Lời Mở đầu
Trong nền kinh tế thị trờng, để đơng đầu với môi trờng luôn biến động, doanh
nghiệp cần phải có khả năng ứng phó với các tình huống xảy ra. Muốn vậy doanh
nghiệp phải nắm đợc những xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt
đảm bảo sự thành công, biết khai thác những u thế tơng đối, hiểu đợc các điểm
mạnh cũng nh điểm yếu của công ty và các đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc mong
muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị tr-
ờng nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tìm ra những hớng đi cho
mình. Muốn làm đợc những điều đó, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho
mình một chiến lợc kinh doanh.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cơ giới và xây lắp
số 12 nói riêng, trong một thời gian dài trớc đây hoạt động trong cơ chế bao cấp,
cơ chế hoạt động chủ yếu theo hình thức giao nộp, theo hệ thống các chỉ tiêu từ
trên giao xuống... cơ chế này chi phối sự hoạt động và lối t duy của các doanh
nghiệp trong một thời gian dài. Bớc sang thời kỳ đổi mới, các doanh nghiệp hoạt
động trong cơ chế thị trờng với môi trờng và cờng độ cạnh tranh ngày càng khốc
liệt. Doanh nghiệp sẽ không tránh khỏi sự thua lỗ, dẫn tới phá sản nếu không tự
hoạch định cho mình một chiến lợc kinh doanh ,để từ đó phát huy lợi thế, hạn chế
yếu điểm, nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng vững trong thị trờng đầy biến
động hiện nay.
Đợc thực tập tại công ty trong giai đoạn hiện nay kết hợp với chuyên ngành
của mình em chọn đề tài : "Hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của công ty cơ giới
và xây lắp số 12 ".
1Kết cấu của luận văn bao gồm:
Chơng I. Những lý luận chung chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng.
Chơng II. Phân tích chiến lợc kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12.

trong thời kỳ dài (5 năm, 10 năm ...). Tính định hớng của chiến lợc nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh
doanh thờng xuyên biến động. Việc kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình
3thế trong thực hành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo đảm hiệu quả kinh
doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hớng của chiến lợc gây ra.
- Tập trung các quyết định chiến lợc quan trọng về cấp lãnh đạo doanh nghiệp.
Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định (về sản phẩm, về đầu t, về
đào tạo...) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thơng trờng. Theo đó, chỉ
có ngời chủ sở hữu của doanh nghiệp (doanh nhân, hội đồng cổ đông ...) mới có
quyền quyết định lựa chọn hoặc thay đổi các mô hình chiến lợc phát triển của
doanh nghiệp.
- Chiến lợc luôn có t tởng tiến công, giành phần thắng trên thơng trờng. Chiến
lợc đợc hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh
doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.
Còn về thuật ngữ "chiến lợc", tuỳ từng trờng hợp có các ý nghĩa khác nhau.
Thứ nhất, chiến lợc có thể coi là một bản kế hoạch chiến lợc. Thứ hai, nó có thể
coi là hoạt động cơ bản để thực hiện mục tiêu chiến lợc. Để xem xét nội dung
chiến lợc kinh doanh, ngời ta thờng xem xét nó với ý nghĩa một bản kế hoạch
chiến lợc.
1.2. Nội dung của chiến lợc kinh doanh.
Nhìn chung chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba nội dung:
Khẳng định các quan điểm tồn tại và phát triển (hay chức năng nhiệm vụ) của
doanh nghiệp.
Các mục đích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời gian đủ dài đảm
bảo cho doanh nghiệp đạt đợc một trình độ phát triển vợt bậc.
Các giải pháp, chính sách, thủ đoạn (hay các phơng thức chiến lợc) phải thực
hiện để biến các quan điểm thành hiện thực và đạt đợc các mục tiêu chiến lợc đặt


Ngoài ra chức năng nhiệm vụ còn phải:
Xác định rõ tình hình hiện tại của tổ chức và tổ chức muốn trở thành nh thế
nào trong tơng lai.
Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác.
Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng nh trong tơng lai.
Chức năng nhiệm vụ phải giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và đủ
rộng để tạo điều kiện tăng trởng sáng tạo, đồng thời nội dung các chức năng
nhiệm vụ phải tơng đối rõ ràng để mọi ngời trong toàn thể tổ chức quán triệt.
Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính đó là:
- Lịch sử của doanh nghiệp.
- Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu.
- Các kiến giải về môi trờng.
- Nguồn lực hiện có.
- Các khả năng đặc biệt.
1.2.2. Những mục đích và mục tiêu cơ bản (Hay mục tiêu chiến l ợc).
1.2.2.1. Mục tiêu.
Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở hoặc bộ
phận nào đều phải hớng tới, nó là điểm kết thúc của một hành động đã ấn định.
Nói cách khác, thuật ngữ mục tiêu dùng để chỉ các tiêu đích và kết quả cụ thể mà
doanh nghiệp phấn đấu đạt đợc. Tuy mục tiêu đợc suy ra trực tiếp từ chức năng
nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn. Một mục tiêu là xác đáng nếu đứng
tại một thời điểm chuẩn đích nào đó trong tơng lai chúng ta có thể nhìn lại và nói
một cách chắc chắn rằng: "vâng mục tiêu đã đạt đợc" hay không mục tiêu cha
6đạt đợc". Ngợc lại, sẽ không có một thớc đo hiệu quả bởi vì chúng ta không thể
biết, liệu chúng ta có đang hoàn thành một mục tiêu hay không, nếu nó không rõ
ràng. Chúng ta cũng không đo đợc kết quả nếu chúng ta không biết đợc đầu vào

Thông thờng một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
+ Tính cụ thể: Mục tiêu phải chỉ rõ nó liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn
thời gian thực hiện và kết quả thực hiện đợc.
+ Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh
phù hợp với nguy cơ và cơ hội thờng xảy ra trong điều kiện môi trờng.
+ Tính định lợng: Các mục tiêu đề ra sẽ là cơ sở cho những đánh giá sau này vì
vậy các mục tiêu càng mang tính định lợng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. tuy
nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lợng đợc một cách rõ ràng,
hợp lý, có khá nhiều mục tiêu quan trọng không thể định lợng đợc, đó là những
mục tiêu mang tính định tính cao. Để làm tăng tính xác đáng của mục tiêu loại
này ngời ta thờng thực hiện các giải thích rõ ràng hơn về đặc tính của các chơng
trình hoặc các mục tiêu liên quan khác và định rõ ngày hoàn thành.
+ Tính khả thi: Nội dung mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với lãnh đạo và
công nhân viên, nhng chúng phải sát thực và có thể đạt đợc.
+ Tính hợp lý: Một mục tiêu là hợp lý khi nó đợc các nhà lãnh đạo chịu trách
nhiệm thực hiện và các đối tợng hữu quan chủ chốt chấp nhận.
1.2.2.2. Mục tiêu chiến l ợc.
* Khái niệm:
Mục tiêu chiến lợc là những định hớng cơ bản, những định mức và những kết
quả cần đạt đợc của doanh nghiệp ứng với thời kỳ dài hạn.
Các mục tiêu dài hạn thờng đợc ấn định theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:
8- Mức lợi nhuận.
- Năng suất.
- Vị thế cạnh tranh.
- Phát triển việc làm.
- Quan hệ giữa công nhân viên.
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ.

- Định hớng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
- Căn cứ để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh .
- Căn cứ để xác định và thực hiện các hớng chiến lợc dài hạn về nghiên cứu
triển khai, đầu t phát triển, đào tạo cán bộ, liên doanh liên kết kinh tế ...
1.2.2.3. Các ph ơng thức chiến l ợc.
Các phơng thức chiến lợc chính là các phơng thức để thực hiện mục tiêu
chiến lợc. Nội dung của phơng thức chiến lợc chính là câu trả lời cho hai câu hỏi:
+ Phải làm gì để thực hiện mục tiêu chiến lợc?
+ Thực hiện mục tiêu chiến lợc bằng công cụ gì?
Trớc hết trả lời cho câu hỏi thứ nhất, chúng ta có: sau khi xác định mục tiêu
chiến lợc, ngời ta căn cứ vào đó để tìm ra các giải pháp chiến lợc, các chính sách,
các chơng trình phụ trợ nhằm vạch ra các công việc phải thực hiện và những mục
10tiêu công cụ (cấp dới mục tiêu chiến lợc) phải thực hiện để hiện thực hoá các mục
tiêu chiến lợc.
Thứ hai, muốn thực hiện các giải pháp chiến lợc, chính sách, chơng trình... ở
trên cần phải xác định nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp nhằm trả lời câu
hỏi thứ hai: "Giải quyết mục tiêu bằng cách nào", tức là công cụ để thực hiện
mục tiêu trên là gì?. Nó bao hàm tất cả những nguồn lực mà doanh nghiệp có
hoặc có thể có trong tơng lai cần hoặc nên phân bổ nh thế nào cho từng giải pháp,
từng chơng trình, chính sách theo thời gian và không gian.
Nói tóm lại, việc xem xét nội dung chiến lợc chính là xem xét mục tiêu chiến
lợc và các phơng thức thực hiện chiến lợc.
1.3. Vai trò của chiến lợc kinh doanh.
Hiện nay, khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải
đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính
biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay
đổi môi trờng là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của

doanh nghiệp chỉ cần một loại kế hoạch chiến lợc là đủ, bao trùm các hoạt động
trong doanh nghiệp. nhng trong thực tế nhiều doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt
hàng hết sức đa dạng, trong đó có không ít những mặt hàng không liên quan với
nhau. Những doanh nghiệp này thờng có các chiến lợc khác nhau cho các cấp
hoạt động khác nhau. Vì vậy cần phân biệt ba cấp hoạt động chiến lợc.
- Chiến lợc cấp doanh nghiệp.
- Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh.
- Chiến lợc cấp chức năng.
122.1. Chiến lợc cấp doanh nghiệp.
Chiến lợc cấp doanh nghiệp là chiến lợc xác định doanh nghiệp sẽ hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trờng, và vai
trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp.
2.2. Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc.
Chiến lợc cấp kinh doanh là chiến lợc xác định vị trí của ngành kinh doanh
trong doanh nghiệp, vị trí của ngành trong môi trờng, và xác định nên cạnh tranh
trong mỗi lĩnh vực hoạt động của nó nh thế nào.
Nh vậy đối với những doanh nghiệp nhỏ chuyên hoạt động trong một ngành
kinh doanh thì chiến lợc cấp kinh doanh và chiến lợc cấp doanh nghiệp cơ bản là
nh nhau.
Nhng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau,
thông thờng doanh nghiệp đó đợc phân chia thành các đơn vị kinh doanh chiến l-
ợc (SBU), hay gọi là đơn vị thành viên, tơng đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đảm
nhận một hay mộ số ngành kinh doanh khác nhau, tự tạo lập ra chiến lợc kinh
doanh cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lợc và lợi ích của toàn
doanh nghiệp.
13


Mục đích của việc phân tích môi trờng bên trong là xác định những điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm mà doanh nghiệp làm
tốt hơn các doanh nghiệp khác, đây là những điểm mà doanh nghiệp có thể dựa
vào để xây dựng chiến lợc. Điểm yếu là những điểm hạn chế của doanh nghiệp,
khi đi xây dựng chiến lợc doanh nghiệp cần chú ý để hạn chế nó. Việc phân tích
này thờng dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào
kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình.
151.2. Phân tích môi trờng vĩ mô.
1.2.1. Yếu tố kinh tế của môi tr ờng vĩ mô.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các
yếu tố này tơng đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc những yếu tố có ảnh h-
ởng trực tiếp nhất.
- Tỷ lệ lãi suất:
Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh
nghiệp, tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền để
thanh toán các khoản tiêu dùng của mình.
Tỷ lệ lãi suất còn ảnh hởng đến chi phí về vốn do vậy nó quyết định mức
đầu t, chi phí này là chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc.
- Tỷ giá hối đoái:
Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản
phẩm doanh nghiệp trên thị trờng quốc tế.
- Tỷ lệ lạm phát:
Tỷ lệ lạm phát có ảnh hởng lớn tới các doanh nghiệp, các quyết định đầu t của
doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ lạm phát quá cao thì hoạt động đầu t sẽ là may rủi và nh
vậy các doanh nghiệp sẽ hạn chế đầu t vào nền kinh tế, dẫn tới suy thoái.
- Tốc độ tăng trởng kinh tế:
Tốc độ tăng trởng kinh tế có ảnh hởng lớn tới doanh nghiệp, trớc hết doanh

1.2.4. Yếu tố xã hội của môi tr ờng vĩ mô.
Khi một hay nhiều yếu tố xã hội thay đổi nó có thể tác động đến doanh nghiệp,
nh xu hớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí... Do vậy tất cả các doanh
nghiệp đều phải phân tích yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội cũng nh nguy
cơ có thể xảy ra.
1.3. Phân tích môi trờng ngành.
Để phân tích môi trờng ngành ta sử dụng mô hình 5 áp lực của M.E.Porter.
Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Lập luận của Porter là mỗi tác động ngày càng lớn của những lực đó có thể là
coi là một sự đe dọa khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu
có thể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn.
1.3.1. Đối thủ tiềm ẩn.
Là các công ty hiện không có ở trong ngành nhng có thể tham gia vào hoạt
động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu
tố làm giảm lợi nhuận của công ty.
Những trở ngại cho việc tham gia vào một ngành kinh doanh là:
18

Sức ép của
ngời mua
Cạnh tranh của các
sản phẩm thay thế
Cạnh tranh
tiềm năng
Sức ép của nhà
cung cấp
Các doanh nghiệp
trong ngành

* Sự a chuộng sản phẩm của công ty:

này thờng cạnh tranh gián tiếp với nhau.
1.3.3. Sức ép về giá của ng ời mua.
Ngời mua đợc xem là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống
hoặc khi họ yêu cầu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, làm cho chi phí của
công ty tăng lên. Ngợc lại khi ngời mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty
những cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
1.3.4. Sức ép về giá của ng ời cung cấp.
Ngời cung cấp đợc coi là sự đe doạ cho công ty khi họ có thể đẩy mức giá
hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hởng đến mức lợi nhuận của công ty. Do vậy
các công ty thờng phải quan hệ với nhà cung cấp, các nguồn hàng khác nhau nh
vật t thiết bị, nguồn lao động và tài chính. Yếu tố làm tăng sức mạnh của tổ chức
cung ứng cũng nh các yếu tố làm tăng sức mạnh của ngời mua sản phẩm.
1.3.5. Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành.
Là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho công ty. Nếu sự cạnh
tranh này là yếu sẽ tạo cơ hội cho công ty nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn.
Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có
nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thờng chịu sự tác động của 3 yếu
tố tổng hợp:
* Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố các doanh nghiệp trong ngành về số lợng và
cả quy mô. Thờng có hai loại cơ cấu chính, đó là ngành phân tán và ngành hợp
20nhất. Thứ nhất: ngành phân tán có số lợng lớn các công ty vừa và nhỏ, không có
công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành. Vì các công ty có quy mô nhỏ và
không có khả năng chi phối thị trờng nên thờng phải chấp nhận mức giá của thị
trờng. Thứ hai: ngành hợp nhất bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớn
hoặc chỉ có một công ty độc quyền duy nhất. Do vậy hoạt động của các công ty
sẽ phụ thuộc vào nhau. Điều này có nghĩa là các hoạt động cạnh tranh của một

- Nhu cầu khách hàng hoặc thoả mãn khách hàng cái gì.
- Nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai.
- Năng lực khác biệt hoặc nhu cầu khách hàng đợc thoả mãn nh thế nào.
Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lợc kinh doanh. Vì nó
cho phép công ty có lợi thế hơn đối thủ và xem xét làm thế nào công ty có thể
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành. Ba quyết định này đợc cụ
thể hoá trong các chiến lợc sản phẩm, chiến lợc thị trờng, chiến lợc cạnh tranh và
chiến lợc đầu t.
Theo M. Porter thì để đơng đầu với cạnh tranh doanh nghiệp có thể lựa chọn
ba kiểu chiến lợc tổng quát sau: chiến lợc chi phí thấp, chiến lợc khác biệt hoá và
chiến lợc trọng tâm.
Ba kiểu chiến lợc này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trờng của doanh
nghiệp cũng nh mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh, nh trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 2: Lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trờng
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp Khác biệt hoá
22 Phạm vi thị trờng
Toàn bộ thị trờng
Chiến lợc chi phí
thấp ( chiến lợc số
lợng )
Chiến lợc khác
biệt hoá
Một phân đoạn thị
trờng
Chiến lợc trọng tâm
trên cơ sở chi phí

lực cho việc phát triển sản phẩm), nhng phải đạt mức chi phí thấp. Công ty theo
chiến lợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trờng và thờng cung cấp sản
phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do công ty theo chiến lợc chi phí thấp
có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trờng khác
nhau là rất tốn kém. Công ty loại này chỉ sản xuất sản phẩm cho một số các phân
đoạn thị trờng nhất định. Mặc dù không có khách hàng nào hoàn toàn hài lòng về
sản phẩm của công ty, nhng trên thực tế công ty vẫn thu hút đợc khách hàng vì nó
đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Để phát triển những năng lực khác biệt, mục tiêu của công ty theo chiến lợc
chi phí thấp, nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép công ty
tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực
khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt đợc mục
tiêu này. Các công ty theo đuổi chiến lợc chi phí thấp cố gắng chuyển xuống phía
dới của đờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đợc chi phí sản xuất. Để có đợc
chi phí sản xuất thấp các công ty cần phải phát triển những kỹ năng trong sản
xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả.
*Ưu điểm và nhợc điểm của chiến lợc chi phí thấp:
Ưu điểm của chiến lợc đợc xem xét thông qua mô hình năm áp lực của Porter.
Năm lực lợng bao gồm đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, khách hàng, sản phẩm
thay thế, đối thủ tiềm năng. Công ty theo chiến lợc chi phí thấp có thể cạnh tranh
với các đối thủ ngành vì có lợi thế về chi phí. Công ty ít bị tác động khi bị các
nhà cung cấp tăng giá và khi khách hàng yêu cầu giảm giá. Hơn nữa công ty có
chi phí thấp thờng có thị phần lớn, mua với số lợng nhiều nên họ có quyền mặc
24cả với nhà cung cấp. Nếu sản phẩm thay thế vào thị trờng, công ty có chi phí thấp
có thể giảm giá để duy trì thị trờng. Cuối cùng là công ty có chi phí thấp tạo ra
trở ngại vào ngành cao, hạn chế các đối thủ muốn thâm nhập thị trờng. Công ty
theo chiến lợc chi phí thấp khá an toàn cho tới khi duy trì đợc lợi thế chi phí thấp