Trang 1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh nghiệp
Việt Nam không còn được Nhà nước bảo hộ nữa, thay vào đó, các doanh
nghiệp phải đối diện với những vấn đề sống còn trong cạnh tranh. Ngành
ngân hàng cũng không nằm ngoài môi trường đó. Các ngân hàng thương mại
Việt Nam đang nổ lực hết sức để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh
tranh ngày càng gay gắt. Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc
điểm của từng ngân hàng nhằm tồn tại và phát triển trong cạnh tranh trở
thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn nêu
trên, chúng tôi xin lựa chọn đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh tại một
ngân hàng TMCP ở Việt Nam, cụ thể là Ngân hàng thương mại cổ phần
Phương Nam (Southernbank) để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động, từ
đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Phương Nam đến
năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa Ngân
hàng Phương Nam trở thành một trong những ngân hàng mạnh trong khu vực
và trên thế giới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề về quản trò chiến lược (xây dựng
chiến lược, thực hiện chiến lược), từ đó, áp dụng vào phân tích hoạt động
kinh doanh của Ngân hàng Phương Nam.
Giới hạn trong phạm vi hoạt động của Ngân hàng Phương Nam có so
sánh đối chiếu với một số đối thủ cạnh tranh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với
các công cụ ma trận đã học: quản trò chiến lược, lý thuyết hệ thống,
marketing, tâm lý lãnh đạo,… ứng dụng vào nghiên cứu xây dựng chiến lược

“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình
hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh
nghiệp.Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như
các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó”. Trang 3
Như vậy, chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy
hành động.
Chiến lược kinh doanh thông thường xác đònh ở 3 cấp độ.
Chiến lược cấp công ty : Xác đònh và vạch rõ mục đích, các mục tiêu
của công ty, các hoạt động kinh doanh của công ty.
Chiến lược cấp kinh doanh (Strategy Buniness Unit- SBU): Xác
đònh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thò trường cho hoạt động
kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác đònh cách thức một đơn vò kinh
doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc hoàn
thành mục tiêu của công ty.
Chiến lược cấp chức năng: Xác đònh các giải pháp, kế hoạch cho
từng lónh vực kinh doanh.
1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh phổ biến
a) Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Nhóm chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vò thế cạnh tranh của
công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động
Martketing hoặc thay đổi chiến lược thò trường hiện có mà không thay đổi sản
phẩm nào. Loại này có ba chiến lược chính:
+ Chiến lược thâm nhập thò trường.
+ Chiến lược phát triển thò trường.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm.
b) Chiến lược phát triển hội nhập:
Nhóm chiến lược này nhắm tới mục tiêu kiểm soát các nhà phân

đảm công ty hoạt động được.
+ Thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty từng phần với một giá trò
thực của nó.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu trong quá trình quản trò chiến
lược. Khái niệm quản trò chiến lược bao hàm nội dung rộng hơn khái niệm
xây dựng chiến lược. Quản trò chiến lược bao gồm: Xây dựng, thực hiện và
đánh gía chiến lược. (Xem mô hình 1.1). Trang 5
Thông tin phản hồi

mạnh yếu
quan trọng
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Đề ra
các chính
sách
Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
Đo
lường
và
đánh
giá
thành
tích
Thông tin phản hồi
Hình thành Thực thi Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược tổng hợp
Xây dựng chiến lược là qúa trình thiết lập sứ mạng kinh doanh;
thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường bên trong để xác đònh các
mặt mạnh và mặt yếu; nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác đònh
các cơ hội và nguy cơ; đề ra các mục tiêu dài hạn; xây dựng và chọn
lựa các chiến lược thay thế.


Tất cả các doanh nghiệp đều chòu ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường bên ngoài. Có thể chia ra yếu tố này thành 5 loại chính : (1) Môi
trường kinh tế, (2) Văn hóa, xã hội, đòa lý, nhân khẩu, (3) Luật pháp, chính
phủ và chính trò, (4) Công nghệ, (5) Môi trường cạnh tranh. Trang 7
Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận
diện rõ: cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng; nguy cơ hay
thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu.
Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ môi
trường bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp xác đònh được nhiệm vụ
kinh doanh rõ ràng và thiết kế được chiến lược phù hợp nhằm đạt được
các mục tiêu hàng năm.
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong (ma trận IFE)
Môi trường bên trong của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các
bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, thường bao gồm 6 bộ phận
chủ yếu như sau: (1) Quản trò, (2) Marketing, (3) Tài chính kế toán, (4) Sản
xuất /tác nghiệp, (5) Nghiên cứu và phát triển, (6) Hệ thống thông tin .
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp cho phép nhận diện những
điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Tư Øđó, các chiến
lược được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục
các điểm yếu của doanh nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài,
nhằm đònh lượng hóa các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ma
trận đánh gía các yếu tố bên trong” (IFE).
Bước 4: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Bản chất của việc phân tích chiến lược và lựa chọn là thiết lập
các mục tiêu lâu dài, đề ra các chiến lược có khả năng thay thế và lựa
chọn các chiến lược để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn nhằm xác

tổng có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình
là 2,5. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu
tố bên ngoài. Nói cách khác, doanh nghiệp đang tối đa hóa các cơ hội và tối
thiểu hóa ảnh hưởng của các nguy cơ.
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh
nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan
trọng của các yếu tố, ý nghóa của điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm
quan trọng là có cùng ý nghóa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận EFE ở chỗ: Có một số yếu
tố bên trong có tầm quan trọng quyết đònh cũng được đưa vào để so sánh.
Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh
nghiệp được chọn làm mẫu. Trang 9
1.3.3. Ma trận IFE
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận
EFE.
Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết đònh.
Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm
từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất
cả các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng
của yếu tố đó đối với doanh nghiệp không phân biệt yếu tố này đang
là điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp.
Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ
phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất.
Điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và điểm 4 là
điểm mạnh lớn nhất.
Xác đònh tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của

Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô như sau:
S
Liệt kê những điểm
mạnh
W
Liệt kê những điểm
yếu
O (Liệt kê các cơ hội) Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O
T (Liệt kê các mối đe
dọa)
Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T
Hình 1.2: Sơ đồ ma trận SWOT
1.3.5. Ma trận SPACE
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết đònh đối với vò trí chiến lược
của doanh nghiệp. Nó gồm yếu tố bên trong (sức mạnh tài chính (FS) và lợi
thế canïh tranh (CA)) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn đònh của môi trường (FS)
và sức mạnh của ngành (IS)). (Xem hình 1.3).

FS
Chiến lược thận trọng 4
3
2
1
0

Chiến lược tấn công
CA -5 -4 -3 -2 -1 0
-1
-2
-3

Phát triển thò trường
Thâm nhập thò trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp về phía trước
Kết hợp về phía sau
Kết hợp theo chiều ngang
Đa dạng hóa tập trung
Mạnh
Góc III
Giảm bớt chi tiêu
Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa liên kết
Loại bớt
Thanh lý
Góc IV
Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa liên kết
Liên doanh
Chậm chạp
Hình 1.4: Sơ đồ ma trận chiến lược chính
1.3.7. Ma trận QSPM
Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM) sử dụng các
thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 và 3 ma trận ở giai đoạn 2, từ đó
đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế.
Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải
là tất cả các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố S,W,O,T được lấy từ ma trận EFE, IFE.

Trang 13
Nội dung chủ yếu của tái lập ngân hàng, bao giồm 3 vấn đề chính:
mạnh dạn vứt bỏ quy trình cũ, xây dựng quy trình hoàn toàn mới, phục vụ
trọn gói khách hàng; quản lý chặt chẽ tổng chi phí, vì tăng doanh thu chưa
hẳn đã tăng lợi nhuận, mà giảm chi phí mới là một trong những yếu tố tăng
lợi nhuận; đònh lại giá các dòch vụ, không phải dựa trên chi phí thực, cũng
không hoàn toàn căn cứ vào giá cạnh tranh, mà đònh giá chủ yếu dựa trên cái
gọi là giá trò cảm nhận của khách hàng.
Với xu hướng hội nhập quốc tế hiện nay, hầu hết các ngân hàng
thương mại đều phát triển thành các tập đoàn tài chính đa năng với mạng lưới
chi nhánh rộng khắp trên toàn cầu, cung cấp các dòch vụ xuyên biên giới. Kết
qủa hoạt động kinh doanh của các chi nhánh ngân hàng ở mô hình này đã
mang lại cho ngân hàng mẹ một khối lượng khách hàng khổng lồ và nguồn
lợi đáng kể. Kinh nghiệm thực tế đó gợi mở cho hệ thống ngân hàng thương
mại Việt Nam hướng phát triển hiệu qủa trong tiến trình hội nhập kinh tế
quốc tế. Đó là, phải tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc gia tăng năng
lực tài chính, đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, từng bước hình thành
các tập đoàn tài chính đa năng vững mạnh.
Hiểu một cách khái nhất thì ngân hàng thương mại cổ phần đa
năng là một mô hình ngân hàng hiện đại, hoạt động kinh doanh ở tất
cả các ngành kinh tế, ngoài các nghiệp vụ ngân hàng tuyền thống,
phát triển các nghiệp vụ mới, mô hình ngân hàng này còn tham gia
kinh doanh và thực hiện các nghiệp vụ về chứng khoán, bảo hiểm,…
một cách trực tiếp hay gián tiếp thông qua chi nhánh hoặc công ty con.
* Mô hình và cơ cấu tổ chức kinh doanh của một số tập đoàn
tài chính nổi tiếng thế giới
. Trang 14

Trang 15
chức của DBS có giám đốc thò trường Nam Á và Đông Nam Á, ngoài ra, còn
có thêm giám đốc thò trường tài chính quốc tế.
1.5. Nhu cầu và khả năng xây dựng tập đoàn tài chính đa năng của các
ngân hàng thương mại Việt Nam
* Nhu cầu xây dựng tập đoàn tài chính ở Việt Nam
Vai trò của khu vực tài chính đặt biệt quan trọng đối với nền
kinh tế, nhất là đối với những nước chưa có kênh phân phối vốn hiệu
qủa. Các quốc gia phát triển thuộc nhóm OECD có tỷ trọng khu vực
dòch vụ tài chính trong GDP là khá cao (15-25%). Trung Quốc, tỷ trọng
dòch vụ tài chính đóng góp trong những năm gần đây là 20%. Đối với
Việt Nam, các đònh chế tài chính buộc phải có quy mô tương xứng mới
đáp ứng nhu cầu phát triển. Hiện nay, tiềm lực tài chính của các
NHTM là qúa nhỏ bé. Một nghòch lý trong nền kinh tế Việt Nam hiện
nay là tiềm lực tài chính của khu vực tài chính lại thua xa khu vực
công nghiệp. Đối với những nước công nghiệp hóa, tư bản tài chính
phải có mức tích lũy lớn hơn nhiều tư bản công nghiệp để có thể thực
hiện cách mạng công nghiệp và tiến trình công nghiệp hóa. Với điều
kiện hiện nay, việc đầu tư cho các công trình trọng điểm của nền kinh
tế như dầu khí, điện lực, hàng không là rất khó khăn. Do đó, những
yêu cầu đặt ra từ qúa trình phát triển nền kinh tế đòi hỏi cần có rất
nhiều biện pháp để nâng cao vai trò, quy mô của hệ thống ngân hàng,
tăng cường năng lực cho các
ngân hàng thương mại.
* Khả năng xây dựng tập đoàn tài chính của các ngân hàng thương
mại Việt Nam Trang 16
Điều kiện cơ bản để một ngân hàng phát triển thành một tập đoàn tài

15%/năm, Ngân hàng Ngoại thương sẽ có quy mô trên 30 tỷ USD và vốn
chủ sở hữu cần có khoảng xấp xỉ 2 tỷ USD Mỹ vào năm 2015; Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển (BIDV) vừa ký thỏa thuận với hãng Moody’s để
được xếp hạng trong giới tài chính quốc tế.
Về tương lai, các ngân hàng thương mại Việt Nam có khả năng
vươn xa hơn nữa để trở thành những tập đoàn tài chính hùng mạnh đáp
ứng nhu cầu vốn của nền kinh tế. Tuy nhiên, điều cần ở đây là có những
giải pháp phù hợp để vực các NHTM phát triển một cách đồng bộ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Quản trò chiến lược đóng một vai trò hết sức
quan trọng cho việc thành công của một doanh nghiệp nói chung và của một
ngân hàng nói riêng. Trong chương này, luận văn giới thiệu một số khái niệm
chiến lược kinh doanh và khái quát qúa trình xây dựng và thực hiện chiến
lược cho một doanh nghiệp. Từ đó, áp dụng xây dựng chiến lược cho một
ngân hàng. Đồng thời, chúng tôi cũng giới thiệu mô hình phát triển thành
công của một số ngân hàng trên thế giới làm bài học kinh nghiệm để xây
dựng chiến lược phát triển Ngân hàng Phương Nam từ nay đến năm 2015. *

**Trang 18
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ

ứng với xu thế hội nhập và toàn cầu hoá, NH TMCP Phương Nam đang tích
cực mở rộng phạm vi hợp tác, liên kết kinh doanh trong nhiều lónh vực khác
nhau (như hợp tác với trung tâm viễn thông điện lực- EVN telecom VTV3,
công ty bảo hiểm Quốc Tế Mỹ ( AIAV) vv…) Đồng thời, thông qua việc đầu tư
triển khai hệ thống Core Banking để phát huy cao nhất hiệu quả quản lý, thực
hiện mục tiêu phục vụ lợi ích của khách hàng.
Hiện tại vốn điều lệ của NH TMCP Phương Nam đạt 600 tỷ đồng.
Tổng tài sản của ngân hàng đạt 7.065 tỷ đồng và dư nợ cho vay hơn 5.400 tỷ
đồng.
Mục tiêu của ngân hàng TMCP Phương Nam, theo đònh hướng của Hội
Đồng Quản Trò, sẽ trở thành một trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu có qui
mô lớn và kinh doanh đạt hiệu quả tại Việt Nam.
2.1.2. Sản phẩm, dòch vụ
Ngân hàng Phương Nam hiện đang thực hiện các sản phẩm dòch vụ
chính sau:
*
Các sản phẩm dòch vụ:
- Huy động vốn bằng VND (11 hình thức)
- Huy động vốn bằng ngoại tệ (8 hình thức)
- Tín dụng (19 hình thức)
- Sản phẩm thanh toán (11 hình thức) Trang 20
- Thanh toán quốc tế (8 hình thức)
- Bảo lãnh (7 hình thức)
- Các dòch vụ ngân hàng khác (21 hình thức)
* Các hình thức của sản phẩm và dòch vụ ngân hàng là:
- Tiền giửi thanh toán.
- Tiền gửi tiết kiệm.

Tổng tài sản có
1.163.411 1.542.743 2.401.284 4.339.512
6.497.000
Huy động vốn
1.048.350 1.401.078 2.195.792 3.928.000
5.579.000
Dư nợ cho vay
839.042 1.274.112 1.748.641 3.050.000
4.752.000
Kết qủa kinh doanh
21.400 22.272 36.500 72.600
102.600
* Sản phẩm mới:
Thực hiện chủ trương đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, đáp
ứng ngày càng nhiều sản phẩm tiện ích cho khách hàng, việc triển khai thí
điểm huy động tiền gửi tiết kiệm bằng vàng rất hiệu qủa, cùng với việc đa
dạng các kỳ hạn tiền gửi mới, như: kỳ hạn 4 tháng, 7 tháng, 10 tháng, bước
đầu thu hút đáng kể các loại tiền gửi này.
* Khả năng sinh lời:
Chỉ tiêu sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE và trên tài sản ROA của
Southern Bank:
Bảng 2.2: Chỉ tiêu ROE và ROA của Southern Bank
Đvt: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
2001 2002 2003 2004 2005
Lãi ròng 21,4 22,2 36,5 72,6 102,6
Tổng tài sản 1.163,4 1.543,7 2.401,2 4.339,5 6.497,0
Vốn tự có (Equity) 80,0 114,2 142,5 321,6 580,4
ROA (%) 1,84 1,44 1,52 1,67 1,58
ROE (%) 26,75 19,44 25,61 22,57 17,68

phiếu kho bạc: tính đến cuối năm 2005 số dư đạt 189,7 tỷ, tăng so với đầu
năm 20,7 tỷ (tăng 12.4% ).
+ Hoạt động của Công ty Quản lý nợ và KTTS:
Sau thời gian đi vào hoạt động đã hơn 2 năm với chức năng là thẩm
đònh giá trò tài sản thế chấp và các hoạt động mua – bán nợ, đến nay công ty
có 2 chi nhánh: chi nhánh Sài gòn và Chợ Lớn, với số lượng nhân viên là 39
người. Trong năm 2005 lợi nhuận trước thuế của công ty này là 2,3 tỷ đồng.
2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của
Southern Bank
2.2.1. Môi trường kinh tế.
Năm 2005, mặc dù có nhiều khó khăn, thách thức lớn, cả trong và
ngoài nước, nhưng nền kinh tế của Việt Nam, đặc biệt là trên đòa bàn Tp.
HCM, vẫn đạt mức tăng trưởng khá và đạt được kết quả khá toàn diện. Cụ
thể:
+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) đạt 8,4% (mức cao nhất trong 9
năm qua). Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội đạt 38,2% GDP. Giá trò sản
xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng 5,2%. Tổng mức lưu chuyển hàng hóa và
danh thu dòch vụ tăng 20,3% so với năm trước. Kim ngạch xuất khẩu ước đạt
32 tỷ USD, tăng 21,5% so với năm 2004 (năm 2004 tăng 9,5%).
Trong lónh vực ngân hàng, Chính phủ và Ngân hàng Nhà Nước đã
ban hành nhiều chủ trương, chính sách mới có hiệu quả (Quản lý ngoại
hối, thanh toán, QĐ 493 về phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro, Qđ
457 – Quy đònh về các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động ngân hàng,
điều chỉnh sửa đổi quy chế cho vay … ). Trang 24
+
Tăng trưởng kinh tế có ý nghóa rất quan trọng đối với hoạt động của
ngân hàng thương mại. Trong suốt 5 năm liên tục từ 2001-2005, nền kinh tế

Đa số người dân thích nhận tiền mặt và chi trả bằng tiền mặt thay vì sử
dụng các tiện ích ngân hàng. Mặc dù, trong khoảng 3 năm gần đây, nhiều
dòch vụ ngân hàng phục vụ cá nhân, như: trả lương qua tài khoản, thẻ
ATM, thẻ tín dụng, quản lý giấy tờ có giá trò, đã được giới thiệu. Song, thò
trường này còn chưa phát triển nhiều, chủ yếu mới phục vụ các công chức
nhà nước, nhân viên văn phòng và công nhân một số doanh nghiệp lớn.
Điều này vừa cho thấy những khó khăn trong việc thuyết phục người dân
sử dụng dòch vụ ngân hàng, vừa cho thấy thò trường còn rất nhiều tiềm
năng chưa khai thác.
Trình độ dân trí và sự hiểu biết của người dân về hệ thống ngân
hàng còn hạn chế. Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động
ngân hàng.
2.2.3. Môi trường chính trò , pháp luật.
Tình hình chính trò xã hội ở Việt Nam rất ổn đònh và Việt Nam
được các tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trò ổn đònh nhất khu
vực Châu Á.
Môi trường pháp luật đang trong quá trình hoàn thiện dần. Tuy nhiên,
nó còn nhiều yếu tố bất ổn, như: Sự thay đổi luật pháp thường là nhanh chóng
và thiếu quan tâm đến ý kiến các doanh nghiệp; Luật pháp được thiết kế
không chặt chẻ.