TIỂU LUẬN:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA
CÔNG TY CP TƯ VẤN CCBM CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế toàn cầu, các doanh
nghiệp ngay từ khi thành lập đều mong muốn xác định rõ con đường phát triển của
nghiệp, các học giả đã đưa ra hình tháp về cấp độ chiến lược như sau :
Chiến lược công ty
Chiến lược kinh doanh
Chiến thuật kinh doanh Chiến lược chức năng
Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật
Hình 1. Tháp cấp độ chiến lược của công ty i/ Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện ở các mặt sau :
- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi xây
dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có sự xem xét tất cả các bộ phận
của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh đất nước
và thế giới. Nếu không có quan điểm toàm cục thì không thể có chiến lược kinh doanh
tốt.
* Tính cạnh tranh : Do có sự cạnh tranh mà cần thiết phải xây dựng và thực hiện chiến
lược kinh doanh. Cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh.
Trong thời đại ngày nay, khi mà nền kinh tế của nước ta đã thực sự hội nhập vào nền
kinh tế thế giới mang tính cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp phải làm thế nào để doanh nghiệp đó có được ưu thế cạnh tranh hơn
đối thủ, đảm bảo luôn giành được thắng lợi trước đối thủ.
* Tính nhìn xa : Muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự
báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công
thường là đã dựa trên cơ sở dự báo đúng.
* Tính rủi ro : Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai, nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều kiện
không chắc chắn, có thể thay đổi. Thời gian mục tiêu của chiến lược càng dài thì các
nhân tố không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của
chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát thận
trọng, nhận biết được tính chất và phương hướng thay đổi hoàn cảnh khách quan, có
như vậy mới có thể có chiến lược đúng. Do tốc độ phát triển chung của thế giới ngày
càng lớn, để đảm bảo tính linh hoạt, tính hiện thực và giảm thiểu những rủi ro, không
nên xây dựng chiến lược kinh doanh cho một thời gian quá dài, thường chỉ khoảng 5
đến 15 năm là tối đa.
* Tính chuyên nghiệp và sáng tạo : Các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi lựa chọn lĩnh
vực kinh doanh của mình thường dựa trên thực lực, sở trường thế mạnh của mình,
nhằm giữ được vị thế độc quyền của mình trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh.
Nhưng sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh thi trường là không
có giới hạn, do đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng tiếp thu và phát
doanh, kỹ thuật, sản phẩm, dịch vụ, quá trình sản xuất, công tác tiếp thị hay gì đi
chăng nữa đều cần phải có chiến lược, phải dựa vào sự định hướng chỉ đạo của chiến
lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một nhu cầu trong quá trình liên hiệp, sát nhập của
doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp
vừa và nhỏ phải thông qua hình thức liên hiệp, bị liên hiệp, sát nhập hoặc bị sát nhập để tăng cường sức mạnh. Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ
đạo của chiến lược kinh doanh. Nếu không có chiến lược thì rất dễ bị thất bại. Quá
trình liên hiệp hay sát nhập đều phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp,
tình hình phát triển của ngành.
Xây dựng chiến lược kinh doanh còn là một nhu cầu của hội nhập quốc tế. Nước ta đã
tham gia WTO và nhiều tổ chức kinh tế thế giới, các doanh nghiệp của nước ta hiện
nay đang đứng trước tình thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt và cũng đang có rất
nhiều cơ hội để hội nhập, quốc tế hoá. Tuy nhiên muốn hội nhập quốc tế được và
đứng vững trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp rất cần có được chiến lược
kinh doanh đúng đắn, phù hợp.
1.3 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo các học giả thì quá trình quản lý hay quản trị chiến lược của doanh nghiệp gồm
có việc xây dựng, lựa chọn chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm soát và đánh giá
chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một bước khởi đầu hết sức logic và
cần thiết của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh. Theo Philip Kotler thì “Lập kế
hoạch chiến lược hướng theo thị trường là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì
một sự ăn khớp có thể được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên
và những cơ hội của mình trên một thị trường luôn biến động. Mục đích của việc lập
kế hoạch chiến lược là định hình và định hình lại các xí nghiệp thành viên và sản
phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu”.
Như vậy có thể hiểu việc xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh là khâu rất quan
trọng trong quá trình quản trị chiến lược.
- Xác lập mục tiêu : Mục tiêu là bản thông báo cấp độ cao về các phương tiện mà tổ
chức sẽ đạt được tầm nhìn của mình, Mục tiêu là thành phần cơ bản trong chiến lược
kinh doanh. Mục tiêu cung cấp định hướng cho tuyên bố sứ mạng và giúp hướng dẫn
thực hiện chiến lược. Không phải tất cả các mục tiêu đều có thể lập được kế hoạch
trước. Nó cần phải dựa trên cơ sở kinh nghiệm trong quá trình thực hiện.
- Kỹ năng phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để nhận biết rõ
những cơ hội hay đe doạ, những điểm mạnh hay điểm yếu của mình (sử dụng mô hình
SWOT).
- Năng lực tiếp cận của tổ chức: các tổ chức có năng lực trong việc thực hiện chiến
lược thường biết cách tạo ra các giá trị bền vững cho khách hàng và các cổ đông thông qua việc xác định các năng lực chính của tổ chức và áp dụng các bước tiếp cận cân
bằng với hệ thống kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh, nói chung phải trải qua 3 bước : phân tích môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong (điều kiện khách quan, chủ quan) của doanh
nghiệp; thiết kế phương án chiến lược kinh doanh; thực hiện đánh giá và hoàn thiện
chiến lược kinh doanh. Việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong sẽ
mang lại những lợi ích sau:
- Xây dựng chiến lược tập trung vào việc đạt được sự phù hợp tối ưu giữa tổ chức và
môi trường hoạt động của nó.
- Cung cấp thông tin quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và đe doạ đối với tổ chức.
- Phân tích môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài :
Đây là bước đầu tiên của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Nội dung của nó là
phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường vi mô của doanh nghiệp.
* Môi trường vĩ mô gồm :
+ Môi trường kinh tế : phản ánh các thông số của nền kinh tế xã hội về tôc độ tăng
trưởng GDP và các yếu tố ảnh hưởng, thu nhập theo đầu người, thu nhập có thể sử
hội cho doanh nghiệp.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm năng : là những doanh nghiệp có đủ khả năng gia nhập
ngành, trở thành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu rào cản gia
nhập ngành càng thấp, việc gia nhập ngành càng dễ, do đó tạo nên nhiều đe doạ hơn
KINH TẾ
CÔNG NGHỆ
VĂN HÓA
LUẬT PHÁP
XÃ HỘI
TỰ NHIÊN đối với doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. Ngược lại, nếu rào cản gia nhập
càng cao, việc gia nhập ngành càng khó thì sẽ tạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp đang
hoạt động trong ngành.
+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại : Trong môi trường ngành, mức độ cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại phụ thuộc vào 3 yếu tố chính đó là cấu trúc cạnh tranh, điều kiện về
cầu và rào cản ra khỏi ngành. Chiến lược công ty và mức độ chi phối thị trường của
công ty ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Tăng giảm nhu cầu về sản
phẩm ảnh hưởng mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Rào cản ra khỏi ngành
của các công ty càng cao thì cạnh tranh càng gay gắt.
+ Quyền năng của khách hàng: thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất
lượng, cung cấp thêm dịch vụ. Khi phân tích cần quan tâm đến các yếu tố có thể tạo ra
quyền năng của khách hàng như khối lượng mua lớn; nhiều công ty nhỏ bán nhưng số
yếu tố và ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức, phải nắm được khi nào cơ hội mới
hoặc đe doạ mới xuất hiện. Tóm lại mục đích của bước này là tìm hiểu những cơ hội
và khó khăn mà hoàn cảnh khách quan có thể gây ra cho doanh nghiệp trong quá trình
phát triển tiếp theo, từ đó mà xác định phương hướng và tư tưởng kinh doanh, mục
tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Để phân tích môi trường vĩ mô người ta
thường hay dùng mô hình PEST, SLEPT; để phân tích môi trường vi mô người ta hay
ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
KHÁCH
HÀNG
ĐỐI THỦ
HIỆN TẠI
Quy
ền lực của
Nhà cung cấp
M
ố
i đe d
ọa của
Đối thủ mới
M
ố
i đe d
ọa của sản
Phẩm thay thế
Quy
ền lực của
thời kỳ nhất định; tình hình năng lực thiết bị và công nghệ sản xuất liệu có phù hợp
với yêu cầu sản xuất sản phẩm đó không; phân tích tình hình cung cấp nguyên vật liệu,
năng lượng , phụ tùng phục vụ sản xuất; phân tích tính hợp lý trong việc tổ chức quá
trình sản xuất…
+ Phân tích sản phẩm: Chủ yếu là phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại của sản
phẩm, tính hợp lý của cơ cấu sản phẩm, khả năng điều chỉnh cải thiện cơ cấu sản
phẩm, khả năng điều chỉnh và cải tiến cơ cấu sản phẩm, sự cần thiết tạo ra sản phẩm
mới và lợi ích do việc đó mang lại.
+ Phân tích thị trường sản phẩm: gồm việc phân tích giá cả sản phẩm, các yếu
tố cấu thành giá cả sản phẩm, sách lược giá cả, tác động của doanh nghiệp đối với giá cả thị trường; Phân tích kênh bán hàng, vai trò của các đầu mối trung gian, cơ cấu
kênh bán hàng; Phân tích hoạt động của công tác xúc tiến thương mại, phân tích tỷ lệ
giữa chi phí xúc tiến thương mại so với doanh số bán hàng, lựa chọn phương thức xúc
tiến thương mại thích hợp, phân tích hiệu quả công tác quảng cáo, xúc tiến thương
mại.
- Phân tích công tác quản lý tài chính và hiệu quả doanh nghiệp : Quản lý tài chính là
một trong những nội dung quan trọng nhất của quản lý kinh doanh, nhiều khi được coi
là trung tâm của công tác quản lý doanh nghiệp. Phân tích hiệu quả kinh tế là một
trong những nội dung quan trọng của phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp.
+ Phân tích công tác quản lý tài chính của doanh nghiệp gồm các nội dung :
Phân tích quyết sách huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, cơ cấu vốn;
Phân tích quyết sách đầu tư, tính khả thi của dự án và hiệu quả của dự án; Phân tích
quyết sách phân phối.
+ Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu hoạt
động tài chính như : Khả năng trả nợ của doanh nghiệp, nợ ngắn hạn, nợ dài hạn, tỷ lệ
giữa tổng số nợ và tổng tài sản, phân tích tốc độ chu chuyển vốn, khả năng sinh lợi của
doanh nghiệp.
+ Phân tích hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: gồm việc phân tích các chỉ tiêu
thế nào để phát triển, bồi dưỡng năng lực cơ bản của doanh nghiệp.
- Phân tích văn hoá doanh nghiệp. Có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp là mục tiêu cao
nhất, tiêu chuẩn giá trị, quan niệm cơ bản, chuẩn mực hành vi mà toàn thể nhân viên
của doanh nghiệp thống nhất tuân theo và được hình thành trong quá trình tồn tại phát
triển của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá quản lý, được sản sinh, tồn
tại và phát triển trong quá trình quản lý doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng và tác động đến
quá trình quản lý doanh nghiệp. Nội dung của văn hoá doanh nghiệp gồm :
+ Mục tiêu cao nhất và tôn chỉ của doanh nghiệp
+ Quan niệm giá trị chung. Đây là hạt nhân, hòn đá tảng văn hoá của doanh
nghiệp.
+ Tác phong truyền thống và tập quán của doanh nghiệp
+ Qui phạm hành vi và điều lệ, qui định của doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp gồm có văn hoá vật thể và văn hoá tinh thần, trong đó văn hoá
tinh thần là linh hồn, hạt nhân của văn hoá doanh nghiệp. Nội dung phân tích văn hoá doanh nghiệp gồm phân tích hiện trạng văn hoá doanh
nghiệp, phân tích các nhân tố bên trong và khách quan của văn hoá doanh nghiệp,
phân tích tác động qua lại giữa người lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp, phân tích
tính chất, xu hướng giá trị của văn hoá doanh nghiệp.
1.4 Mô hình phân tích và xây dựng chiến lược : SWOT, BCG.
Trong quá trình phân tích xây dựng chiến lược các doanh nghiệp thường áp dụng các
mô hình lý thuyết phân tích lý. Trong số các mô hình phân tích được ưa chuộng nhất
là mô hình SWOT và BCG, được giới thiệu tóm tắt dưới đây.
1.4.1. Mô hình phân tích SWOT :
Để thực hiện việc phân tích các môi trường bên ngoài và bên trong trong quá trình xây
dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh, người ta thường sử dụng một số mô hình phân
tích. Một trong những mô hình thông dụng nhất đó là mô hình phân tích SWOT. Thế
mạnh (Strengs), điểm yếu (weakness), cơ hội (opportunities) và đe doạ (threats) - đó là
phân tích SWOT. Phân tích SWOT nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những
ĐIỂM MẠNH PHỐI HỢP S/O PHỐI HỢP S/T
ĐIỂM YẾU PHỐI HỢP W/O PHỐI HỢP W/T
Hình 4. Phân tích và lựa chọn theo SWOT
1.4.2. Ma trận BCG
Hiện nay nhiều doanh nghiệp có xu hướng đa dạng hoá các hoạt động, các sản phẩm,
tức có nhiều loại mục tiêu khác nhau, do vậy cần phải có các chiến lược cho phép đạt
được các mục tiêu đó. Để dễ dàng trong lựa chọn chiến lược, các doanh nghiệp đó có
thể sử dụng các mô hình hoặc các bảng phân tích danh mục đầu tư khác nhau để có thể
cho phép giải quyết tốt nhất mối quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau
đó. Có nhiều phương pháp phân tích danh mục đầu tư nhưng chủ yếu là phương pháp
ma trận, đặc biệt là phương pháp ma trận BCG của nhóm tư vấn Boston. Nhóm này cho rằng để có thể chuyển giao và phối hợp các nguồn lực, cần phải có cái
nhìn tổng thể về các sản phẩm của nó. Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là tốc độ tăng
trưởng của thị trường và thị phần tương đối. Trong ma trận BCG, thị phần tương đối
(của một lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh - SBU) được thể hiện
trên trục hoành và cho phép định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị
phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đó là tỷ số giữa doanh số của công ty
so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất. Bên phải là các hoạt động có
thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn
hơn nó. Bên trái là tất cả các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường, ngược lại
các hoạt động nằm ở bên phải bảng không có một vị trí giá thành thuận lợi, có vị thế
cạnh tranh khó khăn hơn. Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị
trường. Phần trên biểu thị thị trường có tốc độ tăng trưởng lớn hơn 10%, phần dưới
biểu thị tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%. Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành,
thực chất là chỉ số đơn giản về nguồn lực của các hoạt động.
Thặng dư về nguồn lực Nhu cầu về nguồn lực
động đó. Để xác định các ô của ma trận BCG, cần thiết tiến hành cụ thể các cơ sở của
kinh nghiệm và do đó cho phép định vị đúng các hoạt động theo tiêu chí về thị trường.
Theo ma trận BCG, có 4 loại chính được đưa ra, mỗi loại liên quan đến một chiến lược
cho trước.
- Hoạt động thuộc loại “ngôi sao” là hoạt động thống lĩnh về mặt thị phần và có tỷ lệ
tăng trưởng cao, là đặc trưng vị thế mạnh. Nói chung, do sự tăng trưởng mạnh, các
hoạt động “ngôi sao” cân bằng về nhu cầu - nguồn lực bởi sự đóng góp về vốn nhờ vị
trí thống lĩnh của nó.
- Hoạt động thuộc loại “bò sữa” luôn luôn ở vị trí thống lĩnh nhưng trên một thị trường
tăng trưởng chậm. Đó là trường hợp của các sản phẩm đang bị già đi nhưng tạo ra
nhiều nguồn lực.
- Hoạt động thuộc loại “dấu hỏi” được đặc trưng bởi sự tăng trưởng mạnh nhưng thị
phần nhỏ, nó biểu hiện tương lai của doanh nghiệp. Vị trí của nó không cho phép tạo
ra được nhiều nguồn lực, mà đòi hỏi bổ sung nguồn vốn. Vì vậy trên bảng tổng kết về
phần nguồn lực là luôn âm.
- Hoạt động thuộc loại “vịt què” là các hoạt động không tăng trưởng, không có vị trí
trên thị trường.
Mỗi loại hoạt động tương ứng với các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn, đối với hoạt
động “dấu hỏi” có ba loại chiến lược có thể được áp dụng : hoặc từ bỏ, hoặc phân
đoạn thị trường hoặc giải pháp trung gian duy trì trong tình trạng có thể tồn tại được.
Cách tiếp cận của BCG có những ưu điểm nên được áp dụng khá rộng rãi. Một mặt ma
trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp
trong tổng thể của nó, phân tích xác định được vị thế chiến lược của từng đơn vị
(SBU). Nó cho phép kiểm tra xem dòng vốn từ một số hoạt động có bù đắp được các
nhu cầu và kiểm tra xem nếu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy
thoái không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động
cũng như các chiến lược cần theo đuổi. Nhược điểm của phương này là khó khăn trong việc phân loại các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng. Do vậy
Phân tích
SWOT
L
ựa chọn
chiến lược
Th
ực hiện
đánh giá
V
ị trí của công ty
Chúng ta đang ở đâu?
M
ục tiêu v
ươn t
ới
Chúng ta s
ẽ
đi đ
ến
đâu ?
Thách th
ức
Chúng ta sẽ đến bằng cách nào ? và những giải pháp có tính chất định hướng chung để xây dựng hoàn thiện và phát
0
5
10
15
20
25
30
1993 1995 2000 2005
doanh thu (ty V ND)
sản l ơng ( tỷ đồng)
Hỡnh 7. Biu tng trng doanh thu v sn lng nhng nm qua
- S phỏt trin v a bn hot ng, nng lc chuyờn mụn
T khi thnh lp n nay, Cụng ty CCBM ó t vn v thit k hng trm cụng trỡnh
ln nh, úng gúp mt phn quan trng vo s nghip xõy dng v phỏt trin ngnh
cụng nghip sn xut vt liu xõy dng. Trong 13 nm qua cụng ty CCBM ó tham
gia t vn xõy dng cỏc cụng trỡnh thuc cỏc lnh vc sau:
1. Lnh vc gm s xõy dng:
Tham gia ton b quỏ trỡnh thc hin d ỏn, t khõu lp bỏo cỏo nghiờn cu kh thi
n thit k, giỏm sỏt xõy dng, lp t thit b, t vn u thu mua sm thit b cụng
ngh, vt t v dch v k thut cho rt nhiu nh mỏy gch xõy dng cỏc loi cụng
sut t 5 - 10 triu viờn/nm n 25 - 30 triu viờn/nm, t Bc n Nam, Min Trung,
Tõy Nguyờn nh: Nh mỏy gch Hp Thnh - Lng Sn, Hng Thỏi - H Bc, Gũ
Cụng - Hi Phũng, H Giang, in Biờn, Thanh Hoỏ, Ngh An, H Tnh, Nng,
c Lc, Gia Lai, ng Nai, Bỡnh Dng,Vnh Long Nhiu nh mỏy gch p lỏt
Ceramic, granớt nh Hng H - H Ni, Trỳc Thụn - Hi Dng, Thanh Hoỏ, Cosevco
- Thỏi Bỡnh, Trung ụ - Ngh An, Vng Tu cỏc nh mỏy: s Thiờn Thanh - Bỡnh
chon thiết bị và các nhà thầu xây lắp thiết kế xây dựng, giám sát thi công các hạng
mục công trình trong nhà máy từ khâu đơn giản cho đến khâu phức tạp của hàng loạt
dự án xi măng lò quay công suất lớn với vốn dầy tư hàng trăm triệu đô la Mỹ như:
Ximăng Hoàng Mai - Nghệ An, Ximăng Thanh Hà - Quảng Bình, Ximăng Tà Thiết -
Bình Phước, Quang Hanh - Cẩm Phả, Thăng Long, Hạ Long - Quảng Ninh, Mỹ Đức -
Hà Tây, Tây Ninh Và tại công trình xây dựng nhà máy Ximăng Sông Gianh -
Quảng Bình, Công ty đã nhận và thực hiện thành công công tác tổng tư vấn điều hành
dự án trên cơ sở thuê chuyên gia nước ngoài và liên danh với các đơn vị tư vấn trong
nước. Công việc này đang tiến triển tốt đẹp, hứa hẹn sự trưởng thành của đội ngũ cán bộ tư vấn trong nước ở một lĩnh vực mà trước nay chỉ có công ty tư vấn nước ngoài
thực hiện được.
Ngoài các nhà máy ximăng, các trạm nghiền công suất 200.000 đến 500.000 tấn/năm
cũng được công ty thiết kế đồng bộ (cả thiết kế công nghệ và thiết kế xây dựng, kiến
trúc, kỹ thuật hạ tầng ) và giám sát xây lắp gồm: Trạm nghiền ximăng Cần Thơ,
Trạm nghiền ximăng Cotec, trạm nghiền ximăng Cẩm Phả, trạm nghiền ximăng Hiệp
Phước - thuộc Công ty ximăng liên doanh Sao Mai, Trạm nghiền ximăng Đồng Nai,
Bình An - Kiên Giang, Trạm nghiền ximăng Tổng công ty xây dựng số 1
Có thể nói, trong những năm qua công nghiệp xi măng Việt nam đã có những bước
phát triển và sự đầu tư lớn. Trong quá trình phát triển đó, CCBM vinh dự như một
công ty tư vấn chuyên ngành hàng đầu của Bộ xây dựng tham gia nhiều dự án trong cả
nước (hơn 60%), và hầu hết các công trình lớn quan trọng.
3. Lĩnh vực khai thác mỏ phục vụ các nhà máy ximăng:
Từ việc chỉ đảm nhận được công tác thiết kế nhỏ mỏ khai thác đá vôi cho một hai nhà
máy xi măng, trong những năm đầu thành lập, cho đến nay hầu như toàn bộ các mỏ đá
vôi, đá sét thuộc các nhà máy ximăng lớn trong cả nước đã, đang và sẽ hoạt động đều
do công ty trực tiếp tư vấn từ công tác khảo sát, lập dự án, tổ chức đấu thầu mua sắm
thiết bị khai thác, thiết kế mở mỏ và giám sát thi công.
4. Lĩnh vực thẩm định thiết kế kỹ thuật:
Bảng 1: Ưu nhược điểm chính của mô hình quản lý theo ngành chuyên môn của
CCBM trước đây
Ưu điểm Nhược điểm
Tập trung được nguồn nhân lực để đáp
ứng được yêu cầu của khách hàng về tiến
độ và dự án có quy mô lớn;
Người chủ nhiệm điều hành dự án khó
điều hành trực tiếp và khó quản lý hồ sơ;
kéo dài thời gian thực hiện.
Tạo được môi trường tốt để trao đổi, học
hỏi chuyên môn;
Khó khăn trong việc phối hợp và trao đổi
thông tin giữa các bộ môn;
Tạo được môi trường cạnh tranh giữa các
đơn vị có cùng chuyên môn;
Chi phí hành chính lớn do hình thành các
đơn vị chuyên ngành tăng đầu mối quản
lý.
Tích luỹ lợi nhuận cao, tạo điều kiện cho
phát triển doanh nghiệp
Copyright: Tài liệu đại học ©