Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
LờI nói ĐầU
Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và nhà nớc, nền kinh
tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanh chóng. Trong điều kiện nền kinh tế thị
trờng ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh với nhau ngày càng gay
gắt và quyết liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình
một chiến lợc kinh doanh phù hợp, nếu không có chiến lợc kinh doanh hoặc chiến
lợc kinh doanh không phù hợp thì sẽ chắc chắn thất bại trong kinh doanh.
Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý đến chức
năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc đợc cấp trên giao cho một cách
hiệu quả. Ngày nay, không phải trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập chung nh trớc
nữa, chính vì vậy bản thân mỗi doanh nghiệp phải tự thân vận động. Trong môi
trờng kinh tế đầy biến động, phức tạp và rất nhiều rủi ro hữu hình cũng nh vô hình.
Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dự báo đợc những
biến động của thị trờng, biết đợc các rủi ro và phơng pháp khắc phục các rủi ro đó
trên con đờng phát triển của doanh nghiệp . . . Để làm đợc những điều trên thì chỉ
có một chiến lợc kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội kinh
doanh, hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Do vậy, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc đối với
mỗi tổ chức kinh tế và nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự phát triênr và thành
công của mỗi tổ chức kinh tế.
Là thành viên của Bộ xây dựng Tổng công ty Cơ khí Xây dựng cũng không
thể không có một chiến lợc kinh doanh hiệu quả. Trong thời gian qua mặc dù có
điều kiện tôt để phát triển những dơng nh Tổng công ty cha tận dụng hết các cơ hội
mà mình có thể nắm bắt, mắt khác Tổng công ty cũng mắc phải một số khó khăn
thách thức lớn. Là một sinh viên thực tập tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ
xây dựng, trong quá trình thực tập vừa qua tôi đã thấy đợc một số khó khăn cơ bản
của Tổng công ty. Chính vì vậy tôi đã mạnh dạn nghiên cứu và chọn đề tài cho
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
doanh nghiệp
I. Những vấn đề chung về chiến lợc kinh doanh
1. Chiến lợc kinh doanh là gì
1.1. Nguồn gốc của chiến lợc
Lịch sử của chiến lợc bắt nguồn từ một thuật ngữ trong lĩnh vực quân sự,
xuất phát từ những quyết định và những hành động đợc các đơn vị quân sự sử dụng.
Các nhà quân sự thờng xây dựng những chiến lợc chiến đấu để giành đợc lợi thế tr-
ớc đối phơng. Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phơng và tấn công vào
những điểm yếu nhất để giành thắng lợi trớc đối phơng. Chiến lợc đợc hiểu là :
nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế đợc huy động
vào trong chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù. ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến
lợc là cạnh tranh và bất ngờ, tạo ra yếu tố bất ngờ trớc đối phơng và sức mạnh
trong cạnh tranh, đánh vào các điểm yếu của đối phơng là các yếu tố cơ bản tạo nên
chiến thắng.
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt là vào những năm 1970 do khủng
hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa, thêm vào đó là sự phát triển mạnh mẽ của khoa học
kỹ thuật đã làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và sự biến đổi
của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, các kế hoạch dài hạn
dựa vào dự báo bằng phơng pháp đơn giản đã không còn thích hợp với sự biến đổi
nhanh chóng. Do vậy, trong tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng
mềm dẻo, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trờng và trớc những
thời cơ mới. Các nhà Quản trị, kinh tế đã gọi những nét đặc trng này là mang tính
chiến lợc.
1.2. Các định nghĩa cơ bản về chiến lợc
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
nào. Có ba phơng pháp phổ biến bao gồm chiến lợc thích nghi của Miles và Snow
(1978), khuôn khổ xác định lĩnh vực kinh doanh của Albell (1980) và các chiến lợc
cạnh tranh chung của Porter. Chúng ta sẽ xem xét từng phơng pháp một để biết đợc
những chiến lợc mà các tổ chức áp dụng.
Chiến lợc thích nghi của Miles và Snow : Phơng pháp của Miles và Snow
dựa trên các chiến lợc mà các tổ chức áp dụng để thích nghi với những môi trờng
cạnh tranh biến động. Theo phơng pháp này có bốn hình thái : chiến lợc tấn công,
chiến lợc phòng thủ, chiến lợc phân tích và chiến lợc phản ứng.
Chiến lợc tấn công là chiến lợc mà trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng
việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Điểm mạnh của chiến lợc
này là khả năng khảo sát một phạm vi rộng những điều kiện, xu hớng và tình huống
thay đổi nhanh của môi trờng và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với
môi trờng mới này. Chính vì vậy, chiến lợc này sẽ có đuợc một lợi thế cạnh tranh
rất bền vững nếu họ phát triển đợc sản phẩm dịch vụ mà thị trờng mong muốn.
Chiến lợc cạnh tranh phòng thủ đặc trng bởi việc tìm kiếm sự ổn định thị tr-
ờng và chỉ sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của
thị trờng chung. Các nhà phòng thủ có các ngàng kinh doanh đã tồn tại vững chắc
mà họ cần bảo vệ. Ngời phòng thủ sẽ thành công với chiến lợc này trong chừng
mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh.
Chiến lợc cạnh tranh phân tích là loại chiến lợc phân tích và mô phỏng. Các
tổ chức thờng sử dụng chiến lợc này phân tích toàn diện những ý tởng kinh doanh
mới chớc khí chính thức tham gia. Chiến lợc phân tích cũng sao chép những mô
hình thành công của những ngời tấn công.
Chiến lợc cạnh tranh phản ứng đợc đặc trng bởi sự thiếu kế hoạch và công cụ
cạnh tranh rõ ràng. Ngời phản ứng đơn giản chỉ phản ứng lại những biến động, thay
của Porter là phạm vi của sản phẩm, thị trờng cạnh tranh ( rộng hay hẹp). Tổ hợp
các yếu tố này tạo ra cơ sở của những chiến lợc cạnh tranh. Chúng bao gồm các
chiến lợc : Chiến lợc chi phí thấp, chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm và chiến lợc
tập chung.
Định nghĩa chiến lợc đầu t : Trong mỗi công ty đều có nhiều loại mục tiêu.
Một trong những mục tiêu công ty cần phải hoạch định chính là mục tiêu tăng tr-
ởng. Vì phần lớn các chiến lợc đều nhằm vào các mục tiêu tăng trởng. Chiến lợc
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
đầu t đợc xây dựng theo chiến lợc cạnh tranh hay theo chu kỳ sống của sản phẩm
đều nhằm xác định mức đầu t hợp lý để đạt đợc mục tiêu chung.
Định nghĩa chiến lợc sản phẩm: Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh
doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn các nhu cầu của thị trờng và thị
hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Có rất nhiều
cách phân loại chiến lợc sản phẩm theo nhiều cách khác nhau, căn cứ vào bản thân
sản phẩm, căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trờng. . . ngời ta có thể có chia
các chiến lợc sản phẩm thành nhiều loại khác nhau. Tôi sẽ đề cập chi tiết hơn ở
phần sau.
Định nghĩa chiến lợc phát triển thị trờng : chiến lợc phát triển thị trờng là
một hoạt động có tầm quan trọng đối với bất cứ một tổ chức kinh tế nào. Nó góp
phần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Có thể nói chiến lợc
phát triển thị trờng hay mở rộng thị trờng chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị
trờng. Chiến lợc thị trờng là nhằm khai thác thị trờng hiện có theo chiều sâu và
chiều rộng. Việc phát triển mở rộng thị trờng sẽ giúp cho tổ chức đẩy mạnh tốc độ
tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trờng nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh và khẳng định vai trò của tổ chức trên thị trờng.
công rực rỡ.
2.2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của giáo s Michael Porter đã đa ra những vấn
đề cốt lõi nhất để giúp cho những nhà quản lý phân tích môi trờng ngành. Porter đa
ra năm áp lực tác động vào ngành: (Sơ đồ1)
- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành.
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
- Sức ép về giá của ngời mua.
- Sức ép về giá của ngời cung ứng.
Sơ đồ 1 :Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter
Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh trờng đại học KTQD
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8
Môi trường vĩ mô
Môi trường ngành
Các công
ty trong
ngành
Ngưới cung
cấp
Công nghệ
Sản phẩm
thay thế
Đối thủ
cạnh
tranh
tiềm ẩn
phó với các tình huống thay đổi. Trong điều kiện thị trờng đầy những biến động, dù
lớn hay nhỏ đều cần có các đối phó với những biến động đó. Để đối phó có hiệu
quả với những biến động của môi trờng trong và ngoài công ty nhằm đạt đợc kết
quả mong muốn đã là một thách thức thực sự. Tuy nhiên, đây cũng là nhiệm vụ của
chiến lợc, việc xây dựng, quản lý chiến lợc cũng chính là công việc xem xét tất cả
những vấn đề quan trọng để đa ra những quyết định và hành động phù hợp nhất.
Cuối cùng, chiến lợc là rất quan trọng vì một tổ chức bao gồm rất nhiều bộ
phận, chức năng khác nhau cần phải phối hợp và tập chung để đạt đợc mục tiêu
chung. Quá trình xây dựng chiến lợc là để thực hiện mục tiêu này. Khi xây dựng
chiến lợc, tất cả các nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của tổ
chức, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ở tất cả các cấp đang tham gia
xây dựng và thực hiện những chiến lợc giúp cho tổ chức đạt đợc các mục tiêu đã đề
ra.
1. Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh
Việc xây dựng và thông tin về chiến lợc là một trong những hoạt động quan
trọng nhất của của ngời quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến lợc cũng nh
một con thuyền không có chèo. Thực vây, hầu hết những thất bại trong công việc
đều do thiếu một chiến lợc, hoặc chiến lợc sai lầm. Nếu không có một chiến lợc
đúng đắn, đợc thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại là không tránh khỏi. Đặc
biệt là khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trờng, để đơng đầu với môi trờng luôn
thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó
với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm đợc những xu thế đang
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
10
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
thay đổi, hiểu đợc những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh,
nắm rõ đợc mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết
lực của mình một cách hợp lý vào các lĩnh vực phù hợp để có hiệu quả cao nhất.
Ngoài ra chiến lợc kinh doanh còn làm tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân
viên, quan trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức, từ đó tạo ra
sức mạnh nội bộ của tổ chức và giúp cho các tổ chức có thể tăng khả năng bán
hàng, tăng năng xuất lao động, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và
ngăn chặn các vấn đề khó khăn xẩy ra đối với các tổ chức.
2. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh trong điều
kiện kinh tế nớc ta hiện nay
Trong thời kỳ bao cấp, các khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
không đợc sử dụng thờng xuyên bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm lập
chiến lợc kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp
hoạt động chủ yếu là sản xuất theo các chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa suống.
Trên thực tế thì các doanh nghiệp không xây dựng chiến lợc kinh doanh đã làm hạn
chế sự u việt của chiến lợc kinh doanh do cha thấy đợc tầm quan trọng và sự cần
thiết của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Từ năm 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc của Đảng và đặc biệt là đổi
mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập chung quan liêu bao cấp, phát
triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp đã giành đợc quyền
tự chủ trong kinh doanh, tự tìm con đờng đi riêng của mình để có thể tồn tại và phát
triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu trong tình hình
đổi mới này.
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nên kinh tế thị trờng đa số các
doanh nghiệp phải đối mặt với các các điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn,
phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao. Sự tăng tốc của các biến động của môi
trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với sự khan hiếm các nguồn tài
nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu từ phía xă hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
12
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Quyết định chiến lược
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Thông thờng khi xây dựng chiến lợc kinh doanh thì có năm bớc ( theo sơ đồ
2), nhng do yêu cầu của đề tài này, tôi chỉ xin trình bầy một số vấn đề của các bớc
cơ bản sau.
1. Phân tích môi trờng kinh doanh
1.1 Các yếu tố của môi trờng kinh doanh
Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm xác định những cơ hội và những mối
đe dọa t môi trờng bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện
mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi anhe hởng tới hoạt động
của công ty. Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng và sự
biến động của môi trờng.
Các yếu tố của môi trờng kinh doanh bao gồm: môi trờng vĩ mô và môi trờng
ngành. Môi trờng ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của
công ty. Ngành ở đây đợc hiểu là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ
tơng tự nh nhau, cùng đáp ứng những nhu cầu nhất định của ngời tiêu dùng. Môi tr-
ờng vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhng có ảnh hởng đến mức cầu của
ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của công ty.
1.2 Phân tích môi trờng vĩ mô
Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô: Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn
đến các tổ chức, vì yếu tố này thờng rất rộng cho nên các tổ chức cần phải chon lọc
để nhận biết các tác động cụ thể, ảnh hởng lớn nhất đối với tổ chức của mình.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
14
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
15
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
diễn ra xu hớng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lờng trớc
đợc những thay đổi do công nghệ mang lại. Công nghệ cũng tạo ra nhiều phơng
pháp sản xuất mới, những phơng pháp này cũng là những cơ hội hay thách thức đối
với các tổ chức.
Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trờng vĩ mô: Các yếu tố thuộc về
chính trị và luật pháp cũng có tác động to lớn tới mức độ thuân lợi và khó khăn của
môi trờng. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về
thuê mớn nhân công, bảo vệ môi trờng, kinh doanh đúng pháp luật .những quy
định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với tổ chức. Đối với các công ty đa quốc
gia thì việc dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi việc phụ thuộc vaò nớc ngoài
về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nớc với các công ty nớc ngoài, khuynh hớng
bảo vệ mậu dịch. . . . Ngày nay các nhà chiến lợc phải có các kỹ năng để quan tâm
nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị, họ phải hiểu rõ những tiến trình ra
quyết định của địa phơng hoặc đất nớc, nới công ty của họ thực hiện các hoạt động
kinh doanh.
Yếu tố xã hội của môi trờng vĩ mô: Tất cả các công ty, tổ chức cần phải
phân tích các yếu tố xã hội nhăm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể nhận ra.
Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến các công ty, nh xu h-
ớng nhân chủng học, sở thích vui trơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội. . . Các
yếu tố xã hội thờng biến đổi chậm nên đôi khi thờng khó nhận biết. Cùng với sự
phát triển của kinh tế, sự biến đổi của của các yếu tố xã hội ngày càng có có tác
động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty. Nếu nh nắm bắt đợc yếu tố này
sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho chiến lợc.
1.3. Phân tích môi trờng ngành
Michael porter đã đa ra những vấn đề cốt lõi để giúp cho các nhà quản lý sử
yếu hớn so với các công ty có sản lợng lớn. Do một số nhóm chiến lợc khác có sự
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
17
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
hấp dẫn hơn, mức độ đe doạ ít hơn, các nhà quản lý cần phải đánh giá lợi thế theo
nhóm chiến lợc của họ so với nhóm khác, nếu nh môi trờng của họ thuận lợi thì
việc chuyển hớng kinh doanh vào nhóm đó có thể coi nh là cơ hội. Tuy nhiên, cần
phải đề phòng những trở ngại trong việc thay đổi chiến lợc giữa các nhóm. Nh vậy,
nếu công ty muốn nhẩy vào một nhóm chiến lợc mới thi phải đánh giá hết mọi trở
ngại trớc khi đa ra quyết định.
2. Phân tích hoạt động của doanh nghiệp
2.1 Quá trình tạo ra sản phẩm
Giá trị do một công ty tạo ra đợc đo bằng mức doanh thu của họ. Đó là giá
trị mà ngời mua săn sàng trả đối với hàng hóa va dịch vụ do công ty cung cấp. Một
công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành các hoạt
động tạo ra giá trị. Để có đợc lợi thế cạnh trnh công ty phải thực hiện các hoạt động
tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ của nó, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá
trị cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm. Để làm đợc nh vậy công ty
phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng tạo ra giá trị.
Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể đợc trình bầy dới dạng chuỗi giá trị,
đó là cách mô tả của giáo s Michael Porter (sơ đồ 3)
Sơ đồ 3: Sơ đồ mô tả chuỗi giá trị
Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh trờng đại học KTQD
Hệ thống thông tin
Cơ sở hạ tầng
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
19
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
lợng, công xuất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí sản xuất, quyết định về chất
lợng sản phẩm, nh thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phơng pháp kiểm tra chất lợng.
Nh vậy, trong mỗi quyết định của tổ chức về chức năng sản xuất sẽ ảnh hởng
trực tiếp tới cơ cấu, chất lợng và số lợng sản phẩm. Dù lựa chọn phơng pháp nào thì
cũng nhằm cực tiểu hoá chi phí sản xuất và tối đa hoá lợi nhuận. Chính vì vậy, các
tổ chức cần phải có những quyết định đúng đắn để tạo đợc lợi thế trong cạnh tranh
cho tổ chức của mình.
Chức năng Maketing và tiêu thụ sản phẩm: Maketing có thể đợc mô tả nh
một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nh cầu mong muốn của
ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Việc phân tích hoạt động Maketing
thờng bao gồm nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trờng, mua và bán
hàng hoá. Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong
muốn của ngời tiêu thụ. Nghiên cứu thị trờng là việc thu thập, ghi chép và phân tích
có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ.
Thông qua việc nghiên cứu thị trờng công ty có thể phát hiện ra những điểm mạnh,
diểm yếu then chốt. Các nhà nghiên cứu thị trờng thờng sử dụng đa dạng các biện
pháp kỹ thuật để thu thập thông tin bởi vì hoạt động nghiên cứu thị trờng hỗ trợ cho
tất cả các chức năng kinh doanh quan trọng của công ty.
Hoạt động mua hàng nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt động
sản xuất hoặc dịch vụ. Hoạt động này bao gồm việc phân tích đánh giá các nhà
phân phối có khả năng thay thế, để lựa chọn nhà phân phối tốt nhất với việc thoả
thuận các điều kiện cũng nh phơng thức phân phối có thể chấp nhận đợc. Mức độ
thành công của chiến lợc phụ thuộc phần lớn vào khả năng bán sản phẩm hay dịch
vụ của công ty. Bán hàng lại bao gồm nhiều hoạt động Maketing khác nh quảng
cáo, hỗ trợ bán hàng. . . Những hoạt động này đặc biệt quan trọng khi công ty đang
- Dự đoán về nguồn nhân lực mà tổ chức có nhu cầu trong tơng lai.
- Sắp sếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty.
- Đảm bảo cung, cầu về nguồn nhân lực trong công ty.
- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn, phỏng
vấn, kiểm tra, định hớng đào tạo, thởng, phạt. . . .
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
21
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các
chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định
quản trị. Vì thế, nó có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Một hệ thống thông
tin hữu hiệu cũng giống nh một th viện, thu thập, phân loại, lu trữ các dữ liệu để
nhà quản trị có thể sử dụng vào các cong việc nh theo dõi các thay đổi của thị tr-
ờng, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiên, đánh
giá và kiểm soát chiến lợc.
Cơ sở hạ tầng của công ty: Cơ sở hạ tầng của công ty tạo điều kiện cho các
chức năng cơ bản và chức năng bổ trợ khác hoạt động. Cơ sở hạ tầng bao gồm các
bộ phận: kế hoạch, tài chính, pháp lý. . . công tác kế hoạch cho phép công ty hình
dung ra sự phát triển của mình, kỹ năng kế hoạch, xây dựng chiến lợc đợc coi nh là
tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Chức năng tài chính bao gồm
ba quyết định chủ yếu : quyết định huy động vốn, quyết định đầu t và quyết định về
phân chia lợi nhuận.
2.4. Tổng kết các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ
Cũng giống nh việc phân tích môi trờng kinh doanh, kết quả của việc phân
tích hoạt động bên trong của tổ chức theo chuỗi giá trị cần phải tổng hợp lại và
phân loại thứ tự u tiên. Lãnh đạo công ty cần phải xác định rõ cơ hội nào cần phải
theo đuổi, các biện pháp nào cần thực hiện để hạn chế nguy cơ. Do nguồn lực có
không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Lợi nhuận là phần còn lại của doanh
thu sau khi đã trừ đi toàn bộ phần chi phí. Do đó, mục tiêu lợi nhuận thờng đợc xác
định là tổng số lợi nhuận cần phải đạt đợc trong khoảng thời gian nhất định. Bên
cạnh đó, mục tiêu lợi nhuận cũng còn đợc xác định bằng số tơng đối nh tốc độ tăng
lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Mục tiêu lợi nhuận thờng phản ánh rõ nhất sự thành
đạt của doanh nghiệp trong kinh doanh.
Sự tăng trởng: Tăng trởng đợc coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp,
toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. Có thể phân biệt ba mức độ tăng trởng: tăng
trởng nhanh, tăng trởng ổn định và suy giảm. Mức độ này thờng lấy mốc là tình
trạng phát triển của ngành: cũng có khi so sánh với chính bản thân sự tăng trởng
của công ty theo thời gian. Khi lựa chọn mục tiêu tăng trởng thơng là phấn đấu đạt
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
23
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
tới mục tiêu tăng trởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Tăng trởng
nhanh không chỉ là mong muốn mà còn tuỳ thuộc vào thế mạnh của doanh nghiệp
và cơ hội trong môi trờng kinh doanh. Tăng trởng ổn định thờng là phù hợp với
tăng trởng toàn ngành, nhằm duy trì và củng cố mức độ đạt đợc. Cũng có khi có
những tình huống đặt ra mà doanh nghiệp phải chọn mục tiêu suy giảm. Khi đó cần
có những lựa chọn, tính toán kỹ và cân nhắc đến mục tiêu dài hạn. Nói chung để có
một mục tiêu tăng trởng thích hợp cần phải xem xét nhiều yếu tố: Môi trờng kinh
doanh, chu kỳ kinh doanh .
Thoả mãn nhu cầu khách hàng: Đây đợc coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó
chính là điều kiện cho sự thành công của doanh nghiệp. Không có khách hàng,
doanh nghiệp không có lý do tồn tại. Do vậy, thờng xuyên quan tâm đến ý kiến của
khách hàng để thoả mãn nhu cầu của họ là biện pháp tốt nhất để có những ý kiến
mới nhằm cải tiến và phát triển sản phẩm, tạo ra khả năng đa đến những thắng lợi
động.
4. Xây dựng chiến lợc kinh doanh
Trong phần này tôi muốn làm rõ vấn đề làm thế nào để công ty có thể cạnh
tranh hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh của mình, và nghiên cứu kỹ các chiến lợc
mà các công ty thực hiện để tối đa hoá lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh. Chiến lợc
kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng và
năng lực khác biệt. Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lợc kinh
doanh vì nó cho phép công ty có đợc lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ và xem xét
làm thế nào để tổ chức có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành.
Ba quyết định này đợc thể hiện cụ thể trong các chiến lợc sản phẩm, chiến lợc cạnh
tranh, chiến lợc đầu t, chiến lợc thị trờng.
4.1 Chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm
bảo nhu cầu của thị trờng và thị yếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động
của tổ chức. Chiến lợc sản phẩm là xơng sống của chiến lợc kinh doanh của tổ
chức. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò của
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
25
Copyright: Tài liệu đại học ©