Lời nói đầu
1. ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thị trờng viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trở
thành một lĩnh vực có sự tăng trởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới v là một
trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị.
Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh
doanh từ khá sớm. Về thị trờng, Hiệp định Thơng mại Việt Nam - Hoa Kỳ có hiệu lực
từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trờng dịch vụ viễn thông Việt Nam nhng thực
tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nớc. Tuy nhiên thời điểm Việt Nam chính thức
trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thơng mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006,
thị trờng viễn thông Việt Nam đã là một thị trờng có tính cạnh tranh cao trong hầu
hết các loại hình dịch vụ. Đến nay Việt Nam đã có 8 nhà khai thác có hạ tầng mạng
(VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT
Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bu chính, viễn thông và công nghệ thông tin,
ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở
hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt và quyết liệt.
Trong môi trờng đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do có
những định hớng chiến lợc đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến đổ
vỡ vì không có chiến lợc hoặc có những không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi trờng
biến động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy các doanh nghiệp viễn
thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì một yếu tố có tính
quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển chiến lợc phù hợp với
những biến động của môi trờng dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các cơ hội kinh
doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa hoá các lợi thế, nâng cao
đợc năng lực cạnh tranh theo định hớng tăng cờng: Tiềm lực kinh tế của doanh
nghiệp ; Tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh nghiệp; Tiềm năng về con ngời
và mô hình quản lý của doanh nghiệp.
Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh doanh,
từ kinh doanh chủ yếu thiết bị truyền thống trong lĩnh vực phát thanh truyền hình
sang kinh doanh và khai thác đa dịch vụ truyền thông theo hớng hội tụ công nghệ
phát thanh truyền hình, công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin; trong đó chú
Chơng 1: Những lý luận cơ bản về chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn
thông của doanh nghiệp viễn thông.
Chơng 2: Phân tích chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng
công ty truyền thông đa phơng tiện trong giai đoạn 2006-2010
Chơng 3: Hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng
công ty truyền thông đa phơng tiện đến năm 2010.
Chơng 1
2
Những lý luận cơ bản về chiến lợc ngành Kinh doanh dịch vụ
viễn thông của doanh nghiệp viễn thông
1.1. tổng quan về dịch vụ Viễn thông
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ viễn thông
Nhà nớc xác định viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng thuộc
kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển viễn thông nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lợng cuộc sống của nhân dân
và bảo đảm quốc phòng, an ninh.
Trong chiến lợc tăng tốc phát triển, cùng với phơng châm đóng góp tích cực vào
công cuộc phát triển kinh tế đất nớc theo đờng lối công nghiệp hoá, hiện đại hoá,
ngành Viễn thông đã liên tục ứng dụng những công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới
vào chơng trình số hóa, thông minh hoá, hiện đại hoá toàn mạng lới viễn thông, liên
doanh hợp tác với các hãng viễn thông lớn trên thế giới đa ra các giải pháp viễn thông
hiện đại ngang tầm quốc tế. Viễn thông đang và sẽ là ngành đi đầu để tạo sức bật cho
các ngành kinh tế khác.
Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông
a. Mạng viễn thông: Là tập hợp các thiết bị viễn thông đợc liên kết với nhau bằng
các đờng truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông đợc hiểu là các phơng tiện kỹ thuật
bao gồm cả phần cứng và phần mềm đợc dùng để thiết lập mạng viễn thông; các đờng
truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn đợc liên kết với nhau bằng đờng cáp
quang viễn thông, sóng vô tuyến điện, các phơng tiện quang học và các phơng tiện
điện từ khác).
c. Dịch vụ kết nối Internet: là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức, doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet quốc tế.
d. Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho ngời sử dụng khả năng
truy nhập Internet.
đ. Dịch vụ ứng dụng Internet trong bu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng
Internet để cung cấp dịch vụ bu chính, viễn thông cho ngời sử dụng. Dịch vụ ứng
dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định pháp luật
về bu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan.
1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông
Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi những
đặc điểm kinh tế nh sau:
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội.
4
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy đợc, tiêu dùng
một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông đợc tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc đảm
bảo chất lợng khai thác mạng lới, chất lợng dịch vụ có yêu cầu rất cao.
Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm dịch
vụ viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ đợc cung cấp đòi hỏi phải trang thiết
bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu t lớn. Hầu hết hệ thống trang thiết
bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nớc ngoài, giá cao nhng lại có
chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ khấu hao lớn sẽ ảnh h-
ởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng.
1.1.4. Kinh doanh dịch vụ viễn thông
- Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thơng mại nhằm mục đích sinh lợi,
theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực hiện dịch
vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọi là
khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụ
viễn thông theo thoả thuận.
Trớc những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thờng nghĩ
rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trớc. Kế hoạch cho tơng lai đơn thuần chỉ là sự
nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp. Nhng một loạt những cú sốc về
môi trờng trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn nhận này. Thay đổi
trong môi trờng và trong luật chơi buộc các nhà quản trị phải triển khai nghiêm túc
việc phân tích môi trờng một cách có hệ thống, đánh giá những điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế
cạnh tranh của mình, đâu là mối đe doạ...
Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đã đa ra khái niệm
chiến lợc nh sau: Chiến lợc là việc xác định những định hớng và mục tiêu dài hạn cơ
bản của tổ chức và đa ra phơng án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết
để đạt đợc những định hớng, mục tiêu đó.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lợc theo cách mới. Ông cho
rằng chiến lợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chơng trình hành
động. Vì vậy, theo ông chiến lợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà
ngời ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó. Thực tế chiến lợc của
các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Ngoài ra có thể hiểu chiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định
hớng tơng lai nhằm đạt đợc và duy trì những thành công.
Nh vậy dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lợc của doanh nghiệp đợc hiểu là:
6
- Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phơng thức cơ bản để thực hiện mục tiêu,
nhằm đảm bảo cho tổ chức có đợc sự phát triển vợt bậc về chất trong thời kỳ chiến l-
ợc đã định.
- Là tổng thể các động thái cạnh tranh và phơng thức kinh doanh cơ bản, sử dụng
bởi những nhà quản lý để vận hành doanh nghiệp.
- Là kế hoạch chơi tổng thể của nhà quản lý doanh nghiệp để đạt mục tiêu nhờ:
Thu hút và hài lòng khách hàng; Chiếm giữ một vị trí thị trờng; Cạnh tranh thành
công; Tăng trởng kinh doanh.
Chiến lợc của doanh nghiệp viễn thông có thể đợc xây dựng trên cấp độ khác nhau:
cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản phẩm/dịch vụ viễn
thông của doanh nghiệp có giá trị vợt trội nh: Một sản phẩm/dịch vụ tốt với một mức giá
thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vợt trội đáng trả tiền nhiều hơn hoặc Một sản phẩm/dịch
vụ đem lại giá trị cao nhất.
Chiến lợc ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đa ra các phơng thức để có kết quả thành
công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững;
Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các hoạt động
chiến lợc của các khu vực chức năng; Có đợc sự chấp thuận của lãnh đạo tổ chức về
các chiến lợc cạnh tranh.
c. Chiến lợc chức năng có nhiệm vụ
Chiến lợc chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh
doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lợc ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn
lực nhờ đó các chiến lợc ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lợc chức năng phụ thuộc vào chiến lợc ở cấp cao hơn, đóng vai trò nh yếu tố đầu
vào cho chiến lợc ngành kinh doanh và chiến lợc tổng thể. Khi chiến lợc ở các cấp cao hơn
đợc thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đờng lối này thành các kế hoạch hành
động cụ thể đảm bảo thực hiện thành công chiến lợc ngành kinh doanh và chiến lợc tổng
thể. Chiến lợc chức năng thờng có các nhiệm vụ: Chi tiết các hoạt động chính sẽ đợc quản
lý nh thế nào ?; Cung cấp hỗ trợ cho chiến lợc ngành kinh doanh ?; Cụ thể các mục tiêu
chức năng sẽ đạt đợc nh thế nào ?
d. Chiến lợc vận hành có nhiệm vụ cơ bản: Đề cập tới các chiến lợc hẹp hơn cho quản lý
các hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết cho chiên lợc
ngành kinh doanh và chiến lợc chức năng; Sự ủy thác trách nhiệm tới các quản lý ở tuyến
đầu kinh doanh.
8
Chiến lược chức năng cho từng
ngành kinh doanh
+ Bổ sung chi tiết liên quan tới những
câu hỏi làm thế nào của chiến lược
nhánh: các giám đốc hoạt
động của nhà máy, trung tâm
phân phối và đơn vị địa lý và
quản lý của các hoạt động
quan trọng chiến lược như
quảng cáo hay website, thư
ờng các nhân viên chính tham
gia
1.2.2. Nội dung cơ bản của chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn thông
thực chất là các phơng thức để có đợc thành công trong ngành kinh doanh dịch vụ
Chiến lược ngành kinh doanh
(mỗi chiến lược cho một ngành kinh
doanh công ty đang đa dạng hoá)
- Làm thế nào để tăng cường vị trí thị
trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh
- Hành động để xây dựng năng lực
cạnh tranh
Tác động hai chiều
Tác động hai chiều
9
Tác động hai chiều
Sơ đồ 1.1- Sơ đồ cấp chiến lợc
viễn thông nh kinh doanh trong dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị gia tăng,
dịch vụ kết nối, truy cập Internet, dịch vụ ứng dụng trên nền Internet...
Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cần trả lời các câu hỏi cơ bản:
- Ngành kinh doanh cần đạt đợc những mục tiêu cơ bản nào ?
+ Thị trờng, thị phần?
+ Lợi nhuận ?
+ Sự tăng trởng của các nguồn lực cơ bản;
- Cạnh tranh thành công và đạt đợc lợi thế cạnh tranh;
- Thích nghi với sự thay đổi của ngành và điều kiện cạnh tranh; Bảo vệ doanh nghiệp
chống lại những đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.; Tăng trởng trong
kinh doanh.
Doanh nghiệp viễn thông có thể lựa chọn các phơng thức chiến lợc cạnh tranh hay
hợp tác:
- Các phơng thức chiến lợc cạnh tranh: Có đợc lợi thế cạnh tranh bền vững bằng
cách chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh nh thế nào?
- Các phơng thức chiến lợc hợp tác: Có đợc lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách
hợp tác với các đối thủ cạnh tranh?
a. Chiến lợc cạnh tranh
- Năm chiến lợc cạnh tranh theo mô hình các chiến lợc cạnh tranh tổng quát của
Micheal Porter.
- Các chiến lợc thích ứng với vị thế của doanh nghiệp viễn thông.
- Các chiến lợc thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành trên thị trờng.
a.1. Năm chiến lợc cạnh tranh theo mô hình các chiến lợc cạnh tranh tổng quát
của Micheal Porter
a.1.1. Chiến lợc nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện
Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể theo đuổi mục tiêu chiến lợc nh: (1)
Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành là nội dung
chính của chiến lợc; (2) Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản phẩm để khách
hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hớng tiếp cận để đạt đợc lợi thế về chi phí theo
các phơng pháp đối thủ khó bắt chớc hay áp dụng; (4) Đây chính là chiến lợc tạo ra
lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện để giảm
chi phí: Đơn giản hoá thiết kế sản phẩm; Sử dụng đầu vào chi phí thấp; Tăng cờng
liên kết ngành: giảm chi phí đầu vào và phân phối; Sử dụng lợi thế quy mô: Dây
chuyền sản xuất hàng hoá, sử dụng các phơng pháp bán hàng và xúc tiến qua mạng,
trực tiếp tới ngời tiêu dùng cuối cùng; Sử dụng ứng dụng công nghệ: chuyển tới các
quy trình công nghệ đơn giản hơn, đầu t vốn ít hơn, hoặc tiên tiến hơn, linh hoạt hơn;
Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc nhà cung cấp chi phí tốt nhất:
Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng bằng hoặc cao hơn kỳ vọng của
khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đa ra giá thấp hơn họ nghĩ.
12
Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các thuộc tính sản
phẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các
thơng hiệu cạnh tranh.
Rủi ro với chiến lợc nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Nhà cung cấp chi phí tốt nhất
có thể bị ép giữa các tổ chức sử dụng các chiến lợc chi phí thấp nhất và các chiến lợc
khác biệt hoá; Các công ty hàng đầu về chi phí có thể thu hút khách hàng đi mất vì có
giá thấp hơn; Các công ty theo khác biệt hoá cao có thể lấy mất khách hàng với
những đặc tính sản phẩm tốt hơn.
a.1.3. Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi
Mục tiêu của chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm là đạt đợc lợi thế cạnh tranh bằng
việc:
Tạo ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách
hàng a thích sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thay vì của đối thủ.
Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo, hấp dẫn sẽ giúp công ty: Đa
ra một mức giá cao và/hoặc Tăng cờng sản lợng bán và/hoặc Xây dựng sự
trung thành thơng hiệu = Lợi thế cạnh tranh.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: Tìm ra cách
làm nên sự khác biệt: (1) tạo giá trị cho ngời mua, (2) khó sánh đợc, hoặc (3) không
dễ dàng bắt chớc; Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trờng cụ thể, không
phải trả nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt,
doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm tập trung tăng cờng các hoạt động chức năng
để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá sản phẩm.
Chiến lợc khác biệt hoá có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách để khác biệt hoá
sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị và hài lòng khách hàng; Nhu cầu và sử dụng của
ngời mua khác nhau; ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt hoá tơng tự; Thay đổi
công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng.
Vùng rộng nhiều
mảng của thị
trường
Những người
mua quan tâm
tới giá trị
Ngách thị trường hẹp
khi nhu cầu và sở thích
của người mua khác
biệt rõ ràng
Ngách thị trường hẹp khi
nhu cầu và sở thích của
người mua khác biệt rõ
ràng
Cơ sở
cho lợi
thế
cạnh
tranh
Chí phí toàn bộ
thấp hơn so với
đối thủ
Khả năng cung
cấp khách hang
thứ gì đó khác
biệt hấp dẫn so
với đối thủ
Đưa đến cho
khách hàng
nhiều giá trị hơn
hang ngách
Đặc tính và thuộc tính
gắn với từng yêu cầu và
thị hiếu của khách hang
ngách
Trọng
tâm
sản
xuất
Liên tục giảm
chi phí mà
không làm mất
chất lượng chấp
nhận được và
các đặc tính cơ
bản
Tất cả những gì
khác biệt mà
khách hang sẵn
sàng trả tiền,
vươn tới vượt
trội
Các đặc trưng
cao cấp và thuộc
tính hấp dẫn với
chi phí thấp hơn
đối thủ
Liên tục giảm chi phí
trong khi bổ sung các
đặc tính phù hợp với
Thông tin về các chức
năng hấp dẫn trong
giới hạn ngân sách hợp
với nhu cầu khách
hang ngách
Thông tin sản phẩm làm
tốt nhất nhiệm vụ đáp
ứng kỳ vọng của khách
hang ngách
Yếu tố
dẫn tới
thành
công
Giá cả kinh
tế/giá trị tốt
Chi phí thấp,
năm theo năm,
trên mọi lĩnh
vực kinh doanh
Tập trung liên
tục vào đổi mới
sản phẩm để dẫn
đầu trong cạnh
tranh
Một số đặc tính
khác biệt
Chuyên gia độc
nhất trong quản
lý chi phí giảm
trong khi bổ
đứng đầu ngành; Quá tốn kém hoặc khó đối với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt
động trên nhiều đoạn thị trờng có thể đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng
ngách; Công ty có nguồn lực và năng lực để phục vụ hiệu quả một ngách hấp dẫn; ít
đối thủ chuyên môn hoá trên cùng thị trờng ngách; Công ty có thể chống lại các đối
thủ thông qua khả năng siêu việt để phục vụ khách hàng ngách.
Các giải pháp chủ yếu để đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lợc thành công là:
Phải chọn một thị trờng ngách nơi mà ngời mua có sở thích khác biệt, yêu cầu riêng
hoặc nhu cầu có hàng không lặp lại; Phát triển năng lực riêng biệt để phục vụ nhu cầu
của thị trờng mục tiêu.
Rủi ro của chiến lợc tập trung: Đối thủ cạnh tranh tìm đợc cách thức hiệu quả để
tiến sát tới năng lực của công ty trong phục vụ thị trờng ngách; Sở thích của khách
hàng ngách chuyển hớng tới các thuộc tính sản phẩm đợc đa số khách hàng a chuộng,
thị trờng ngách trở thành một phần của thị trờng chung; Đoạn thị trờng trở nên hấp
dẫn, có đông đối thủ cạnh tranh, làm cho lợi nhuận giảm sút.
a.2. Các chiến lợc cạnh tranh thích ứng với vị thế của doanh nghiệp
a.2.1. Doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng
Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lợc cạnh
tranh khác nhau, phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chiến lợc của doanh nghiệp
nh:
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trởng nhanh và chiến lợc tập trung, chiến lợc
cạnh tranh phải đợc hỗ trợ bởi chiến lợc marketing. Khi đó chiến lợc marketing phải
nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trờng và tăng thị phần của doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trởng ổn định và chiến lợc tập trung,
chiến lợc cạnh tranh phải đợc hỗ trợ bằng chiến lợc marketing. Khi đó chiến lợc
marketing có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác trớc sự tấn công của đối
15
thủ cạnh tranh, lúc đó doanh nghiệp có thể lựa chọn và vận dụng phơng thức chiến l-
ợc chủ yếu sau:
- Cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn, doanh nghiệp sẽ luôn cố gắng dẫn đầu
ngành trong các lĩnh vực phát triển mới các loại sản phẩm, dịch vụ, phơng tiện phân
có ý thức về dịch vụ; (4) Bố trí lực lợng bán hàng tốt và rộng lớn hơn hoặc xây dựng
hệ thống phân phối tốt hơn; (5) Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến
mại.
Khi thực hiện chiến lợc này, doanh nghiệp cần tránh: hành động quá chậm, làm
cha đúng lúc, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không
xác định đợc điểm dừng.
a.2.3. Doanh nghiệp theo sau
Các doanh nghiệp theo sau thờng không thách thức với các doanh nghiệp dẫn
đầu trong thị trờng mặc dù thị phần của họ không nhỏ hơn so với các doanh nghiệp
dẫn đầu thị trờng, lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hoặc tốt hơn.
Mục tiêu marketing thờng là: Bảo vệ thị phần hiện có của mình; Không ngừng
phấn đấu giữ khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới;
Chọn các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự
phản kháng cạnh tranh dữ dội.
Khi quy mô tạo cho đối thủ lợi thế chi phí, các công ty theo sau có hai lựa chọn:
Xây dựng thị phần: Giảm chi phí và giá để tăng doanh số bán hoặc; Khác biệt hoá với
đối thủ bằng nhiều cách để tăng doanh thu. Hoặc Rút khỏi thị trờng.
Chiến lợc tấn công của các doanh nghiệp theo sau tốt nhất có thể di chuyển và
rung: Tiên phong đột phá công nghệ; Đa sản phẩm mới/tốt hơn ra thị trờng trớc đối
thủ và xây dựng uy tín là sản phẩm dẫn đầu; Nhanh nhẹn và sáng tạo hơn trong việc
thích ứng với thay đổi điều kiện của thị trờng và nhu cầu của khách hàng; Tạo ra liên
minh chiến lợc hấp dẫn với nhà phân phối chính và/hoặc doanh nghiệp tiếp thị sản
phẩm tơng đơng; Tìm cách thức sáng tạo để giảm đáng kể chi phí nhằm dành đợc
khách hàng từ đối thủ chi phí cao hơn; Xây dựng chiến lợc khác biệt hóa.
a.2.4. Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trờng
- Cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trờng mà dờng nh các doanh
nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới.
- Doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trờng có xu h-
ớng phân đoạn thị trờng của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu
một cách hiệu quả, chọn mức tăng trởng một cách kỹ càng và sử dụng tổng giám đốc
Lựa chọn chiến lợc cạnh tranh trong các thị trờng biến động nhanh: Đầu t
mạnh mẽ vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D); Xây dựng khả năng đáp ứng
nhanh: Chuyển đổi nguồn lực, Xây dựng năng lực, Tạo ra khả năng cạnh tranh
mới, Tăng tốc đa sản phẩm mới ra thị trờng; Sử dụng đối tác chiến lợc để phát
18
triển tinh thông chuyên môn hoá; Đề xứng các hoạt động mới mẻ theo chu kỳ
một số tháng một lần; Giữ đợc các sản phẩm và dịch vụ mới mẻ và lý thú.
a.3.3. Chiến lợc cạnh tranh trong ngành bão hòa
Đặc điểm chính của ngành bão hòa: Nhu cầu tăng chậm khiến cạnh tranh
quyết liệt hơn; Khách hàng mặc cả với yêu cầu phức tạp hơn; Chú trọng nhiều
hơn tới chi phí và dịch vụ; Vấn đề vợt quá cần thiết khi tăng năng lực sản
xuất; Khó khăn hơn trong sáng tạo sản phẩm và phơng thức sử dụng mới; Cạnh
tranh quốc tế tăng; Lợi nhuận ngành giảm; Sáp nhập và thôn tính làm giảm số
lợng đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Lựa chọn chiến lợc cạnh tranh trong các thị trờng biến động nhanh: (1) Tỉa bớt
các sản phẩm và mẫu thừa; (2) Tập trung vào sáng tạo trong chuỗi giá trị; (3)
Tập trung mạnh vào giảm chi phí; (4) Tăng bán hàng cho khách hàng hiện tại;
(5) Mua lại đối thủ ở mức giá thoả thuận; (6) Mở rộng ra quốc tế; (7) Xây
dựng năng lực cạnh tranh mới, linh hoạt.
Những vấn đề của chiến lợc trong ngành bão hoà: (1) Sử dụng chiến lợc không
có đặc tính riêng biệt khiến doanh nghiệp lâm vào tình thế mắc giữa dòng;
(2) Tập trung, chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn thay vì tăng cờng khả năng
cạnh tranh dài hạn; (3) Quá chậm để có đợc năng lực thích ứng với kỳ vọng
luôn thay đổi của khách hàng; (4) Chậm để phản ứng với cắt giảm giá; (5) Có
năng lực sản xuất vợt quá nhiều; (6) Chi tiêu quá nhiều vào marketing;(8)
Không theo đuổi cắt giảm chi phí một cách mạnh mẽ.
a.3.4. Chiến lợc cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút
Đặc điểm chính của ngành trì trệ hay giảm sút: (1)Nhu cầu tăng chậm hơn tốc
độ tăng của toàn nền kinh tế (thậm chí giảm sút); (2) áp lực cạnh tranh tăng
cao - các đối thủ tranh giành thị phần; (3) Để tăng trởng và phát triển, công ty
nổi về tài chính cũng nh ngăn chặn những nguy cơ đe doạ sự phát triển, nguồn cung
ứng đầu vào và đầu ra của họ; (2) Hợp tác với các đối tác có khả năng khác nhau
(vốn, tri thức, công nghệ) nhng đều cần thiết có một nỗ lực chung; (3) Không chỉ tạo
ra các sản phẩm mới mà còn giảm chi phí sản xuất, tránh những rủi ro trong quá trình
đổi mới. Làm thành một khối tạo nên sức mạnh u việt trong cạnh tranh.
Chiến lợc hợp tác có thể thực hiện theo các phơng thức sau:
b.1. Chiến lợc hợp tác thông qua hội nhập
Là việc các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành liên kết với nhau và
đi đến tập trung lại với nhau hình thành một tổ chức doanh nghiệp mới để nâng cao
khả năng cạnh tranh trên thị trờng.
- Chiến lợc hợp tác thông qua hội nhập ngợc chiều: Hợp tác ngợc chiều là các
doanh nghiệp tìm sự tăng trởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cờng sự kiểm
20
soát nguồn cung ứng, nghĩa là tìm mọi cách để nắm các nhà cung ứng yếu tố đầu vào
nh nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cung ứng lao động.
Để hoàn toàn chủ động về số lợng, chất lợng, chủng loại và thời gian phục vụ cho sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc này có thể tiến hành khi xuất hiện các tình huống sau: (1) Các nhà cung
cấp hiện tại của công ty quá tốn kém, không tin tởng đợc hoặc không đủ khả năng
đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. (2) Các thuận lợi về giá cố định, đặc
biệt quan trọng để cố định chi phí nguyên vật liệu của mình và giá bán kết hợp của
sản phẩm của mình thông qua chiến lợc hợp tác ngợc chiều. (3) Số nhà cung cấp ít
đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lợc hợp tác thông qua hội nhập thuận chiều: là chiến lợc tiến hành mua lại,
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp nh hệ thống bán và phân phối sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lợc này hình thành là do: (1) các doanh nghiệp không tự tiêu thụ sản phẩm,
dịch vụ mà phải chuyển cho các nhà tiêu thụ, phân phối, nên nhà tiêu thụ có thể tạo
sức ép đòi hạ giá, yêu cầu chậm thanh toán, cải thiện chất lợng, mẫu mã.(2) Các nhà
phân phối sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp kiếm lời có thể tạo lợi thế cạnh tranh
mạnh nguồn lực giải quyết vấn đề đặt ra.
- Hoặc giữa các doanh nghiệp nhà nớc với các doanh nghiệp t nhân.
- Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nớc với các công ty nớc ngoài để phát huy
sức mạnh của mỗi bên phục vụ sản xuất kinh doanh tại Việt Nam và chuẩn bị các
điều kiện thực hiện kinh doanh quốc tế.
Chiến lợc hợp tác thông qua liên doanh, liên kết thờng đợc thực hiện khi:
- Các công ty có những tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau có
hiệu quả cao.
- Khi một công ty trong nớc liên doanh với nớc ngoài sẽ phát huy tiềm năng của
nhau nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm rủi ro.
- Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực, tài lực, vật lực để
giải quyết vấn đề đặt ra trong sản xuất, giảm đợc cạnh tranh, tăng đợc vị thế doanh
nghiệp.
- Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng hoặc khi hai hay
nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn.
- Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều lợi nhuận, nhng đòi hỏi những
nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao.
1.3. Hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
doanh nghiệp viễn thông
22
1.3.1. Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn
thông
Hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn
thông là vô cùng cần thiết vì những nhân tố của môi trờng bên trong và bên ngoài
luôn biến động nên mọi chiến lợc đều cần có sự thay đổi để thích ứng, nên chiến lợc
của doanh nghiệp tiến hoá liên tục vì cần phản ứng với:
- Các điều kiện thay đổi của thị trờng.
- Hành động của các đối thủ cạnh tranh.
- Những năng lực sản xuất và công nghệ mới.
- Những đòi hỏi luôn tiến hoá của ngời tiêu dùng.
Các nhân tố chủ yếu thờng là: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát, là những nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng đối với các
sản phẩm, dịch vụ của khách hàng, tạo cơ hội đầu t mở rộng hoạt động của doanh
nghiệp. Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến thành công
và chiến lợc của doanh nghiệp.
a.4. Môi trờng chính phủ, luật pháp, chính trị
Các nhân tố này có thể tạo cơ hội, trở ngại, thậm chí rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp: Chính phủ là ngời tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế; Sự ổn định về chính
trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn; Hệ thống luật pháp đợc xây dựng và
hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về quảng cáo, về các
loại thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hu trí , trợ
cấp thất nghiệp có thể tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãm phát triển
sản xuất.
a.5. Môi trờng văn hoá - xã hội
Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hớng du nhập những lối sống mới
luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ
lệ kết hôn và sinh đẻ, trình độ dân trí.
a.6. Môi trờng tự nhiên
Đe doạ của thay đổi không dự báo đợc về khí hậu cần đợc các doanh nghiệp mà
sản xuất dịch vụ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận.
b. Nghiên cứu và dự báo môi trờng ngành
Là đánh giá điều kiện ngành và cạnh tranh, nhằm xác định: Cơ hội (O) và thách
thức (T), để trả lời cho các câu hỏi chính về môi trờng cạnh tranh và ngành nh:
Câu hỏi 1: Đặc điểm kinh tế chính của ngành là gì ?
Cần xác định về: Quy mô và tốc độ tăng trởng của thị trờng; Nhu cầu và mong
muốn của khách hàng; Cờng độ cạnh tranh; Số lợng đối thủ; Phát triển sản phẩm;
24
Mức độ khác biệt hoá sản phẩm; Năng lực sản xuất; Tốc độ thay đổi công nghệ; Tích
hợp theo chuỗi giá trị; Lợi thế theo quy mô; Hiệu ứng kinh nghiệm và học tập.
Câu hỏi 2: áp lực cạnh tranh doanh nghiệp trong ngành đang phải đối mặt?
25
Copyright: Tài liệu đại học ©