BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THÚY NGA MY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART ðẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Qun tr Kinh doanh
Mã số: 60.34.05.01
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN

(SAIGON CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART 19

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 19
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ 20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 20
2.1.4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart 21
2.1.5. Kết quả hoạt ñộng kinh doanh 22
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CHUỖI CO-OPMART 24
2.2.1. Môi trường vĩ mô 24
2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế 25
2.2.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị 26
2.2.1.3. Các yếu tố xã hội 28
2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên 30
2.2.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 30
2.2.2. Môi trường vi mô 30
2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh 30
2.2.2.2. Khách hàng 37
2.2.2.3. Những nhà cung cấp 39
2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn mới 40
2.2.2.5. Sản phẩm thay thế 43
2.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 45
2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI STh CO-OPMART 47
2.3.1. Tổ chức 47
2.3.2. Nguồn nhân lực 48
2.3.3. Công nghệ - Thiết bị 51
2.3.4. Hoạt ñộng marketing 52
2.3.5. Hoạt ñộng tài chính - kế toán 54
2.3.6. Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển 56
2.3.7. Hệ thống thông tin 56

3.4.3. Kiến nghị ñối với Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opMart nói riêng 84
KẾT LUẬN 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
1
MỞ ðẦU1. Lý do chọn ñề tài:
Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, vươn lên trở thành
một trong bảy thị trường bán lẻ sinh lợi nhất thế giới (hãng nghiên cứu toàn cầu
RNCOS ñánh giá) do ñạt ñược ba yếu tố quan trọng: chỉ số GDP tăng trưởng tốt, lượng
người tiêu dùng trẻ chiếm ña số và chính sách mở cửa ñầu tư ñược cải thiện (nét mới
ñáng chú ý trong thu hút vốn FDI những năm gần ñây là cơ cấu ñầu tư ñã chuyển dịch
từ công nghiệp sang lĩnh vực thương mại dịch vụ).
Theo Tổng cục Thống kê, nếu như năm 2007 thị trường bán lẻ Việt Nam ñạt
45,7 tỷ USD thì năm 2008 tăng 31% so với năm 2007 (tính theo giá thực tế) và dự
ñoán sẽ tăng trưởng khoảng 20%/năm ñến 2015. ðặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng
về tài chính, lạm phát, giá cả tăng như hiện nay nhưng chỉ số lạc quan của người tiêu
dùng Việt Nam lại nâng bậc từng năm - ñứng thứ 5 trên toàn thế giới năm 2008 (Cty tư
vấn quản lý AT Kearney Inc. USA xếp hạng). Việt Nam ñã và ñang trở thành ñiểm ñến
lý tưởng của các nhà ñầu tư bán lẻ nước ngoài tạo nên môi trường bán lẻ sôi ñộng với
nhiều cơ hội cho người tiêu dùng tiếp cận các loại hàng hóa ña dạng, giá cạnh tranh tuy
nhiên cũng gây nên áp lực không nhỏ ñối với các nhà bán lẻ trong nước:
 Về mặt khách quan, khó khăn ñến từ việc thiếu các chính sách - ñịnh hướng phù
hợp (xin xem chi tiết phần 2.2.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị); ñồng thời sức
cạnh tranh trong thị trường này khá lớn, doanh nghiệp VN không chỉ chịu sức ép
từ các tập ñoàn bán lẻ nước ngoài ñang hoạt ñộng khá thành công trong nước
như Metro, BigC… mà còn rất nhiều các tập ñoàn nước ngoài khác ñang ra sức
thâm nhập thị trường nội ñịa như Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Diary Farm

các mục tiêu ñã ñề ra ñể ñịnh hướng chiến lược dài hạn ñến năm 2015 và ñề xuất các
giải pháp thực hiện chiến lược.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố môi trường (môi trường bên ngoài,
môi trường nội bộ) ảnh hưởng ñến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Luận văn ñồng thời cũng khảo sát các ñối thủ cạnh tranh chính và ñối thủ tiềm
ẩn của doanh nghiệp nhằm ñạt ñược nhận ñịnh tổng thể, từ ñó ñề ra chiến lược và giải
pháp thích hợp.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp duy vật biện chứng;
- Phương pháp mô tả;
- Phương pháp thống kê, dự báo;
- Phương pháp so sánh, ñối chiếu;
- Phương pháp trao ñổi lấy ý kiến chuyên gia;
- Phương pháp phân tích, tổng hợp.
5. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart ñến
năm 2015.

4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:

trường mới mà vẫn ñảm bảo việc quản lý chất lượng và phục vụ khách hàng.
 Phát triển sản phẩm: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển sản
phẩm mới trong thị trường hiện tại. Tuy vậy, chi phí nghiên cứu và phát triển
thường lớn.
1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập:
ðây là những chiến lược nhằm khai thác hơn nữa các tiềm năng của doanh
nghiệp, thường ñược áp dụng khi doanh nghiệp e ngại hoặc không thể sử dụng một
trong những chiến lược tăng trưởng tập trung do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường
ñã bão hòa.
 Hội nhập về phía sau
: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng
quyền kiểm soát ñối với các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này thích hợp
khi các nhà cung cấp ñang ở trong ngành phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi
nhuận lớn; hoặc các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy ñược,
quá ñắt hay không ñủ khả năng ñáp ứng.
 Hội nhập về phía trước
: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng
quyền kiểm soát ñối với các nhà phân phối và bán lẻ. Một phương cách hiệu quả
ñể thực hiện chiến lược này là việc nhượng quyền.
 Hội nhập theo hàng ngang
: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát
ñối với các ñối thủ cạnh tranh (bao gồm sự hợp nhất, mua lại hoặc chiếm lĩnh
quyền kiểm soát) nhằm tăng sự trao ñổi các nguồn tài nguyên và năng lực. Tuy
nhiên, sự hợp nhất giữa các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể hiệu quả hơn sự
6
hợp nhất giữa các doanh nghiệp không cùng ngành do việc sử dụng không hiệu
quả các phương tiện và khác biệt khả năng ñiều hành. Áp dụng chiến lược này
cần chú ý ñến luật chống ñộc quyền.
1.1.3.3.Các chiến lược ña dạng hóa:
Là việc ña dạng hóa hoạt ñộng kinh doanh ñể không bị phụ thuộc vào một

: thực hiện một hoặc nhiều phương thức như ngừng các dây
chuyền sản xuất hoặc các hoạt ñộng kinh doanh không có lợi, ñóng cửa các nhà
máy lỗi thời, sa thải bớt nhân viên, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu-phát
triển…nhằm cắt giảm chi phí. Tùy vào mức ñộ suy giảm mà việc thu hẹp hoạt
ñộng có hai hình thức: chỉnh ñốn ñơn giản (chiến lược ngắn hạn) hoặc rút bớt
vốn (khi việc chỉnh ñốn không hiệu quả thì phải rút vốn hẳn khỏi những hoạt
ñộng không hiệu quả).
 Thu hoạch
: tức là bán ñi một chi nhánh hay một phần công ty, tìm cách tối ña
hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài.
 Thanh lý
: bán tất cả tài sản.
1.1.3.5.Các chiến lược khác:
 Hợp nhất
: hai công ty hợp lại thành một công ty mới, mang một tên mới, phát
hành chứng khoán mới, có cơ cấu tổ chức mới và thực hiện hoạt ñộng khác.
 Thu nhận
: mua một doanh nghiệp khác và ñưa nó vào những hoạt ñộng hiện có
như một chi nhánh hay ngành ñược ñiều hành (doanh nghiệp ñược mua có thể
giữ lại tên riêng).
Hợp nhất và thu nhận ñược thực hiện khi xét thấy có lợi ích về thời gian và chi
phí so với phát triển nội bộ.
 Liên doanh: hai hay nhiều công ty hình thành một công ty ñộc lập vì những mục
ñích hợp tác, thực hiện những mục tiêu mà một công ty ñơn lẻ khó thực hiện.
 Tổng hợp: một doanh nghiệp có thể theo ñuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
8
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP:

Thông tin phản hồi

1.2.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài:
Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài ñể xác
ñịnh các cơ hội
và ñe dọa chủ
yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Xét lại mục tiêu
kinh doanh
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ ñể nhận
diện những
ñiểm mạnh
yếu
Lựa chọn
các chiến
lược ñể
theo ñuổi
Xác ñịnh
nhiệm vụ,
mục tiêu và
các chiến
lược hiện
tại
9
Hình 1.2: Mô hình năm lực của Michael E. Porter
 ðối thủ cạnh tranh: cần phân tích các ñối thủ cạnh tranh dựa trên những tiêu
chí như mục tiêu tương lai, nhận ñịnh của ñối thủ cạnh tranh về chính họ, các
ñiểm mạnh-yếu, các chiến lược hiện nay.
 Khách hàng: có thể xem là ñối tác quan trọng nhất của doanh nghiệp. Tìm
hiểu càng rõ về khách hàng càng giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất các nhu
cầu của họ. Thông thường các công ty thành lập “lý lịch” của khách hàng
nhằm ñịnh hướng tiêu thụ.
 Nhà cung cấp: doanh nghiệp có thể gặp áp lực từ các nhà cung cấp nên không
thể bỏ qua việc nghiên cứu về họ (bao gồm người bán vật tư-thiết bị, cộng
ñồng tài chính, nguồn lao ñộng).
C
á
c
ñ
ố
i th
ủ


m thay
thế
Ng
ư
ờ
i
cung cấp
Ng
ư
ờ
i
mua
Nguy c
ơ

c
ó

c
á
c
ñ
ố
i th
ủ

cạnh tranh mới
Kh
ả


n ph
ẩ
m
và dịch vụ thay thế

11
 ðối thủ tiềm ẩn mới: các công ty mới tham gia vào ngành có thể làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp (việc mua lại các cơ sở khác trong ngành là biểu hiện
của sự xuất hiện ñối thủ mới xâm nhập).
 Sản phẩm thay thế: làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Cần chú ý tới
các sản phẩm thay thế tiềm ẩn.
Công cụ phân tích: sử dụng ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận
hình ảnh cạnh tranh.
* Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài
:
Sau khi ñã phân tích các nhân tố bên ngoài kể trên, việc lập ma trận EFE cho
phép tổng hợp và ñánh giá lại các phân tích ñó. Có năm bước lập ma trận:
- Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết ñịnh (chỉ trong khoảng từ 5 ñến 20
yếu tố), bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ñối với ngành và doanh nghiệp.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối ñe dọa, nhưng nếu
là mối ñe dọa nghiêm trọng thì cũng có thể có mức phân loại cao. Mức phân loại
thích hợp có thể ñược xác ñịnh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành
công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận
nhóm. Tổng các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này; trong ñó 4
là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó ñể xác ñịnh số

quan
trọng
Hạng
ði
ểm
quan
trọng
Hạng
ði
ểm
quan
trọng
1

2
3 Tổng cộng
tác nghiệp; hoạt ñộng quản trị chất lượng và hoạt ñộng của hệ thống thông tin.
Công cụ phân tích:

14
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng ma trận IFE
gồm năm bước:
- Liệt kê các ñiểm mạnh-yếu trong nội bộ (chỉ trong khoảng từ 5 ñến 20 yếu tố).
- Xác ñịnh tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (quan trọng nhất)
cho mỗi yếu tố, nói lên tầm quan trọng tương ñối của yếu tố ñó ñối với sự thành
công của công ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức ñộ quan trọng này
phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố (ñiểm yếu lớn nhất: 1, ñiểm yếu nhỏ nhất:
2, ñiểm mạnh nhỏ nhất: 3, ñiểm mạnh lớn nhất: 4).
- Nhân mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm
quan trọng cho mỗi biến số.
- Cộng tất cả số ñiểm quan trọng cho thấy số ñiểm quan trọng của tổ chức (từ 1,0
là thấp nhất ñến 4,0 là cao nhất, trung bình là 2,5). Tổng các mức ñộ quan trọng
luôn luôn bằng 1,0.
Bảng 1.3: Ma trận IFE
Các yếu tố bên trong Mức ñộ quan trọng Phân loại Số ñiểm quan trọng
1.

2.


cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược ST: sử dụng các ñiểm mạnh bên trong ñể tránh khỏi hay giảm ñi ảnh
hưởng từ các mối ñe dọa bên ngoài.
- Chiến lược WT (chiến lược phòng thủ): cải thiện những ñiểm yếu bên trong
ñồng thời né tránh nguy cơ từ bên ngoài.
Bảng 1.4: Ma trận SWOT

(O) Cơ hội
1.
2.
3.
…
(T) Nguy cơ
1.
2.
3.
…
(S) ðiểm mạnh
1.
2.
3.
…
Chiến lược SO
1.
2.
3.
…
Chiến lược ST
1.
2.

Nhóm kết hợp Tên chiến lược Nội dung chủ yếu
SO

…

…

WO

…

…

ST

…

…

WT

…

…

1.2.3. Lựa chọn chiến lược:
Ở bước này người ta sử dụng ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng
(QSPM) ñể quyết ñịnh tính hấp dẫn tương ñối của các chiến lược khả thi một cách
khách quan. Ma trận QSPM ñược lập riêng cho từng nhóm chiến lược: SO, WO, ST,
WT với các bước như sau:


TAS

AS

TAS

* Các yếu tố bên trong:
1.
2.
3.
…
* Các yếu tố bên ngoài:
1.
2.
3.
…
T
ổng
• Không nên vì quá cầu toàn ñến từng chi tiết nhỏ trong việc hoạch ñịnh chiến
lược mà bỏ qua thời cơ tung ra chiến lược; thậm chí có thể làm cho chiến
lược trở nên lạc hậu so với sự thay ñổi có tính chất hàng ngày của thị trường.

19
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HTX THƯƠNG MẠI TP.HCM (SAIGON
CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART :
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, thống nhất ñất nước, ngày
30/10/1975 Hợp tác xã tiêu thụ và mua bán khóm 1, phường Cây Sung Quận 7 (nay là
Hợp tác xã Thương mại-Dịch vụ Phường 14, Quận 4) ñược thành lập nhằm mục ñích
tổ chức việc phân phối hàng hóa ñến tay người lao ñộng ñể hạn chế hoạt ñộng ñầu cơ
nâng giá trong tình hình hàng hóa khan hiếm khi sản xuất chưa ñược khôi phục.
Ngày 12/5/1989, UBND Tp.HCM ñã ra quyết ñịnh 258 thành lập Liên hiệp
HTXTM Thành phố từ sự giải thể hoạt ñộng của Ban Quản lý HTX mua bán Tp.
Sau ñó, chỉ trong thời gian ngắn Liên hiệp HTX mua bán Tp.HCM trở thành ñơn
vị ñầu tiên ñược Bộ Thương Mại cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp
với tên giao dịch ñối ngoại là Saigon Union of Trading Co-operative gọi tắt là Saigon
Co-op.
ðến ngày 16/12/1998, ðại hội chuyển ñổi Liên hiệp HTXMB Tp.HCM thành

2.1.3. Cơ cấu tổ chức:

21 Hình 2.2: Sơ ñồ tổ chức Saigon Co-op
2.1.4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart:

Hình 2.3: Logo của chuỗi siêu thị Co-opMart
Với xu thế mở cửa, phát triển kinh tế và hội nhập, mức sống của người dân ñược
nâng lên, ñặc biệt là tại Tp.Hồ Chí Minh, do ñó nhu cầu mua sắm văn minh, lịch sự ñã
ñược hình thành trong một bộ phận dân cư vào ñầu những năm 1990. ðến năm 1994 –
1995 tại Thành phố này ñã bắt ñầu xuất hiện loại hình siêu thị tự chọn như Maximark,
Citimart với qui mô không lớn và giá cả còn cao. Trước tình hình ñó Saigon Co-op ñã
quyết ñịnh chuyển hướng chiến lược từ tập trung xuất nhập khẩu và ñầu tư sang hoạt
ñộng bán lẻ, ñặc biệt là bán lẻ với hình thức siêu thị tự chọn, văn minh, hiện ñại.

ðẠI HỘI HTX THÀNH VIÊN