Cập nhật ngày 10/1/2005 20:16:21
Xây dựng thương hiệu - yếu tố sống còn của doanh nghiệp nhỏ
Gần đây xuất hiện xu hướng “cá lớn nuốt cá bé” giữa các
thương hiệu quốc tế hùng mạnh và các thương hiệu nội
địa nhỏ. Câu hỏi được nhiều người đặt ra ngày nay là liệu
những “chú cá bé” có đủ khả năng cạnh tranh sinh tồn
trước sự tấn công của “đàn cá lớn” thông qua chiến
lược xây dựng thương hiệu hay không?
Ngành hàng không là một ví dụ tiêu biểu cho trường hợp này. Hàng loạt những vụ sáp nhập gần
đây giữa các hãng hàng không Mỹ đã dẫn đến sự biến mất của nhiều tên tuổi quen thuộc một thời
như TWA, Pan American, Republican, Allegheny và Pacific Southwest. Giờ đây United, American
và Delta là ba hãng lớn đang thống trị ngành hàng không Mỹ. Nhiều người tự hỏi không biết sân
chơi này có còn đủ chỗ cho các hãng hàng không nhỏ không?
Rất may là không phải ai cũng bi quan như vậy. Giáo sư bộ môn tiếp thị Jagdish Sheth của Đại học
Emery ở Atlanta cho rằng số lượng các đối thủ cạnh tranh ở hầu hết các thị trường tăng nhanh để
tạo nên sự cân bằng tốt nhất giữa tính hiệu quả và tính cạnh tranh. Và, trong loại thị trường phát
triển đặc trưng đó tồn tại hai thành phần độc lập: một bên là “ông trùm” (generalists) chuyên chăm
lo cho nhu cầu của các khách hàng chủ đạo và một bên là các doanh nghiệp địa phương tập trung
đáp ứng nhu cầu cho tất cả các khách hàng còn lại. Giáo sư Sheth cho rằng các thương hiệu địa
phương nên cùng tồn tại song song với các thương hiệu quốc tế và chỉ tập trung vào thị trường nội
địa. Trong hầu hết các trường hợp, những thương hiệu này nên tự bằng lòng với phần lợi nhuận
mà mình đã kiếm được (margin share) hơn là việc đòi hỏi phải chiếm được một thị phần xác định
từ những “ông trùm”.
Trong cuốn sách The Rule of Three (NXB Free Press, 2002), Giáo sư Sheth và đồng tác giả
Rajendra Sisodia nghiên cứu khoảng hơn 10 ngành công nghiệp trên toàn nước Mỹ và đưa ra kết
luận rằng thị phần của hầu hết những ngành được xét đến đều được nắm giữ bởi 3 đối thủ cạnh
tranh lớn, và khoảng 1-2 công ty khác là đối thủ nhỏ. Theo giải thích của giáo sư Sheth, giới hạn số
lượng 3 đối thủ cạnh tranh chính nhằm giúp người tiêu dùng giảm bớt số lượng lựa chọn cần xem
xét trước khi đưa ra quyết định mua hàng.
Robert Skitol, luật sư của Drinker, Biddle & Reath LLP ở Washington lại nghi ngờ điều này, ông cho
rằng: “Lý luận trên có thể mang lại lợi ích tốt nhất cho 3 đại gia cạnh tranh chính trong bất kỳ thị

American, Delta và United cộng lại.
Tuy nhiên thành công của JetBlue không hoàn toàn là do cường độ cạnh tranh yếu đi sau 11/9.
Ngay từ những ngày đầu, hãng đã chú trọng chuẩn hoá thương hiệu của mình. Mặc dù có những ý
kiến hợp lý cho rằng chính mô hình kinh doanh bao gồm sử dụng các loại máy bay mới, giá thấp,
không có tổ chức công đoàn đã làm cho các đối thủ lớn mất cảnh giác đối với JetBlue, nhưng thực
tế, tiêu chí nhất quán, chặt chẽ về việc đặt yếu tố con người làm trọng tâm trong kinh doanh của
hãng đã tạo nên tiếng vang sâu rộng đối với hành khách.
Phó chủ tịch tập đoàn JetBlue, Gareth Edmonson-Jones cho biết: “JetBlue phát triển thuận lợi là do
công tác xây dựng thương hiệu tốt chứ không nhờ vào hậu quả của sự kiện 11/9, mặc dù việc này
cũng có ảnh hưởng một phần. Nhưng quan trọng hơn hết chính là thời kỳ tiền 11/9, các tên tuổi
của các hãng hàng không lớn đã bị lu mờ khá nhiều vì lợi nhuận họ thu được thì nhiều trong khi
chất lượng dịch vụ ngày càng kém đi, phục vụ hành khách không tốt và giá lại cao. JetBlue đã dựa
vào những yếu tố này để thu hút khách hàng cho mình, còn lại sự kiện 11/9 chỉ làm chi phối sự chú
ý của các đối thủ lớn trong khi JetBlue ngày càng lớn mạnh.”
Hiện nay JetBlue có tổng số 290 phi cơ và đội ngũ nhân viên lên đến 250.000 người, rút ngắn đáng
kể cự ly của hãng đối với 3 “đại gia” trong ngành. Giờ đây JetBlue chỉ tập trung vào việc chiếm
thêm thị phần của thị trường hiện tại. Đây là một kế hoạch đầy tham vọng vì trước giờ hiếm có kẻ
nào chen chân được vào hàng ngũ của các tên tuổi lớn. Trên thực tế, từ khi bãi bỏ các quy định
trong ngành hàng không năm 1978 cho đến nay, chỉ có một vài hãng mới là có thể trụ được trong
số 100 hãng vào cuộc mỗi năm.
Liệu JetBlue có khả năng thành công hay không? Phát triển với một tốc độ chóng mặt và tham
vọng gia nhập đội “tam hoàng” chính là hai lỗi lầm chết người theo giáo sư Sheth trình bày trong
quyển The Rule of Three, ông nhận xét về JetBlue như sau: “Tôi không cho rằng JetBlue có thể tìm
được chỗ đứng cho mình. Chiến lược phát triển hung hăng như hiện nay chỉ có thể làm cản trở lợi
nhuận của JetBlue mà thôi.”
Việc JetBlue trở thành một trong những tên tuổi nặng ký trong ngành hàng không đóng vai trò như
một phép thử để củng cố giả thiết rằng thương hiệu được chuẩn hoá đúng cách sẽ làm đối trọng
với xu hướng sáp nhập trong các ngành hiện nay.
Randall Frost