủ dựa trên điểm
mạnh, lợi thế của mình. Nhng sự khác nhau là chiến lợc trong kinh doanh đợc
xây dựng cạnh tranh của các đối thủ, còn chiến lợc trong quân sự chủ yếu xây
dựng trên mâu thuẫn đối kháng lẫn nhau.
Nh vậy, thuật ngữ chiến lợc không phải chỉ mới sơ khai hình thành mà nó
đã tồn tại khá lâu và ngày nay nó đã trở thành mộ vấn đề quan tâm của các
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng.
2. Các quan niệm về chiến lợc và quản trị chiến lợc :
a. Chiến lợc:
Các quan điểm về chiến lợc đã đợc hình thành từ lâu, nhng do quá trình
phát triển kinh tế, do sự thay đổi của môi trờng kinh doanh mà quan điểm về
chiến lợc cũng biến đổi theo. Nếu nh những năm 60, các kế hoạch dài hạn là
điểm tập trung của các nhà quản lý và nghiên cứu, chiến lợc đợc coi nh kế
Sinh viên: Nguyễn Thị Thu Thuỷ Lớp K35 A4
3
Chuyên đề tốt nghiệp Đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà

phức tạp và năng động, những kế hoạch dài hạn tỏ ra kém hiệu quả, chiến lợc
ra đời và phát triển theo hớng gắn sự phát triển của doanh nghiệp với môi tr-
ờng, điều chỉnh thích ứng vời môi trờng. Tính năng động trong chiến lợc ngày
càng thể hiện rõ: nhà chiến lợc không xuất phát từ hiện tại mà họ xuất phát từ
dự đoán về tơng lai, dự tính vị thế công ty họ trong từng kịch bản tơng lai mà
họ vừa xây dựng để nhìn lại hiện tại, quyết định xem phải làm gì và phải làm
nh thế nào. Và đây là xu thế quản lý chiến lợc hiện nay trên toàn thế giới.
Khái niệm chiến lợc ra đời xuất hiện một sự so sánh giữa hai khái niệm:
kế hoạch dài hạn và chiến lợc. Đây là một xu thế tất yếu của sự xuất hiện cái
Sinh viên: Nguyễn Thị Thu Thuỷ Lớp K35 A4
4
Chuyên đề tốt nghiệp Đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
mới, so sánh để tìm ra những u điểm, những sự khác nhau mà khái niệm
chiến lợc đã làm nên.
Chiến lợc và kế hoạch dài hạn về cơ bản đều là những công cụ thực hiện
chức năng dự kiến của quản trị doanh nghiệp, xác định mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Nhng chúng phân biệt với nhau ở tính định hớng trong chiến l-
ợc và tính định lợng trong kế hoạch dài hạn. Chiến lợc thờng đặt ra các tình
huống và tìm giải pháp cho chúng, đa ra những chính sách lớn, mục tiêu chủ
yếu, còn kế hoạch dài hạn dựa trên tính cân đối, các mục tiêu đều đợc lợng
hoá và liên kết thành hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
Về mặt thời gian, chiến lợc thờng xây dựng trong một thời gian dài, linh
hoạt, còn kế hoạch xây dựng hàng năm trong thời gian ngắn và cứng nhắc
hơn. Nếu chiến lợc đợc xây dựng bằng cách xuất phát từ dự đoán tơng lai, từ
những mục tiêu mong muốn rồi sau đó mới tiến hành xử lý các nguồn lực
hiện tại thì ngợc lại kế hoạch đi phân tích các nguồn lực hiện có, dự đoán t-
ơng lai và đề ra giải pháp sử dụng các nguồn lực đó để đạt tới mục tiêu xác
định. Một điểm khác biệt cơ bản nữa là chiến lợc thờng quan tâm đến lợi thế

thực hiện các kế hoạch tổng quát, toàn diện mang tính định hớng lâu dài cho
sự phát triển của doanh nghiệp. Quản trị chiến lợc tập trung vào việc hợp nhất
quá trình quản trị sản xuất, tài chính, marketing, tiêu thụ sản phẩm, nhân sự,
nghiên cứu và phát triển để đạt tới sự thành công. Trong thời kỳ chiến lợc mọi
nỗ lực quản trị đều hớng tâm vào quản trị chiến lợc.
Qúa trình quản trị chiến lợc kinh doanh đợc chia thành ba giai đoạn :
- Giai đoạn hoạch định chiến lợc bao gồm phân tích môi trờng kinh
doanh để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm yếu và điểm mạnh
của doanh nghiệp, xác định chức năng, nhiệm vụ chủ yếu và các mục
tiêu dài hạn, phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc.
- Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lợc là khâu hết sức quan trọng
trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lợc, bởi vì một chiến lợc đợc
soạn thảo đúng đắn và công phu nếu không đợc tổ chức thực hiện tốt
vẵn có thể bị thất bại. Giai đoạn này đòi hỏi các doanh nghiệp phải cụ
thể hoá các mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, các mục
tiêu tổng quát thành các mục tiêu bộ phận, đề ra các chính sách, động
viên nhân viên, phối hợp việc sử dụng các nguồn lực đảm bảo cho
chiến lợc thành công. Quản trrị chiến lợc trong giai đoạn này còn bao
hàm cả việc duy trì một văn hoá hỗ trợ tích cực cho việc thực hiện
chiến lợc, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, xây
dựng hệ thống thông tin, .
- Giai đoạn kiểm tra chiến lợc sẽ giám sát các kết quả của các giai đoạn
trên cần phải tiến hành kiểm tra xem chiến lợc có đựơc tiến hành đúng
nh dự định hay không, trong trờng hợp không thì cần áp dụng
những điều chỉnh chiến lợc nào. Giai đoạn này bao gồm việc đo lờng,
xác định các kết quả và thành tích của các cá nhân và đơn vị, phát hiện
sai lầm và áp dụng các biện pháp sửa sai,
3. Tầm quan trọng của chiến lợc đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập.
Việt Nam đang cùng các nớc trên thế giới tiến vào thế ky 21 kỷ

nghiệp đang và sẽ phải tiến hành. Nó xác định những mục tiêu dài hạn và
những phơng hớng phát triển lâu dài của doanh nghiệp, có bốn loại chiến lợc
tổng thể cấp doanh nghiệp sau đây:
t Chiến lợc ổn định
Chiến lợc ổn định hay còn gọi là chiến lợc tăng trởng hạn chế là loại
chiến lợc tơng đối phổ biến ở các doanh nghiệp. đặc trng của chiến lợc này là
khi xác địng mục tiêu chiến lợc cho thời kỳ tiếp theo, các nhà hoạch định đẵ
căn cứ vào mục tiêu đã đạt đợc ở thời ký trớc, có tính đến ảnh hởng của yếu
tố lạm phát. Chiến lợc này nhằm duy trì thị trờng hiện tại, doanh nghiệp đi
vào thế ổn định. Chiến lợc này thờng đợc áp dụng đối với các doanh nghiệp
kinh doanh trong một ngành hẹp, kinh doanh trong một ngành có tốc độ tăng
trởng chậm dần và có xu hớng suy thoái, và cũng có thể áp dụng xen kẽ giữa
các chiến lợc tăng trởng để doanh nghiệp ổn định nguồn lực và các lợi thế
cạnh tranh.
c Chiến lợc tăng trởng:
Sinh viên: Nguyễn Thị Thu Thuỷ Lớp K35 A4
7
Chuyên đề tốt nghiệp Đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
Chiến lợc tăng trởng là loại chiến lợc, trong đó các mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn thay đổi và tăng đáng kể so với mức mục tiêu của năm trớc. Chiến lợc
tăng trởng cũng đợc áp dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp, đặc biệt là các
doanh nghiệp kinh doanh trong các nghành, các liĩnh vực có tốc độ tăng trởng
cao, công nghệ thờng xuyên thay đổi nh công nghiệp điện tử, tin học, bu
chính viễn thông, Nhìn chung chiến l ợc tăng trởng là rất hấp dẫn, vì vặy
trong các nghành có tốc độ phát triển thấp hay khong ổn dịnh các nhà quản trị
cũng có khuynh hờng theo đuổi chiến lợc này.
*Chiến lợc cắt giảm
Chiến lợc cắt giảm còn đợc gọi là chiến lợc phơng tiện cuối cùng, chiến l-
ợc này diễn ra do tình thế trên thơng trờng kinh doanh, thu hẹp quy mô sản

kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
II. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh trong
doanh nghiệp :
1.Khái niệm hoạch định chiến lợc
Hoạch định chiến lợc là quá trình liên kết tất cả mọi nỗ lực của công ty
vào việc thoả mãn khách hàng, hoàn thiện chất lợng và đạt đợc các mục tiêu
kinh doanh .
Khi triển khai các kế hoạch chiến lợc các nhà quản tri và các thành viên
áp dụng phơng pháp tiếp cận trên toàn bộ tổ chức. Nhiệm vụ chung của hoạch
định chiến lợc và quản trị là hớng toàn bộ mọi nỗ lực của công ty về khách
hàng, nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự bền vững của
con ngời. Tuy nhiên để thực hiện đợc chiến lợc đề ra cần phải có hoạch định
tác nghiệp, để thực hiện công việc tốt hơn.
2. Vai trò của hoạch định chiến lợc:
Vai trò và tầm quan trọng của hoạch định chiến lợc đối với hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện ở những điểm sau :
Thứ nhất, hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận
rõ hớng đi của mình, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích nhu cầu của thị trờng hiện tại, tơng
lai cùng với mục tiêu chung của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp nhận
thức rõ họ cần đi đến đâu từ đó sẽ quyết định đi theo hớng nào và khi nào đạt
tới mục tiêu đó. Kế hoạch kinh doanh khi đã đợc nâng lên tầm chiến lợc thì
nó giúp cho doanh nghiệp có tầm nhìn định hớng xu thế phát triển trong một
thời gian dài, từ đó hoạch định chơng trình cụ thể cho công ty trong hiện tại
và tơng lai. Đó là việc xác định thị trờng đầu vào, đầu ra, hớng sản xuất mặt
hàng phù hợp với nhu cầu xã hội tạo cho doanh nghiệp một lợi thế vững chắc
trên thơng trờng.
Thứ hai,Hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và
tận dụng những cơ hội thị trờng đồng thời chủ động vợt qua những nguy cơ,
mối đe doạ về thị trờng của doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trờng kinh

hoạch định chiến lợc kinh doanh. Và trong điều kiện hội nhập với sự biến
động thờng xuyên của các yếu tố, sự xuất hiện của vô vàn các đối thủ cạnh
tranh thì công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh không phải là một điều
đơn giản. Vì thế các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực và mạnh dạn hoạch định
cho mình một chiến lợc phù hợp, chính quy và bài bản để bớc vào thị trờng
thế giới với một t thế đàng hoàng, chủ động.
3. Một số căn cứ khi hoạch định chiến lợc:
Khi tiến hành hoạch định chiến lợc, nhà hoạch định phải phân tích môi tr-
ờng kinh doanh thật kĩ càng để tìm ra các kẽ hở, các cơ hội cũng nh đe doạ,
tuy nhiên có ba căn cứ chính là:
- Khách hàng
Khách hàng là ngời nuôi sống doanh nghiệp, nhờ có khách hàng thì doanh
nghiệp mới tồn tại và phát triển. Chính vì vậy mà doanh nghiệp khi kinh
doanh doanh phải căn cứ vào nhu cầu của khách hàng, làm định hớng mặt
hàng kinh doanh. Doanh nghiệp chỉ có thể bán cái khách hàng cần chứ không
phải bán cái mà doanh nghiệp có. Căn cứ vào khách hàng để xác định mục
tiêu của chiến lợc đó chính là điều không thể quên khi tiến hành hoạch định
chiến lợc.
- Đối thủ cạnh tranh
Sinh viên: Nguyễn Thị Thu Thuỷ Lớp K35 A4
10
Chuyên đề tốt nghiệp Đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
Đối thủ cạnh tranh luôn là nỗi lo lắng của bất kỳ nhà quản trị gia nào, sự
xuất hiện của đối thủ cạnh tranh có thể đồng nghĩa với giảm thị phần, giảm
lợi nhuận nếu đối thủ cạnh tranh mạnh hơn, u việt hơn và điều ấy cũng có thể
dẫn doanh nghiệp đến trợt dốc, nếu không có những chính sách, chiến lợc kịp
thời doanh nghiệp sẽ bị hoạt động kém hiệu quả, ngừng hoạt động hay bị phá
sản.do vậy việc xác định một cách chính xác đối thủ cạnh tranh một cách rõ
ràng là hết sức cần thiết, để còn có những chính sách, biện pháp đối phó.

11
Chuyên đề tốt nghiệp Đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động lên hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có ảnh hởng đến chiến lợc của một
doanh nghiệp. Trong đó 5 nhân tố đợc coi là tác động mạnh nhất, đó là: môi
trờng kinh tế, môi trờng công nghệ, môi trờng tự nhiên, môi trờng chính trị và
môi trờng văn hoá xã hội.
Thứ nhất, đó là sự tác động của môi trờng kinh tế. Các yếu tố của môi tr-
ờng kinh tế nh: tốc độ tăng trởng nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ
lạm phát đều tác động đến công tác xây dựng chiến lợc thị trờng của doanh
nghiệp.
Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế
khác nhau trong từng giai đoạn khác nhau có ảnh hởng đến chi phí tiêu
dùng. Nền kinh tế ở giai đoạn tăng trởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu t,
mở rộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và chiến lợc thị trờng của
doanh nghiệp cũng thay đổi theo hớng thích hợp. Ngợc lại, khi nền kinh tế
sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời tăng các lực l-
ợng cạnh tranh và làm cho công tác hoạch định thị trờng gặp nhiều khó
khăn.
Nhân tố lãi suất: mức lãi suất sẽ quyết định đến tiêu dùng, tiết kiệm và
đầu t. Khi lãi suất tăng thì đầu t giảm, ngời dân có khuynh hớng tiết kiệm
và tiêu dùng ít hơn đối với các hàng hoá không phải là hàng thiết yếu, vì
vậy chiến lợc thị trờng của Công ty sẽ thay đổi bởi không thể mở rộng thị
trờng trong khi xu hớng tiêu dùng ít đi.
Nhân tố tỷ giá hối đoái: ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu
của Công ty và kéo theo sự điều chỉnh của Công ty về chiến lợc thị trờng:
quyết định lựa chọn đầu t vào thị trờng nào khi tỷ giá hối đoái thay đổi.
Tỷ lệ lạm phát: khi tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền
công có thể không làm chủ đợc, các dự án đầu t trở nên rủi ro mạo hiểm

Thứ năm, đó là tác động của môi trờng tự nhiên, và hạ tầng cơ sở. Các
yếu tố về điều kiện tự nhiên, môi trờng khí hậu, sinh thái, các yếu tố hạ tầng
cơ sở nh hệ thống cấp thoát nớc, giao thông, thông tin liên lạc đôi khi buộc
các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lợc thị trờng của mình. Các điều kiện
đó mà thuận lợi sẽ khiến cho các doanh nghiệp có cơ hội tìm đợc thị trờng,
còn ngợc lại thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
b. Môi trờng ngành
Nếu nh môi trờng vĩ mô là nhân tố tác động gián tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh thì môi trờng ngành là nhân tố tác động trực tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Theo M.Porter, bất kỳ một doanh nghiệp nào tham
gia sản xuất trong một ngành cũng chịu tác động của 5 thế lực cạnh tranh.
Sinh viên: Nguyễn Thị Thu Thuỷ Lớp K35 A4
13
Chuyên đề tốt nghiệp Đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
Sơ đồ 1: Năm sức ép cạnh tranh trong môi trờng ngành theo M.PorterCác đối thủ cạnh tranh hiện có: các đối thủ cạnh tranh là áp lực thờng
xuyên đe dọa trực tiếp đối với doanh nghiệp. Sự cạnh tranh của các công ty
hiện có trong ngành về thị trờng có ảnh hởng rất lớn đến công tác hoạch định
chiến lợc kinh doanh của Công ty. Vì vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh
hiện có, cụ thể là phân tích cờng độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh
tranh trực tiếp là một trong những công việc quan trọng giúp doanh nghiệp
xây dựng thành công chiến lợc của mình.
Cờng độ cạnh tranh: cờng độ cạnh tranh thờng phụ thuộc vào các yếu
tố sau:
- Số lợng và kết cấu các đối thủ cạnh tranh: trong một ngành, nếu số lợng
các đối thủ nhiều thì có cờng độ cạnh tranh cao, và thông thờng trong số các
đối thủ cạnh tranh đó có một hoặc một số đối thủ chiếm vị trí thủ lĩnh trong

thủ cạnh tranh về văn hoá, phong tục tập quán
Khách hàng: mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp là mối tơng
quan thế lực. Khách hàng thờng gây sức ép đối với doanh nghiệp xuất phát
từ sự mặc cả: mặc cả đòi giảm giá hoặc nâng cao chất lợng. Sức ép đó
buộc các doanh nghiệp luôn chủ động trong việc tìm khách hàng, giữ
khách hàng. Ngời ta thờng nói chi phí giữ khách hàng chỉ bằng 1/3 chi phí
tìm khách hàng mới, cho nên việc hoạch định một chiến lợc thị trờng tốt,
tạo lập mối quan hệ với khách hàng bằng giá, bằng dịch vụ sau bán, bằng
chất lợng sản phẩm là những thủ thuật nhằm chăm sóc tốt khách hàng
hiện có.
Nhà cung ứng: đây là một nhân tố quan trọng trong chiến lợc kinh
doanh . Các nhà cung cấp là các nhà đầu t nên họ thờng gây sức ép tăng
giá các yếu tố đầu vào với doanh nghiệp, và làm ảnh hởng đến giá thành
và chất lợng sản phẩm, kéo theo ảnh hởng đến thị trờng tiêu thụ của doanh
nghiệp. Vì vậy, phân tích nhân tố này giúp doanh nghiệp chủ động tìm
kiếm nhà cung cấp tốt nhằm nâng cao chất lợng công tác hoạch định chiến
lợc kinh doanh.
Đối thủ mới gia nhập: sự xuất hiện của đối tợng này sẽ làm tăng cờng độ
cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành, đặc biệt nếu họ có vị thế mạnh sẽ
giành thị trờng của doanh nghiệp. Vì vậy phân tích sự ảnh hởng của nhân
tố này, doanh nghiệp cần có chiến lợc cụ thể để thắng sự cạnh tranh của
đối thủ mới gia nhập ngành.
Sản phẩm thay thế: đây là nguy cơ đe doạ sự phát triển của doanh
nghiệp. Sự ra đời sản phẩm thay thế sẽ làm cho sản phẩm của doanh
nghiệp không còn đợc a chuộng nh trớc trên thị trờng, và vì thế làm giảm
thị trờng của doanh nghiệp.
Tóm lại, việc nghiên cứu phân tích 5 đối thủ cạnh tranh của M.Porter là
những căn cứ quan trọng để doanh nghiệp xây dựng tốt chiến lợc thị trờng
giành thắng lợi trong kinh doanh.
c. Môi trờng nội bộ doanh nghiệp:

hợp.
Trình độ sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật: quy trình sản xuất có ảnh hởng
trực tiếp đến chất lợng sản phẩm, đến tiến độ sản xuất, và chính điều này
đã làm cho công tác tiêu thụ thuận lợi hay khó khăn.
Vấn đề tổ chức quản lý chung: công tác hoạch định chiến lợc không phải
chỉ xây dựng dựa vào các thành viên đơn lẻ, mà nó đợc thực hiện trên sức
mạnh tổng hợp từ các thành viên trong doanh nghiệp, từ Ban Giám đốc,
đến các bộ phận phòng ban, các phân xởng và các cá nhân. Nh vậy, nếu
công tác tổ chức quản lý trong doanh nghiệp không tốt, không kết nối đợc
các thành viên trong doanh nghiệp thì sẽ trực tiếp làm cho các hoạt động
trong doanh nghiệp trở nên rời rạc, không hiệu quả.
Khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp: khả năng cạnh tranh
là năng lực và tiềm năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của mình
trên thơng trờng kinh doanh một cách lâu dài và có ý nghĩa. Có nhiều
Sinh viên: Nguyễn Thị Thu Thuỷ Lớp K35 A4
16
Chuyên đề tốt nghiệp Đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nh bầu
không khí trong nội bộ doanh nghiệp, sức sinh lời vốn đầu t, năng suất lao
động, lợi thế chi phí và khả năng hạ giá thành Các nhân tố này có tác
động lớn đến việc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp: nếu doanh
nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh, trung bình thì có thể vừa bảo vệ thị
trờng cũ đồng thời tìm cách mở rộng thị trờng mới; còn những doanh
nghiệp có khả năng cạnh tranh yếu thì chỉ có thể tìm khoảng trống thị tr-
ờng mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua.
Các đối tợng hữu quan: các đối tợng này trong doanh nghiệp bao gồm
khách hàng, chủ sở hữu, các cổ đông, giám đốc điều hành, tập thể ngời lao
động, Nhà nớc, cộng đồng địa phơng Đây là các đối t ợng có một phần
ảnh hởng tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

*Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt
tới trong tơng lai. Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp muốn đi tới
sau mỗi thời kỳ nhất định.Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp của cái doanh
nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và cái doanh nghiệp có thể đạt đợc. Một
mục tiêu đúng phải đáp ứng đợc 6 yêu cầu : cụ thể, linh hoạt, định lợng, khả
thi, nhất quán và chấp nhận đợc.
Các mục tiêu chiến lợc là những mục tiêu dài hạn biểu thị những kết quả
mong đợi của việc theo đuổi một chiênăng suất lợc nào đó , còn chiến lợc
biểu thị những biện pháp để đạt đợc những mục tiêu dài hạn trong quá trình
xây dựng chiến lợc các mục tiêu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra
một cach tập chung thống nhất hoặc có thể dừa vào các mục tiêu bộ phận do
các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho đơn vị mình từ đó mà hình thành
nên các mục tiêu chung.
3. Quy trình hình thành một phơng án chiến lợc.
Một quy trình hình thành có thể tóm gọn thành 3 giai đoạn
a.Giai đoạn nhập thông tin .
Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trờng bên trong và bên ngoài thể
hiện các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải . Việc xác định
đúng đắn các yếu tố này cho phép các nhà quản trị hình thành chiến lợc một
cách hiệu quả hơn .
b.Giai đoạn kết hợp.
Đây là giai đoạn tập chung vào việc đa ra các phơng án chiến lợc khả thi
và lựa chọn trong số đó một hoặc một vài công cụ tốt nhất đề ra quyết định về
một chiến lợc cuối cùng.
d. Giai đoạn ra quyết định. Đây là giai đoạn sử dụng các thông tin ở giai
đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các phơng án chiến lợc có thể
lựa chọn các giai đoạn kết hợp. Để quyết định việc lựa chọn các nhà
quản trị chiến lợc cần kết hợp phân tích thông tin và khả năng cảm
nhận trực giác. Vì vậy, khi lựa chọn các nhà quản trị cấp cao thòng
tham khảo ý kiến các chuyên gia và nhân viên tham gia phân tích.

cá nhân nhiều khi ảnh hởng quá mức vào các quyết định chiến lợc. Việc phân
tích các yếu tố khách quan và mục tiêu kinh doanh phần nào giảm bớt ảnh h-
ởng của yếu tố chính trị trong việc hình thành và lựa chọn các phơng án chiến
lợc.
- Phản ứng của các bên có liên quan: nhiều khi doanh nghiệp phải lựa
chọn một chiến lợc mà đáng ra không nên chọn, nếu nh điều đó là cần thiết
để duy trì mối quan hệ liên minh với các đối tác nh các nhà cung cấp hay
khách hàng. Vì vậy, khi lựa chọn phơng án chiến lợc cần tính đến các yếu tố
này.
5. Đánh giá và hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.
Quá trình quản trị chiến lợc dẫn đến kết quả là những quyết định có thể
mang lại kết quả lâu dài và có ý nghĩa, ngợc lại những quyết định sai lầm có
thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và vô cùng khó khăn. Vì vậy việc đánh
giá nhằm so sánh kết quả mong muốn với những kết quả thực sự, đồng thời
cung cấp thông tin góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định kế hoạch chiến l-
ợc kỳ tiếp theo. Kết quả đánh giá thực hiện chiến lợc cho ta thấy hiệu quả của
qua trình thực hiện chiến lợc, phát hiện ra những khó khăn trớc khi tình
huống trở nên nghiêm trọng, để từ đó điều chỉnh và rút kinh nghiệm cho kế
hoạch chiến lợc tiếp theo.
Sinh viên: Nguyễn Thị Thu Thuỷ Lớp K35 A4
19
Chuyên đề tốt nghiệp Đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
IV. Một số mô hình thờng đợc sử dụng làm công cụ hoạch định chiến
lợc:
Trong quá trình hoạch định chiến lợc, ngời ta thờng áp dụng một số mô
hình sau:
1. Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Sơ đồ 2: Mô hình ma trận BCG
Mức thị phần tơng đối trong ngành

kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
- Những bộ phận nằm ở góc phần t thứ IV (ô con thỏ): doanh nghiệp ở
vị trí này có thị phần tơng đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức
tăng trởng thấp. Các doanh nghiệp ở đây hầu nh không có thị trờng
nên chiến lợc chủ yếu của doanh nghiệp là tìm thị trờng hoặc cắt bỏ
giảm bớt chi tiêu.
2. Mô hình phân tích thị trờng tiêu thụ của doanh nghiệp
Thị trờng tiêu thụ của doanh nghiệp bao gồm 4 bộ phận: thị trờng của đối
thủ cạnh tranh, thị trờng hiện tại của doanh nghiệp, thị trờng không tiêu dùng
tơng đối (khách hàng có nhu cầu sản phẩm nhng không sẵn lòng bỏ tiền ra),
thị trờng không tiêu dùng tuyệt đối.
Sơ đồ 3: Phân chia thị trờng tiêu thụ
Thị trờng của
đối thủ cạnh
tranh
Thị trờng hiện
tại của doanh
nghiệp
Thị trờng
không tiêu
dùng tuyệt
đối
Thị trờng
không tiêu
dùng tuyệt
đối
TT mục tiêu
TT tiềm năng
Thị trờng theo lý thuyết
Nếu mô hình trớc cho ta biết vị thế của doanh nghiệp thì mô hình này cho

- Thị trờng đã bão hoà hoặc sản phẩm đang suy thoái
Các điểm mạnh:
- Khả năng bao quát thị trờng
- Khả năng tài chính mạnh
- Hệ thống ISO, nhãn hiệu, marketing...
Các điểm yếu:
- Sản phẩm không gây ấn tợng
- Quản trị kém, tổ chức sản xuất cha hợp lý, R & D yếu...
Biểu 2: Mô hình SWOT lý thuyết
Cơ hội opportunities
(O)
Thách thức Threats (T)
Mặt mạnh
Strengths (S)
Sử dụng điểm mạnh bên
trong để khai thác các cơ
hội (SO)
Tận dụng điểm mạnh của
doanh nghiệp để khắc phục
hay làm giảm đi những bất lợi
và thiệt hại do đe doạ gây ra
Sinh viên: Nguyễn Thị Thu Thuỷ Lớp K35 A4
22
Chuyên đề tốt nghiệp Đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
(ST)
Điểm yếu
Weaknesses (W)
Tận dụng cơ hội bên ngoài
để khắc phụcdiểm yếu

- Sản xuất da công nghiệp.
- Sản xuất giày vải chủ yếu để xuất khẩu.
Trong những năm vừa qua, Công ty luôn nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh của mình. Lĩnh vực thuộc da là ngành nghề truyền thống nh-
ng do thiết bị cũ lạc hậu nên khả năng cạnh tranh yếu, không thể trụ vững đợc
Sinh viên: Nguyễn Thị Thu Thuỷ Lớp K35 A4
23
Chuyên đề tốt nghiệp Đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh ở công ty giầy Ngọc Hà
trong cơ chế thị trờng. Chính vì vậy mà năm 2001-2002, Công ty đã chuyển
sang hớng đầu t phát triển sản xuất giày vải, giày da, đế giày để xuất khẩu
(90% xuất khẩu) và tiêu thụ trong nớc (10%).
Thế kỷ mới, thiên niên kỷ mới luôn tạo ra cho các doanh nghiệp Việt
Nam nói chung và Công ty giày Ngọc Hà nói riêng những cơ hội và thách
thức. Vì vậy, Công ty luôn phải xác định cho mình một hớng đi đúng đắn,
một chơng trình hành động kịp thời để tận dụng những cơ hội và lớt qua
những thử thách trớc mắt, lâu dài, hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao
2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến xây dựng chiến lợc
thị trờng.
2.1. Về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Theo điều 3, phần II về cơ cấu tổ chức bộ máy trong Công ty - Điều lệ
hoạt động của Công ty: cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty quán triệt kiểu cơ
cấu trực tuyến chức năng thống nhất từ trên xuống dới theo các tuyến.
Tham gia vào công tác quản lý của Công ty bao gồm bốn bộ phận: Đảng,
Chính quyền, Công đoàn, Đoàn thanh niên theo chủ trơng: Đảng lãnh đạo,
Chính quyền điều hành, Công đoàn và Đoàn thanh niên tham gia quản lý.
Ban giám đốc:
Ban giám đốc bao gồm 4 thành viên: 01 giám đốc, 02 phó giám đốc, 01
trợ lý giám đốc. Giám đốc là ngời đại diện cao nhất cho pháp nhân của Công
ty, là ngời đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm trớc cấp trên về tình hình sản

ờng trong nớc thông qua hội chợ, đại lý, triển lãm giới thiệu sản phẩm cho
nên mảng nghiên cứu thị trờng trong nớc cha thu đợc kết quả cao. Phòng xuất
nhập khẩu chủ yếu phục vụ thị trờng nớc ngoài thông qua xuất nhập khẩu sản
phẩm nên việc thu thập thông tin về khách hàng, thị trờng cũng chỉ tồn tại
trong một thời gian nhất định. Mặt khác, việc xuất khẩu của Công ty chủ yếu
là qua khâu trung gian nên khó có đủ, đúng thị trờng mình cần.
Tóm lại, có thể nói việc bố trí bộ máy tổ chức của Công ty giày Ngọc Hà
đã một phần đáp ứng đợc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhng
việc bố trí rời rạc công tác nghiên cứu thị trờng trong và ngoài nớc ở cả hai
phòng xuất nhập khẩu và phòng kế hoạch đã ảnh hởng đến xây dựng chiến l-
ợc thị trờng tại Công ty, vì vậy nên bố trí hình thành một phòng nghiên cứu
thị trờng để đạt hiệu quả cao hơn.
2.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức sản xuất.
Đáp ứng nhu cầu sản xuất hai loại sản phẩm chính là giày vải và giày da,
Công ty giày Ngọc Hà đã hình thành bộ máy tổ chức sản xuất gồm 3 xí
nghiệp sản xuất và 1 phân xởng phù trợ, đó là: xí nghiệp giày vải, xí nghiệp
giày da, xí nghiệp cao su và xởng cơ điện.
- Xí nghiệp giày vải: là xí nghiệp sản xuất ra sản phẩm chính của Công
ty, gồm 3 dây chuyền sản xuất giày vải, đợc tổ chức thành các phân x-
ởng: phân xởng giặt, phân xởng may, phân xởng gò, phân xởng hoàn
tất.
- Xí nghiệp giày da: có nhiệm vụ sản xuất các loại giày da, bao gồm 3
phân xởng nh ở giày vải: phân xởng chặt, phân xởng may, và phân x-
ởng lắp ráp.
- Xí nghiệp cao su: thực hiện chế biến cao su nguyên liệu thành một
dạng bán thành phẩm là đế giày để phục vụ cho hai xí nghiệp trên.
- Xởng cơ điện: là phân xởng phục vụ cho hoạt động sản xuất của Công
ty: cung cấp lao vụ, thực hiện sửa chữa máy móc, thiết bị cho toàn bộ
Công ty.
Sinh viên: Nguyễn Thị Thu Thuỷ Lớp K35 A4