Bµi tËp tiÓu luËn

1
Chương I:
TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA
DOANH NGHIỆP
1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp :
a. Khái niệm về chiến lược kinh doanh :
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.Thông thường
người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản
lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ
các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông
thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh
nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn
thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương
thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra
công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với
phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến
động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó
không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình

canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh
Bµi tËp tiÓu luËn

3
doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn
nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng
như giữa các ngành trong nền kinh tế.
b.Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp :
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh
doanh khác nhau.
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn
của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều
chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi
tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh
hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có
khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến
lược kinh doanh dự kiến.
* Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi
thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các
hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp
doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.

doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích
Bµi tËp tiÓu luËn

5
ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp
hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu
thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu
quả.
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường:
Muốn xây dựng được chiến lược thị trường phù h cho mình, doanh nghiệp cần
phú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, người ta chia chúng thành các nhóm sau:
- Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô.
- Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành.
- Đánh giá nội bộ doanh nghiệp.

doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho
vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm
bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh
tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật- công nghệ mới thúc đẩy hoạt
Bµi tËp tiÓu luËn

7
động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo
sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường. Tuy nhiên,
khi nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới
xu thế ảnh hưởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên
phảI phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Các nhân tố văn hóa - xã hội: văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp
song cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố
này tác động mạnh tới cầu trên thị trường.
Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi
trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường
văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động.
- Các nhân tố tự nhiên:
Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều
kiện về địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề
tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp.
Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau
với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp
theo cả hai xu hướng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của
các yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế
hoạch sản xuất và kinh doanh của mình.
a) Phân tích môi trường ngành:
Môi trường ngành bao gồm các yêú tố trong ngành hay các yêú tố ngoại cảnh.

I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI :
Tổng công ty thương mại Hà Nội - tên giao dịch thương mại HAPRO là doanh
nghiệp nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con được thành lập
theo quyết định số 125/2004/QĐ - UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 18/8/2004.
Công ty mẹ - Tổng công ty thương mại Hà Nội được hình thành trên cơ sở tổ chức lại
công ty sản xuất - dịch vụ & xuất nhập khẩu ( XNK ) Nam Hà Nội (Hapro) & các
công ty con là công ty TNHH một thành viên, các công ty cổ phần & các công ty liên
doanh, liên kết.
Tiền thân của công ty mẹ Hapro là Ban đại diện phía Nam thành lập vào tháng
7 năm 1991 thuộc liên hiệp sản xuất dịch vụ và xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Hà
Nội trong điều kiện có vốn, không có cơ sở vật chất và một số ít cán bộ, chưa có thị
trường.
Tháng 4 năm 1992 Ban đại diện được đổi thành "Chi nhánh sản xuất, dịch vụ
và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp" thuộc liên hiệp với tên giao dịch Haprosimex
Sài gòn có trụ sở tại 149 Lý Chính Thắng - Quận 3 Thành phố Hồ Chí Minh.
Haprosimex là đơn vị hạch toán kế toán độc lập có tài khoản 8 con dấu riêng. Tháng
12/1998 chi nhánh đã có số cán bộ công nhân viên 120 người, có thị trường xuất khẩu
tại 36 nước.
* Năm 1999 chi nhánh công ty sản xuất - XNK tổng hợp Hà Nội sát nhập với
Xí Nghiệp phụ tùng xe đạp, xe máy Lê Ngọc Hân thuộc LIXEHA tại quyết định số
07/QĐ - UB ngày 2/01/1999 của UBND Thành phố Hà Nội & đổi tên thành công ty
sản xuất - XNK Nam Hà Nội lấy tên giao dịch là Haprosimex Saigon đặt trụ sở chính
tại 28b Lê Ngọc Hân & có văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh.
* Năm 2000, nhận sát nhập công ty ăn uống dịch vụ Bốn Mùa theo quyết định
số 6908/QĐ - UB ngày 12/12/2000 của UBND thành phố Hà Nội, chuyển trụ sở về
Bµi tËp tiÓu luËn

10
38-40 Lê Thái Tổ. Trong thời gian này, để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty,
ban lãnh đạo công ty đã mở rộng thêm một số hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ như

khẩu lao động, xây dựng phát triển nhà, khu đô thị... Phục vụ nhiệm vụ phát triển
thương mại và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của Thủ đô.
- Tham gia với các cơ quan chức năng xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát
triển ngành thương mại theo định hướng phát triển kinh tế - xã hội của thành phổ
cũng như chính phủ.
- Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ xuất
nhập khẩu tổng hợp các mặt hàng Nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ, khoáng sản,
hoá chất... Vật tư máy móc, thiết bị, linh kiện, phụ kiện... đa ngành phục vụ sản xuất,
tiêu dùng và xuất khẩu.
- Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho các đối tượng trong
và ngoài ngành phục vụ cho các nhiệm vụ sản xuất hoạt động của Tổng công ty cho
nhu cầu của xã hội và xuất khẩu lao động.
- Giữ vai trò chủ đạo tập trung chi phối và liên kết các hoạt động của các công
ty con theo chiến lược phát triển ngành thương mại thủ đô trong từng giai đoạn và kế
hoạch sản xuất hoạt động hàng năm của công ty mẹ - Tổng công ty thương mại Hà
Nội và các công ty được UBND thành phố giao.
- Tổ chức hoạt động xúc tiến thương mại quảng cáo, chợ triển lãm thương mại
và ngoài nước nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả vị thế của thương mại thủ đô
3.Tình hình hoạt động sản xuất của Tổng công ty :
a) Nguồn lực vật chất :
Là một doanh nghiệp hoạt động chính trong ngành thương mại – dịch vụ, nguồn
lực vật chất trong đó quan trọng nhất là địa điểm kinh doanh và giao dịch. Nếu địa
điểm kinh doanh và giao dịch tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho Tổng công ty.
Bµi tËp tiÓu luËn

12
Hiện nay, ngoài trụ sở chính đặt tại 38- 40 Lê Thái Tổ, thuộc khu vực trung tâm
của quận Hoàn Kiếm, với diện tích đất sử dụng gần 2000m
2
làm văn phòng, phòng

TT Chỉ tiêu ĐVT
Năm
2000
Năm
2001
Năm
2002
Năm
2003
Năm
2004
I Tài sản
1 TSLĐ và ĐT ngắn hạn Trđ 211.022 262.336 331.517 487.504 498.225
Tiền Trđ 25.097 38.302 56.358 81.014 86.744
Các khoản phải thu Trđ 145.290 180.149 216.387 282.279 305.721
Hàng tồn kho Trđ 39.068 38.159 45.917 92.724 73.209
TSLĐ khác Trđ 1.567 5.726 12.855 31.487 32.551
2 TSCĐ và ĐT dài hạn Trđ 87.397 114.285 140.012 205.891 224.963
TSCĐ Trđ 79.589 92.421 97.912 141.226 160.035
Các khoản ĐTTC dài hạn Trđ 7.790 5.241 21.485 33.467 29.778
Chi phí XDCB dở dang Trđ 0 14.545 17.386 22.412 25.655
Các khoản ký quỹ dài hạn Trđ 0 2.078 3.229 8.786 9.495

Tổng Tài sản
Trđ 289.401 376.621 471.529 693.396 723.188
II Nguồn vốn Trđ
1 Nợ phải trả Trđ 126.183 190.110 260.218 413.851 417.320
2 Nguồn vốn chủ sở hữu Trđ 172.218 186.511 211.311 279.545 305.868
a Nguồn vốn kinh doanh Trđ 150.719 166.820 190.508 207.025 246.031
Ngân sách cấp Trđ 172.803 185.826 215.907 272.147 281.790