Mở đầu
*Tính cấp thiết của đề tài:
Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nớc ta đang dần
chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã
hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động
chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trờng. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản
lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí
đi tới phá sản nhng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã
thích ứng đợc với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn
mạnh lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng đã chứng tỏ thị trờng hay nói rộng
hơn là môi trờng kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các
kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh
nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu
đủ linh hoạt ứng phó vớ những thay đổi của môi trờng kinh doanh. Chiến lợc kinh
doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một kế hoạch mà nó đ-
ợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân
mình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu
chiến lợc và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu
đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta còn xa lạ với mô hình quản lý
chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát
triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
Trong mấy năm gần đây, dới sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty vận tải,
việc tăng thị phần vận tải cũng nh dịch vụ vận tải là việc hết sức khó khăn. Trớc
1
tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh toàn
diện để vơn lên trong cạnh tranh, đa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh.
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập tại công

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch
định chiến lợc kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN
SAN.
3
Ch ơng I : Những vấn đề cơ bản để
hoạch định chiến lợc kinh doanh
I. Chiến lợc kinh doanh.
1. Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh :
Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực
quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ
những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng
rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã khẳng định nh một hớng, một
phơng pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc áp dụng rộng
rãi tại các công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế trên
các mặt:
- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động
trong tác nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng
phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất
những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phơng hớng
kinh doanh cố định và lâu dài.
- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của
doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế
hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là
ổn định và phát triển.
Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh ?
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh. Nhng
cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận

5
công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là
phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?
* Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
công ty. Phơng án kinh doanh của công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên
môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.
3. Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp.
3.1. Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp.
Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.
Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lợc)
a. Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:
doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh
nghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp?
Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.
6
CL cấp chức năng
CL cấp kinh doanh
Chiến lược cấp doanh nghiệp
SBU
1
SBU
2
SBU
3
R & D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính
b. Chiến lợc cấp kinh doanh: Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh
tranh trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào.
Nh vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành
kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lợc cấp

doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị..
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
a.3. Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm
cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở
đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và
thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn
đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
a.4. Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2
hoặc 3 chiến lợc: Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp.
b. Các loại chiến lợc cấp kinh doanh:
b.1. Chiến lợc thích ứng.
- Chiến lợc " Ngời hậu vệ' là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản
xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trờng tiềm
năng. Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ
có chất lợng cao, uy tín lớn.
8
- Chiến lợc "Ngời tìm kiếm" là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm
kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trờng.
- Chiến lợc "Ngời phân tích": là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới
mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những
đổi mới này đã thành công.
- Chiến lợc "Ngời phản ứng" là chiến lợc mà đặc trng của nó là những kiểu ra
quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị trờng.

vạch ra bằng và thông qua con ngời. Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có
ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến
lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để
cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.
II.Nghiên cứu môi trờng.
Các yếu tố môi trờng có tác động to lớn vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các
bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc. Chiến lợc đợc lựa chọn phải hoạch
định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu.
1.Môi trờng vĩ mô.
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lợc của các doanh
nghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để nghiên cứu:
1.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các
yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp mà: lãi suất ngân hàng, giai
đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín dụng.
10
1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê m-
ớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí
dụ: Một số chơng trình của chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,
chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trởng hoặc cơ hội tồn
tại. Ngợc lại việc tăng thuế ròng các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ
đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.3 Những yếu tố xã hội.
Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đến một
doanh nghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành

đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.
*Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nh thế
nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với những
đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong
ngành kinh doanh này?
12
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi
những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối
trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối
với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?
Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp
sau:
1)Mua các dữ kiện điện toán đợc lu trữ nhng không còn giá trị.
2)Mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật
kỹ lỡng.
3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác.
4)Đếm các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh.
5)Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không.
6)Phân tích các hợp đồng lao động.
7)Phân tích các quảng cáo.
8)Phỏng vấn các khách hàng, ngời tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh.
9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của ngời cạnh tranh và

*Phân loại quận.
*Vùng.
*Dân số thành
phố hoặc SMSA
size.
*Mật độ.
*Khí hậu
Về nhân khẩu
học.
*Tuổi tác.
*Giới tính.
*Số ngời trong
gia đình.
*Tuổi của những
ngời trong gia
đình.
*Thu nhập.
*Nghề nghiệp.
Thái bình dơng, miền núi, trung tây bắc, trung tây nam, trung
đông bắc, trung đông nam, nam đại tây dơng, trung đại tây d-
ơng
A, B, C, D
Dới 5000, từ 5000 20000, từ 20000 50000, 50000
100000, 100000 250000, 250000 500000, 500000
1000000, 1000000 4000000, và từ 4000000 trở lên.
Thành thị, ngoại thị và nông thôn.
Bắc, trung, nam.
Dới 6 tuổi, từ 6 11 tuổi, từ 12 19, từ 20 34, 35 49,
50 64, và từ 65 trở lên.
Nam, nữ.

viên; nội trợ ; thất nghiệp.
Tốt nghiệp phổ thông hoặc không; đang học cao học; tốt
nghiệp cao học; đang học đại học; tốt nghiệp đại học.
Thiên chúa giáo, tín lành; do thái; các đạo khác.
Trắng, đen; ngời phơng đông.
Mỹ; Anh; Pháp; Đức; Xcăng-đi-na-vi; ý; Mỹ la tinh; Trung
đông; Nhật
Hạ lu bậc thấp; hạ lu bậc trên; trung lu bậc thấp; trung lu bậc
trên; thợng lu bậc thấp; thợng lu bậc trên.
Ngay thẳng; hoạt bát; văn nghệ sĩ
Gò bó; thích đàn đúm; độc đoán; có nhiều tham vọng.
Cơ hội thờng xuyên; cơ hội đặc biệt.
Chất lợng; dịch vụ; tiết kiệm.
Ngời tiêu dùng ít; ngời tiêu dùng trung bình; ngời tiêu dùng
nhiều.
Không tín nhiệm, trung bình, cao, tuyệt đối.
Không biết đến, có biết , dợc thông tin, có quan tâm, mong
muốn, dự định mua.
Nhiệt tình; tích cực; thờ ơ; tiêu cực; chống đối.
16
2.3 Những nhà cung cấp.
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp
những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn...Các
nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp.
Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:
- Ngời bán vật t, thiết bị.
- Cộng đồng tài chính.
- Nguồn lao động.
2.4 Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi

của doanh nghiệp, phải phân tích một cách kỹ lỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm
xác định rõ các u điểm và nhợc điểm của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao
gồm các lĩnh vực chức năng sau
1. Marketing.
Các vấn đề sau đây cần đợc trả lời để làm rõ hoạt động hoạt động
Marketing của một doanh nghiệp.
- Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đa dạng của sản phẩm.
- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng.
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng.
- Thị phần hoặc tiểu thị phần.
- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản
phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ).
- Kênh phân phối; số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách
hàng.
18
- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản phẩm (dịch vụ ).
- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo.
- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm(dịch
vụ ) hoặc thị trờng mới.
- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng.
- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).
2. Sản xuất.
Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì
vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói
chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với ngời cung cấp
hàng;

doanh nghiệp. Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân
tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lợc của doanh
nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn
đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng khong thể mang lại hiệu quả nếu không có
những con ngời làm việc có hiệu quả.
Cũng tơng tự nh các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải đợc thu nhận và
bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt đợc mục tiêu đề ra. Các thí dụ về yếu tố
nhân lực nh sau:
+Bộ máy lãnh đạo.
+Trình độ tay nghề và t cách đạo đức của cán bộ công nhân viên.
20
+Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
khác.
+Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
+Sử dụng hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên hoàn thành
nhiệm vụ.
+Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối
thiểu.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Trình độ chuyên môn.
+Kinh nghiệm.
5.Nghiên cứu và phát triển.
Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:
1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành
hay không?
2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt
động nghiên cứu và phát triển hay không?
3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công
hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?
4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối

cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thông
tin của doanh nghiệp bao gồm:
1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để ra
các quyết định hay không?
2)Trong công ty có vị trí trởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông
tin hay không?
22
3)Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đợc cập nhật hoá thờng xuyên hay
không?
4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng
góp đầu vào cho hệ thống thông tin hay không?
5)Các chiến lợc gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của
các đối thủ cạnh tranh của nó hay không?
6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?
7)Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế cạnh
tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không?
8)Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những chơng
trình huấn luyện về máy điện toán hay không?
9) Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến liên tục về nội dung và
tính dễ sử dụng hay không?
7. Ma trận nội bộ.
Bớc cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận
các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lợc là tóm tắt và đánh giá
những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó
cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Tơng tự nh ma trận EFE, ma trận IFE có thể đợc phát triển theo 5 bớc.
1)Liệt kê các yếu tố nh đã đợc xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử
dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm
yếu.
2)ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới

ràng là một trong những nhiệm vụ thờng bị bỏ qua nhất trong việc quant trị chiến
lợc. Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hoạt động ngắn hạn của một công ty
có thể bị phản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) nên đ-
24
ợc sửa thờng xuyên, tuy vậy nếu đợc chuẩn bị kỹ lỡng hiếm khi nó cần đến sự thay
đổi quan trọng.
2.Xác định mục tiêu.
2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu.
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn.
*Những mục tiêu dài hạn.
Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài.
Những mục tiêu dài hạn thờng riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhng có phần
kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thờng thiết lập cho những
vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát
triển việc làm, (5) Quan hệ công nhân viên (6) vị trí dẫn đầu về công nghệ, (7)
trách nhiệm với xã hội. Một mục tiêu dài hạn tơng ứng nêu ra có thể liên quan tới
việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền thị tr-
ờng của mình chiếm lĩnh trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đa ra nhiều nội
dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng nó không riêng biệt để có thể tách
biệt những quyết định thực hiện ngay.
Những mục tiêu ngắn hạn:
Phải hết sức cụ thể và đa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng
là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng
chu kỳ quyết định kế tiếp.
2.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu :
Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩn sau:
- Tính cụ thể.
- Tính linh hoạt.