Luận văn

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH
(MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến 2

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu.
Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định
song phương, Việt Nam đã dỡ bỏ dần các rào cản trong lĩnh vực thương mại và
tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường Việt Nam. Vì vậy , các
doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn do phải cạnh tranh
mạnh mẽ trong thị trường đã mở cửa .

(MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 và đề xuất các giải
pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh
Hồ Chí Minh luôn đứng trong tốp đầu trong hệ thống Ngân hàng TMCP Hàng
Hải Việt Nam và hệ thống ngân hàng tại TP Hồ Chí Minh .
Mục tiêu nghiên cứu:
- Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng
chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược, các đặc điểm của ngành ngân hàng
ảnh hưởng đến quản trị chiến lược.
- Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm
yếu, cơ hội - nguy cơ của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh.
- Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ
hội - nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện
các chiến lược đó.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Các nguồn thông tin:
- Luận văn sử dụng các thông tin từ sách báo, tạp chí Ngân hàng, wesite
(asset.com, msb.com.vn, sacombank.com.vn…), các báo cáo được công bố của
các ngân hàng .
- Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp
tiếp cận. Khi phân tích thực trạng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải
chi nhánh Hồ Chí Minh thì sử dụng phương pháp tiếp cận đặc biệt, khi phân tích
các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến 4

của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh thì sử dụng phương
pháp tiếp cận lịch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng.

những chiến lược thay thế.
- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược, thực thi là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược
đã được lập ra.
- Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến
lược, xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành
tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh, giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết
vì thành công hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Sự thành
công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn thì phải
trả giá bằng sự tàn lụi.

SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 11
Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :
+ Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu
và các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ
bản để đạt các mục tiêu của công ty.
+ Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dụng
cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để
góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty.
+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng
lĩnh vực kinh doanh.
Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên
quan chặt chẽ:
+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ
mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung
cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả những
giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ

+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ
hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
+ Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.
+ Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch
vụ hiện có.
1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter
Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược
cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”:
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 13
1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:
- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút
những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận.
Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm
chi phí trong các quá trình hoạt động.
- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và
sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận cao hơn trên mỗi đơn vị sản
phẩm bán ra.
2. Chiến lược khác biệt hoá:
Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các
chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn
tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia
tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như:
mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi
nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu,
chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt…
3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm:
Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên
sườn, tấn công bao vây…

SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 15
3. Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường:
Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ
dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao
tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu
thị trường qua các chiến lược mô phỏng:
- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những
hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với
giá thấp.
- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn
đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…
- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn
hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho
hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị
trường mục tiêu.
4. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường.
Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân
khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị
trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:
- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn
vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản
phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản
phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…


Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 17
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của tổ
chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không
nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi
trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi
trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ.
Môi trường vi mô đó được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh
nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao gồm:
(1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5)
Sản phẩm thay thế.
Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu
là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh
nghiệp phải đương đầu.
Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh
hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh
rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề
ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó
hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho
phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới
hoạt động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong.
Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vực
chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức;
Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin.
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến


vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược lớn.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định.
Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1,
đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm
quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp.
1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin.
1.3.1.1 Ma trận EFE.
Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề
mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ
0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1.
Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức
độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là
phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở
bước 1 và 2).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng
tổng số điểm có được ở bước 3.
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm
càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai.
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 20
1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp.
Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu
tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.

- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những
điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ
hội, do đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai.
- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm
những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai.
Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:
Hình 1.1: Ma trận SWOT

S
Liệt kê những điểm mạnh
W
Liệt kê những điểm yếu
O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O
T
Liệt kê các nguy cơ
Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 22
1.3.2.2 Ma trận SPACE
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi
thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngòai: sự ổn định của môi trường (ES) và sức
mạnh của ngành (IS).
Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:
- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.

ES
0 1 2 3 4 5 6 IS

Chiến lược cạnh tranh

Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử
dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh
các nguy cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có
khả thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những
khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 24
chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng
hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện
những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ: hạn
chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết
hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường,
phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
1.3.2.3 Ma trận chiến lược lớn
Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể
hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục
thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến

5. Lọai bớt
6. Thanh lý
Góc IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo chiều
ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
Chậm chạp
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 26
1.3.3 Giai đoạn quyết định
Ma trận QSPM sử dụng thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giai
đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 3 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết
hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế.
Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất
cả chiến lược được tìm ra ở giai đọan 2.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE.
- Bước 2: Phân lọai cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đọan 2 và xác định các chiến
lược có thể thay thế cần xem xét.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm được
đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất
hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân
số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
- Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược.
Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao

chỉnh lãi suất cơ bản từ 8,75%năm lên 12%năm sau đó lên 14%năm. Theo đó, trần
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 28
lãi suất cho vay là 21%năm, trần lãi suất huy động được dỡ bỏ, các ngân hàng tự
ấn định lãi suất huy động sao cho cân đối chi phí kinh doanh. Các biện pháp này
có ảnh hưởng trực tiếp đến tính thanh khoản, mức độ rủi ro cũng như khả năng
sinh lời của hệ thống ngân hàng. Vì vậy các ngân hàng là băng chuyền chuyển tải
chính sách tiền tệ trong nền kinh tế. Khi ngân hàng xây dựng chiến lược phải chịu
sự chi phối của luật và các quy định đã ban hành của NHNN.
1.4.3 Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ.
Sự phát triển của ngân hàng không tách khỏi sự phát triển các lĩnh vực có
liên quan và phụ trợ như chứng khóan, bảo hiểm, công nghệ thông tin (CNTT). Sự
hỗ trợ nhau để cùng kinh doanh và phát triển của ngân hàng và chứng khoán, bảo
hiểm, CNTT ngày càng thể hiện rõ trên thị trường thế giới hiện nay.
Trình độ phát triển của các lĩnh vực này có tác động trực tiếp đến sự phát
triển của ngành ngân hàng, tạo kênh huy động vốn và đầu tư mới cho ngân hàng,
giảm bớt rủi ro, giảm thiểu chi phí giao dịch. CNTT đóng vai trò cực kỳ quan
trọng trong việc tạo ra các sản phẩm tiện ích của ngân hàng như thẻ tín dụng, máy
rút tiền tự động…
Trong thời đại thông tin hiện nay, sự có mặt và phát triển của các lĩnh vực liên quan
và phụ trợ sẽ làm tăng năng suất cũng như năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng.
1.4.4 Đối thủ cạnh tranh.
Ngân hàng là ngành tập trung cho nên ít đối thủ cạnh tranh hơn các ngành
khác. Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam tính
đến tháng 08 năm 2008 đã có: (nguồn mạng nội bộ của MSB)
- 5 Ngân hàng thương mại nhà nước với tổng cộng 4.000 chi nhánh: Ngân
hàng Ngọai thương Việt Nam, Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam, Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long.

của mình hay không. Nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao thì sẽ
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 30
không có lợi thế vì việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên ngân hàng rất tốn kém về
thời gian và công sức. Chính vì vậy đánh giá về nguồn nhân lực cũng bao gồm cả
việc đánh các chỉ tiêu: mức lương bình quân, chế độ thưởng.
Năng lực về công nghệ: công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các
yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng. Máy móc thiết bị tự động giúp
rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng,
công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ
hiện đại. Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý,
hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng.
Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng hiện tại mà
còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện đại về mặt kỹ thuật cũng
như kinh tế.
Uy tín ngân hàng sẽ tạo niềm tin cho khách hàng để họ đến giao dịch. Chính
vì thế một ngân hàng có uy tín sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng.
Mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ và chất kượng phục vụ khách hàng:
Một ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ cung cấp
phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là ngân hàng
có lợi thế. Sự đa dạng hoá về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng phát triển
ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Vấn đề đa dạng hoá
sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếu không sẽ không
mang lại hiệu quả cao.
Hệ thống mạng lưới hoạt động: là lợi thế kinh doanh nhờ quy mô cũng rất
quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụ
truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin
chưa đáp ứng được cho khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại.
Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức: Năng lực quản lý thể hiện ở mục