08-2008
1
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH
08-2008
2
Doanh nghiệp
cần làm gì
Doanh nghiệp
có thể làm gì
Môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô
Môi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh
Môi trường nội bộ
Nguồn lực
Năng lực
Lợi thế
cạnh tranh
bền vững
08-2008
3
Lựa chọn chiến lược cạnh tranh
●
Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage)
●
Chiến lược chi phí thấp (Cost leadership strategy)
●
Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation strategy)
●
Chiến lược trọng tâm (Focus strategy)

h
ị

t
r
ư
ờ
n
g
Lợi thế cạnh tranh
Toàn bộ
thị trường
P
h
â
n

đ
o
ạ
n
t
h
ị

t
r
ư
ờ
n

●
Đường cong kinh nghiệm
Chi phí đ/v
Sản lượng luỹ tiến
08-2008
8
Chiến lược chi phí thấp
Chi phí / đv
Sản lượng luỹ tiến
$10
$7
$4.9
100 200 400
Đối thủ C
Đối thủ B
Đối thủ A
Lợi thế của công ty còn là khả năng sản xuất một sản phẩm chuẩn với chi phí
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Như vậy, công ty sẽ được định vị tốt để
cạnh tranh về giá cả
08-2008
9
Chiến lược chi phí thấp
Giờ / pound trọng lượng
Sản lượng (chiếc)
Hiệu ứng kinh nghiệm trong sản xuất máy bay dân dụng
08-2008
10
Chiến lược chi phí thấp
●
Chi phí thấp nhờ hiệu ứng kinh nghiệm (số lượng)

L
Ợ
I

N
H
U
Ậ
N
Hệ thống
thông tin
Tinh giản bộ máy để
giảm chi phí quản lý
Kế hoạch hoá đơn
giản để giảm chi phí
Chính sách thích hợp để
giảm chi phí luân
chuyển lao động
Chương trình đào tạo nhằm
cải thiện năng suất và hiệu
quả lao động
Tổ chức phối hợp
hiệu quả giữa SP
của nhà cung cấp
và quy trình sản
xuất của DN
Quy mô sản xuất
hiệu quả cho
phép giảm thiểu
chi phí sản xuất

08-2008
12
Chi phí thấp và áp lực cạnh tranh
Đối thủ
tiềm ẩn
Người mua
Nhà
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Tạo ra rào cản nhập ngành khó
khăn hơn :
Lợi thế uy mô lớn
*
Thời gian cần thiết để có vị trí
trên ‘ đường cong kinh
nghiệm ’
*
Chi phí thấp cho phép :
Đầu tư tạo sản phẩm thay thế
*
Mua lại bản quyền của SP thay
thế tiềm năng
*
Có thể giảm Quyền lực đàm phán
bởi khoảng cách chi phí có thê
làm cho các đối thủ phải rút lui
và người mua phải quay về với
Leader
Lợi thế chi phí cho phép DN đương

Cơ sở :

cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá

tạo ra giá trị duy nhất mà khách hàng đánh giá cao
●
Hai dạng khác biệt hoá
08-2008
15
Chin lc khỏc bit hoỏ
Cơ sở
so sánh
Giá và chi phí
Giá
Chi phí
Giá
Chi phí
Khác biệt hoá lên phía trên
tăng giá nhiều hơn chi phí
Khác biệt hoá xuống phía d ới
giảm chi phí nhiều hơn giá
Để kiếm đ ợc nhiều hơn đối
thủ bằng khác biệt hoá,
doanh nghiệp có thể
08-2008
16
Giá trị của sản phẩm được đánh giá nhờ tình duy
nhất và đặc trưng của sản phẩm
Giá cao
Sản phẩm chất lượng cao

I

N
H
U
Ậ
N
Tập trung DN vào chất
lượng
Hệ thống thông tin để nắm bắt
tốt nhất sơ thích của khách hàng
Thù lao hợp lý nhằm khuyến
khích sáng kiến
và tăng NSLĐ
Vận chuyển
NVL cẩn thận
nhằm giảm thiểu
tỷ lệ hư hỏng và
cải thiện chất
lượng của sản
phẩm cuối cùng
Đáp ứng nhanh
nhất những yêu
cầu đặc thù của
khác hàng
Luôn sản xuất
những sản phẩm
hấp dẫn
Quy trình đặt
hàng thủ tục giao

19
Có thể ngăn cản đối thủ tiềmnăng
Sản phẩm mới cần được
khẳng định
*
Hoặc cùng giá trị nhưng với
giá thấp hơn
*
Cạnh tranh
nội bộ
Đối thủ
tiềm ẩn
Khách hàng
Nhà
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Có vị thế tốt hơn sản phẩm thay
thế do :
Chi phí chuyển đổi nhãn
hiệu cao
*
Có thể hạn chế Quyền lực đàm phán
khả năng chấp nhận giá cao (do lợi
nhuận cao)
Có thể làm giảm Quyền lực đàm
phán do độ co dãn của cầu sẽ thấp
khi sản phẩm được khác biệt hoá:
Tiếng tăm cho
phép thoát khỏi


42 triệu ca-ta-lô
08-2008
21
Chiến lược khác biệt hoá
●
Điều kiện thành công :

phải được khách hàng ghi nhận ==> chính sách giao tiếp (quảng cáo)

phải thực hiện được giá trị của sản phẩm ==> tăng chi phí < tăng giá

phải tạo được lợi thế cạnh tranh quyết định, lâu dài
●
Nguy cơ của chiến lược khác biệt hoá

Khác biệt hoá quá mức : không được khách hàng ghi nhận

Tăng giá quá cao : khách hàng không theo nổi => quay lại với SP bình thường

Sự khác biệt khó nhận biết : khách hàng không nhận biết được tính đặc thù của sản
phẩm

Không đánh giá đúng chi phí : doanh nghiệp không biết phải trả giá bao nhiêu cho khác
biệt hoá
08-2008
22
2.3 Chiến lược trọng tâm
●
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với

Sau khi đã phân đoạn hoạt động, phân tích đánh giá ngành, chọn cho mỗi SBU
một chiến lược, cần phải xác định phải phân bổ các nguồn lực cho các SBU như
thế nào.

Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để đáp
ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa chọn

Hơn nữa, người ta cũng tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều
vào các hoạt động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tư quá ít cho các
hoạt động có triển vọng)
08-2008
25
Ma trận BCG1 (1965)
●
Các giả thuyết :

Trong một ngành (SBU), ngay khi tồn tại một lợi thế quy mô lớn, nó sẽ bị
thống trị thông qua chi phí

Vị thế tốt nhất là vị thế với chi phí thấp nhất (và theo lô-gíc của lợi thế quy
mô sẽ trở thành leader). Lợi thế so với đối thủ khác được đánh giá thông qua
chênh lệch về chi phí, và thông qua thị phần tương đối (thị phần so với đối
thủ cạnh tranh lớn nhất).

Chỉ có sự tăng trưởng mới cho phép một doanh nghiệp thay đổi vị thế cạnh
tranh của mình (nếu doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hơn thị trường, doanh
nghiệp sẽ có thêm thị phần, ngược lại, doanh nghiệp sẽ mất thị phần)
●
Hai trục cơ bản : thị phần tương đối và tăng trưởng