LỜI NÓI ĐẦU
1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trở
thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới và là một
trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị.
Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh
doanh từ khá sớm. Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ có
hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt
Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước. Tuy nhiên thời điểm
Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới
(WTO) ngày 7/11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một thị trường có
tính cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ. Đến nay Việt Nam đã có 8
nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi
Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu chính,
viễn thông và công nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung
cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị
trường ngày càng gay gắt và quyết liệt.
Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do
có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi
đến đổ vỡ vì không có chiến lược hoặc có những không phù hợp, thiếu linh hoạt
với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy các
doanh nghiệp viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì
một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển
chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu
và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối
đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường:
Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp ; Tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh
nghiệp; Tiềm năng về con người và mô hình quản lý của doanh nghiệp.
Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh
doanh, từ kinh doanh chủ yếu thiết bị truyền thống trong lĩnh vực phát thanh truyền
hình sang kinh doanh và khai thác đa dịch vụ truyền thông theo hướng hội tụ công
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-
Lênin
5. Kết cấu của Luận văn
Chương 1: Những lý luận cơ bản về chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn
thông của doanh nghiệp viễn thông.
2
2
Chương 2: Phân tích chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Tổng công ty truyền thông đa phương tiện đến năm 2010.
CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ viễn thông
Nhà nước xác định viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng
thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển viễn thông nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của
nhân dân và bảo đảm quốc phòng, an ninh.
Trong chiến lược tăng tốc phát triển, cùng với phương châm đóng góp tích cực
vào công cuộc phát triển kinh tế đất nước theo đường lối “công nghiệp hoá, hiện
đại hoá”, ngành Viễn thông đã liên tục ứng dụng những công nghệ tiên tiến nhất
trên thế giới vào chương trình số hóa, thông minh hoá, hiện đại hoá toàn mạng lưới
viễn thông, liên doanh hợp tác với các hãng viễn thông lớn trên thế giới đưa ra các
giải pháp viễn thông hiện đại ngang tầm quốc tế. Viễn thông đang và sẽ là ngành đi
đầu để tạo sức bật cho các ngành kinh tế khác.
Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông
a. Mạng viễn thông: Là tập hợp các thiết bị viễn thông được liên kết với nhau
bằng các đường truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông được hiểu là các phương
kỹ thuật của thiết bị hoặc khả năng phục vụ của doanh nghiệp viễn thông.
b. Dịch vụ giá trị gia tăng: là dịch vụ làm tăng thêm giá trị sử dụng thông tin
của người sử dụng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình hoặc nội dung thông tin,
hoặc cung cấp khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng
viễn thông hoặc Internet.
c. Dịch vụ kết nối Internet: là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức, doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet quốc tế.
d. Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả
năng truy nhập Internet.
4
4
đ. Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng
Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng. Dịch vụ ứng
dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định pháp
luật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan.
1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông
Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi
những đặc điểm kinh tế như sau:
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội.
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy được, tiêu
dùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc
đảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất cao.
Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm
dịch vụ viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải trang
thiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn. Hầu hết hệ thống
trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài, giá
cao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ
khấu hao lớn sẽ ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng.
1.2.1. Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối
phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và
nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành
những chiến dịch có quy mô lớn.
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên quan niệm về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được phát triển dần
theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Trước những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thường
nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trước. Kế hoạch cho tương lai đơn thuần
chỉ là sự nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp. Nhưng một loạt những
cú sốc về môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn nhận
này. Thay đổi trong môi trường và trong luật chơi buộc các nhà quản trị phải triển
khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống, đánh giá những
6
6
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép doanh
nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình, đâu là mối đe doạ...
Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đã đưa ra khái
niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xác định những định hướng và mục
tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông
cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương
trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí
nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Ngoài ra có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.
can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý
cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin
tưởng.
• Tạo lập các ưu tiên đầu tư và hướng các nguồn lực doanh nghiệp tới các ngành
kinh doanh hấp dẫn nhất.
b. Chiến lược ngành kinh doanh
Chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông thực chất là các
phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh như kinh doanh trong
lĩnh vực dịch vụ viễn thông, lĩnh vực thiết bị viễn thông, kinh doanh hạ tầng
mạng...
Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạo cho doanh nghiệp lợi
thế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở: (1) Thu hút khách hàng và (2) Chống lại các thế
lực cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản phẩm/dịch
vụ viễn thông của doanh nghiệp có giá trị vượt trội như: Một sản phẩm/dịch vụ tốt với
một mức giá thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vượt trội đáng trả tiền nhiều hơn hoặc Một
sản phẩm/dịch vụ đem lại giá trị cao nhất.
• Chiến lược ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đưa ra các phương thức để có kết quả
thành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền
vững; Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các hoạt động
chiến lược của các khu vực chức năng; Có được sự chấp thuận của lãnh đạo tổ chức về
các chiến lược cạnh tranh.
8
8
c. Chiến lược chức năng có nhiệm vụ
Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh
doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các
nguồn lực nhờ đó các chiến lược ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở cấp cao hơn, đóng vai trò như yếu tố
đầu vào cho chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Khi chiến lược ở các
Tác động hai chiều
9
S đ 1.1- S đ c pơ ồ ơ ồ ấ
9
Tác động hai chiều
1.2.2. Nội dung cơ bản của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn
thông thực chất là các phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh
dịch vụ viễn thông như kinh doanh trong dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị
gia tăng, dịch vụ kết nối, truy cập Internet, dịch vụ ứng dụng trên nền Internet...
Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cần trả lời các câu hỏi cơ bản:
- Ngành kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào ?
+ Thị trường, thị phần?
+ Lợi nhuận ?
+ Sự tăng trưởng của các nguồn lực cơ bản;
- Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào: Giá thấp hay Sự khác biệt hoá về Sản
phẩm/dịch vụ, Phân phối, Xúc tiến hỗn hợp, Quan hệ công chúng, Quyền lực thị trường.
- Bằng chiến lược cạnh tranh nào? hoặc Hợp tác bằng những phương thức? Dựa trên
lợi thế nào ?
10
Tác đ ng haiộ
chi uề
10
Do vậy một bản chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông có nội dung cơ bản:
1.2.2.1. Tầm nhìn chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Tầm nhìn chiến lược là bản đồ thể hiện con đường doanh nghiệp viễn thông đi
để phát triển ngành kinh doanh đang theo đuổi. Nó vẽ lên một bức tranh tổng thể
của đích đến và đưa ra lý do đi đến đó như: (1) Vị thế đạt được trên thị trường dịch vụ
viễn thông và sức mạnh của các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp; (2) Thực hiện thông
qua sản phẩm, dịch vụ cơ bản nào?, khách hàng mục tiêu nào? xâm nhập những thị
a. Chiến lược cạnh tranh
- Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát
của Micheal Porter.
- Các chiến lược thích ứng với vị thế của doanh nghiệp viễn thông.
- Các chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành trên thị
trường.
a.1. Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng
quát của Micheal Porter
a.1.1. Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện
Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể theo đuổi mục tiêu chiến lược
như: (1) Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành là nội
dung chính của chiến lược; (2) Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản phẩm
để khách hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hướng tiếp cận để đạt được lợi thế
về chi phí theo các phương pháp đối thủ khó bắt chước hay áp dụng; (4) Đây chính
là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện để
giảm chi phí: Đơn giản hoá thiết kế sản phẩm; Sử dụng đầu vào chi phí thấp; Tăng
cường liên kết ngành: giảm chi phí đầu vào và phân phối; Sử dụng lợi thế quy mô:
Dây chuyền sản xuất hàng hoá, sử dụng các phương pháp bán hàng và xúc tiến qua
mạng, trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng; Sử dụng ứng dụng công nghệ:
chuyển tới các quy trình công nghệ đơn giản hơn, đầu tư vốn ít hơn, hoặc tiên tiến
hơn, linh hoạt hơn; Liên tục hoàn thiện các hoạt động: Bố trí lại trang thiết bị, xóa
bỏ những hoạt động thừa; Tăng hiệu suất sử dụng các nguồn lực; Từ bỏ các tiếp
cận: “Một cái gì đó cho tất cả mọi người” nên luôn có con đường riêng để giảm chi
phí...
• Chiến lược chi phí thấp có tác dụng tốt nhất khi: Cạnh tranh về giá khốc liệt; Sản
phẩm được chuẩn hoá hoặc có nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách để có được sự
khác biệt hoá tạo giá trị cho khách hàng; Hầu hết người mua sử dụng sản phẩm
theo cách giống nhau; Người mua chỉ phải chịu chi phí thấp để chuyển dùng sản
phẩm khác; Người mua khối lượng lớn và có quyền đàm phán đáng kể; Công ty
nhất có thể bị ép giữa các tổ chức sử dụng các chiến lược chi phí thấp nhất và các
chiến lược khác biệt hoá; Các công ty hàng đầu về chi phí có thể thu hút khách
hàng đi mất vì có giá thấp hơn; Các công ty theo khác biệt hoá cao có thể lấy mất
khách hàng với những đặc tính sản phẩm tốt hơn.
13
13
a.1.3. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
bằng việc:
• Tạo ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách hàng ưa
thích sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thay vì của đối thủ.
• Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo, hấp dẫn sẽ giúp công ty: Đưa ra
một mức giá cao và/hoặc Tăng cường sản lượng bán và/hoặc Xây dựng sự trung
thành thương hiệu = Lợi thế cạnh tranh.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: Tìm ra
cách làm nên sự khác biệt: (1) tạo giá trị cho người mua, (2) khó sánh được, hoặc
(3) không dễ dàng bắt chước; Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường
cụ thể, không phải trả nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triển các năng
lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm tập trung tăng cường các hoạt
động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hoá có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách để khác biệt
hoá sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị và hài lòng khách hàng; Nhu cầu và sử dụng
của người mua khác nhau; Ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt hoá tương tự;
Thay đổi công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng.
Chiến lược khác biệt hoá không nên dùng khi: Khách hàng thấy ít giá trị trong các
đặc tính độc đáo của sản phẩm; Các đặc tính hấp dẫn của sản phẩm dễ bị bắt chước;
Khác biệt hoá một đặc tính mà người mua không nhận thấy; Quá khác biệt làm cho
các đặc tính của sản phẩm vượt quá yêu cầu của khách hàng; Đặt ra mức giá mà
khách hàng cho là quá cao; Không nới rộng được khoảng cách về tính năng, chất
lượng, dịch vụ so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Tất cả những gì khác biệt mà khách hang sẵn sàng trả tiền, vươn tới vượt trội
Các đặc trưng cao cấp và thuộc tính hấp dẫn với chi phí thấp hơn đối thủ
Liên tục giảm chi phí trong khi bổ sung các đặc tính phù hợp với sở thích khách hang ngách
Sản phẩm theo yêu cầu khách hàng phù hợp với thị hiếu và sở thích của khách hang ngách
Trọng tâm Marketing
Cố gắng chỉ rõ những đặc tính sản phẩm dẫn đến chi phí thấp
Chào mời các đặc tính khác biệt hoá
Đặt ra mức giá cao để bù đắp chi phí thêm do khác biệt hoá
Chào mời việc đưa ra giá trị tốt nhất
Hoặc đưa ra sản phẩm tương đương với giá rẻ hơn hay cùng giá nhưng chức năng tốt hơn
Thông tin về các chức năng hấp dẫn trong giới hạn ngân sách hợp với nhu cầu khách hang ngách
Thông tin sản phẩm làm tốt nhất nhiệm vụ đáp ứng kỳ vọng của khách hang ngách
Yếu tố dẫn tới thành công
Giá cả kinh tế/giá trị tốt
Chi phí thấp, năm theo năm, trên mọi lĩnh vực kinh doanh
Tập trung liên tục vào đổi mới sản phẩm để dẫn đầu trong cạnh tranh
Một số đặc tính khác biệt
16
16
Chuyên gia độc nhất trong quản lý chi phí giảm trong khi bổ sung các chức năng và thuộc tính cao cấp
Kiên định phục vụ thị trường ngách với mức giá thấp, không làm giảm hình ảnh của công ty bằng cách tham gia các mảng thị
trường khác hoặc bổ sung sản phẩm khác cho mảng thị trường rộng hơn
Kiên định phục vụ thị trường ngách tốt hơn đối thủ, không làm hỏng hình ảnh công ty tham gia mảng thị trường khác hoặc bổ sung
sản phẩm khác cho mảng thị trường rộng hơn
Bảng 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter
a.1.4. Chiến lược tập trung/thị trường ngách (Chiến lược khác biệt hoá tập trung
hoặc chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp tập trung)
Mục tiêu của chiến lược tập trung/thị trường ngách đó là tập trung chú ý vào một
thị trường nhỏ của thị trường, tập trung phục vụ người mua của thị trường ngách tốt
hơn đối thủ.
lược marketing có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác trước sự tấn công
của đối thủ cạnh tranh, lúc đó doanh nghiệp có thể lựa chọn và vận dụng phương
thức chiến lược chủ yếu sau:
- Cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn, doanh nghiệp sẽ luôn cố gắng dẫn đầu
ngành trong các lĩnh vực phát triển mới các loại sản phẩm, dịch vụ, phương tiện
phân phối mới.
- Chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường, chú trọng giữ mức giá hợp
lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
- Phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức, hình thức của
phương thức này là các cuộc chiến tranh khuyến mại, chiến tranh về giá...Những
thay đổi theo chính sách mới của chính phủ.
- Tiên phong trong công nghệ mới và tiên tiến.
- Giới thiệu các sản phẩm sáng tạo mở cửa các thị trường mới.
- Doanh nghiệp cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến các
nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số
nhân viên chủ chốt thôi việc.
a.2.2. Doanh nghiệp “thách thức” trên thị trường
Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường.
Trước hết, cần xác định rõ cần giành giật thị phần từ đối thủ nào (Tập trung phục
vụ một phần giới hạn của thị trường).
18
18
Sử dụng chiến lược tấn công để dành thị phần : (1) Tấn công vào doanh nghiệp
dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại
hiệu quả song đối thủ thách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh, bền bỉ và khi
doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng; (2) Thu tóm thị phần từ các
đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
Mang tính gián tiếp hơn. Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng”
xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ
một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng
nghiệp tiếp thị sản phẩm tương đương; Tìm cách thức sáng tạo để giảm đáng kể chi
phí nhằm dành được khách hàng từ đối thủ chi phí cao hơn; Xây dựng chiến lược
khác biệt hóa.
a.2.4. Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường
- Cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các
doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới.
- Doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu
hướng phân đoạn thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên
cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và sử dụng tổng
giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởng lớn.
a.3. Chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành
a.3.1. Chiến lược trong ngành mới nổi
• Đặc điểm của một ngành mới nổi: Thị trường mới và chưa được khẳng định; Công
nghệ độc quyền; Thiếu sự thống nhất về công nghệ nào sẽ chiếm ưu thế; Rào cản
xâm nhập thị trường thấp; Chi phí giảm khi khối lượng sản phẩm tăng; Người mua
là người đầu tiên sử dụng sản phẩm và marketing liên quan đến khuyến khích mua
lần đầu và vượt qua sự e ngại của khách hàng; Sản phẩm lứa đầu tiên được hy vọng
sẽ nhanh chóng được cải thiện nên khách hàng trì hoãn mua chờ đến khi công nghệ
chín muồi; Khó khăn có thể có trong đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu; Nỗ lực
của công ty để đảm bảo tài chính cho các hoạt động R&D, vận hành và xây dựng
năng lực để phát triển nhanh chóng.
• Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành mới nổi:
Mục tiêu chiến lược: Chiến thắng nhanh chóng trong cuộc đua dành vị trí dẫn
đầu ngành thông qua sử dụng chiến lược táo bạo, sáng tạo.
Phương thức chiến lược: (1) Tạo ra lợi thế của người tiên phong thông qua theo
đuổi: (2) Khách hàng mới và ứng dụng mới sản phẩm; (3) Xâm nhập vào vùng lãnh
20
20
thổ mới; (4) Thúc đẩy mạnh mẽ hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất lượng sản
phẩm và phát triển các đặc tính thực hiện hấp dẫn; (5) Di chuyển nhanh chóng khi
• Những vấn đề của chiến lược trong ngành bão hoà: (1) Sử dụng chiến lược không
có đặc tính riêng biệt khiến doanh nghiệp lâm vào tình thế “mắc giữa dòng”; (2)
Tập trung, chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn thay vì tăng cường khả năng cạnh
tranh dài hạn; (3) Quá chậm để có được năng lực thích ứng với kỳ vọng luôn thay
đổi của khách hàng; (4) Chậm để phản ứng với cắt giảm giá; (5) Có năng lực sản
xuất vượt quá nhiều; (6) Chi tiêu quá nhiều vào marketing;(8) Không theo đuổi cắt
giảm chi phí một cách mạnh mẽ.
a.3.4. Chiến lược cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút
• Đặc điểm chính của ngành trì trệ hay giảm sút: (1)Nhu cầu tăng chậm hơn
tốc độ tăng của toàn nền kinh tế (thậm chí giảm sút); (2) áp lực cạnh tranh tăng cao
- các đối thủ tranh giành thị phần; (3) Để tăng trưởng và phát triển, công ty phải
chiếm được phần thị trường của đối thủ; (4) Ngành kinh doanh củng cố ít doanh
nghiệp chính hơn thông qua sát nhập và mua lại.
• Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: (1) Sử
dụng chiến lược tập trung hướng tới những mảng thị trường tăng trưởng nhanh
nhất; (2) Nhấn mạnh vào khác biệt hoá dựa trện tăng trưởng chất lượng và sáng tạo
sản phẩm; (3) Nỗ lực chăm chỉ để giảm chi phí: Cắt giảm các hoạt động thừa từ
chuỗi giá trị, Sử dụng gia công ngoài; Thiết kế lại quy trình nội bộ để khai thác lợi
ích của thương mại điện tử; Củng cố thiết bị sản xuất hiệu suất thấp; Bổ sung các
kênh phân phối; Đóng cửa các cơ sở phân phối sản lượng bán thấp, chi phí cao; Cắt
bớt các sản phẩm thừa.
a.3.5. Chiến lược cạnh tranh trong ngành kinh doanh bị phân mảng (chia nhỏ)
• Đặc điểm chính của ngành kinh doanh bị phân mảng: (1) Nhu cầu người mua
rất đa dạng và bị chia cắt theo địa lý nên cần nhiều công ty để đáp ứng nhu cầu
khách hàng; (2) Khách hàng mua một lượng hàng nhỏ các sản phẩm sản xuất theo
yêu cầu; (3) Không có công ty đứng đầu thị trường với thị phần lớn; (4) Không có
lợi thế theo quy mô; (5) Rào cản thâm nhập thấp; (6) Thị trường cho sản phẩm dịch
vụ đang được toàn cầu hoá, nên nhiều công ty trên thế giới có cùng thị trường; (7)
Ngành kinh doanh trẻ và đông đảo các đối thủ đầy tham vọng, không có công ty
nào đã phát triển được cho là có thị phần lớn; (8) Các công nghệ bùng nổ thúc ép
khả năng đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. (2) Các thuận lợi về giá cố
định, đặc biệt quan trọng để cố định chi phí nguyên vật liệu của mình và giá bán kết
hợp của sản phẩm của mình thông qua chiến lược hợp tác ngược chiều. (3) Số nhà
cung cấp ít đối thủ cạnh tranh.
23
23
- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập thuận chiều: là chiến lược tiến hành
mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lược này hình thành là do: (1) các doanh nghiệp không tự tiêu thụ sản
phẩm, dịch vụ mà phải chuyển cho các nhà tiêu thụ, phân phối, nên nhà tiêu thụ có
thể tạo sức ép đòi hạ giá, yêu cầu chậm thanh toán, cải thiện chất lượng, mẫu mã.
(2) Các nhà phân phối sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp kiếm lời có thể tạo lợi
thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp kết hợp về phía trước;(3) Doanh nghiệp cạnh
tranh một ngành đang tăng trưởng và được xem là còn tiếp tục phát triển mạnh, thì
sự kết hợp về phía trước làm tăng khả năng doanh nghiệp trong việc đa dạng hoá
hoạt động nếu ngành kinh doanh cơ bản gặp khó khăn.
- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lược tìm
kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu
quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.
Lý do của sự ra đời chiến lược này là: (1) thông thường các sản phẩm, dịch vụ
đang cung ứng trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sản xuất, cạnh tranh gay gắt
cả về việc lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra của đối
phương về doanh nghiệp mình, đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc
đảm bảo sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Để khắc phục khó khăn đó, các
doanh nghiệp đã thực hiện hợp tác theo chiều ngang bằng việc mua lại và chiếm
lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh, cho phép gia tăng hiệu quả. (2)
Khi doanh nghiệp có thể có được những đặc tính độc quyền trong lĩnh vực cụ thể
mà không bị thách thức bởi chính phủ. (3) Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó
khăn do thiếu đi chuyên môn quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà
- Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều lợi nhuận, nhưng đòi hỏi những
nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao.
1.3. HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA
DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.3.1. Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ
viễn thông
Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp
viễn thông là vô cùng cần thiết vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên
ngoài luôn biến động nên mọi chiến lược đều cần có sự thay đổi để thích ứng, nên
chiến lược của doanh nghiệp tiến hoá liên tục vì cần phản ứng với:
- Các điều kiện thay đổi của thị trường.
25
25
Copyright: Tài liệu đại học ©