MỤC LỤC
2.1.1.2. Các giấy phép Viettel: 31
+ Ban Giám đốc: 35
+ Các phòng, ban: 35
Lời nói đầu

Khi nhìn lại sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thời
gian qua ngưòi ta có thể thấy gần như bao trùm lên nó là sự độc quyền trong
thời gian dài với hình ảnh thương hiệu độc quyền của Tổng công ty Viễn
thông Việt Nam(VNPT). Có thể nói khi đó người ta liên tưởng tới việc sử
dụng dụng điện thoại di động và các dịch vụ của nó giống như một thứ hàng
xa xỉ, chỉ dành cho những người đẳng cấp, giàu có. 70% dân số Việt Nam
sống ở nông thôn và cũng gần xấp xỉ tỷ lệ như vậy không biết hoặc không
giám nghĩ đến việc mình sẽ sử dụng dịch vụ di động. Thế nhưng, phát triển là
xu hướng tất yếu, theo đó sự độc quyền dần xóa bỏ, đánh dấu quá trình đó
bằng sự ra đời của S-fone vào năm 2003 và đặc biệt là sự ra đời của Viettel
mobile vào năm 2004. Sự ra đời của các nhà cung cấp dịch vụ mới đã tạo ra
sự phát triển mạnh mẽ của ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam, người tiêu
dùng được hưởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ điện thoại di động, các nhà cung
cấp lớn không còn thế độc quyền mà phải tiến hành các chiên lược cạnh tranh
mới có thể duy trì và tiếp tục phát triển. Tỷ lệ người Việt Nam được sử dụng
dịch vụ điện thoại với giá rẻ hơn tăng lên nhanh chóng và thị trường di động
của Việt Nam trở nên sôi động. và nổi lên trong quá trình phát triển ngoạn
mục đó phải kể đến Viettel -Tổng công ty Viễn Thông Quân Đội. Viettel ra
đời và phát triển đến nay trở thành hiện tượng của ngành viễn thông của Việt
Nam. Đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động Viettel đã trở thành
nhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam trong thời gian ngắn, vượt
trên các đối thủ khác đi trước cả hàng chục năm.
Vậy vì sao Viettel làm được điều đó? Trước hết để làm được điều đó
chính là việc đưa ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn và tận dụng tốt

cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thực
hiện chiến lược kinh doanh của mình sao cho tận dụng được mọi nguồn lực
của công ty và thực hiện thành công chiến lược đặt ra.
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp, nó giống như kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp,
hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành
thắng lợi trong cạnh tranh và sự phát triển ổn định lâu dài trong tương lai của
doanh nghiệp bởi nó yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích được điều kiện hiện
tại, xu hướng trong tương lai của môi trường kinh doanh để đề ra các định
hướng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế các
điểm yếu của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội, quản lý các rủi ro một
cách chủ động.
Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ các
hoạt động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh
nghiệp, là cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp từ đó nó cho phép tập trung được tối đa nguồn lực cho sự phát triển
dài hạn, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàn
doanh nghiệp theo một hướng nhất định. Vì vậy nó làm cho các hoạt động của
doanh nghiệp định hướng rõ ràng với hiệu suất cao.
Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Trước hết chúng ta cần tìm hiểu khái
niệm chiến lược, chiến lược là những cách thức mà nhờ đó có những mục tiêu
dài hạn có thể đạt được.Và đối với một doanh nghiệp thì chiến lược kinh
doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm,
4
thâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh. Vậy
chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp
và công cụ để tiến hành thực hiện mục tiêu đó.
Một khái niệm khác cần đề cập đến đó là quản trị chiến lược. Quản trị
chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá

dự đoán được xu hướng biến động của môii trường kinh doanh trong tương lai
là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng. Việc dự
đoán môi trường càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng
phù hợp bấy nhiêu.
_Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến
lược phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực,
tránh dàn trải.
_Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự
đoán môi trường của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc
chắn vì môi trường có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lường trước
có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến
lược dự phòng để có thể phản ứng được với những tình huống biến đổi của môi
trường nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp.
_Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không
chín muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán
cũng khó đảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xây
dựng chiến lược sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ
lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp
nữa, trong trường hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ
khó tránh khỏi thất bại.
6
_Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm
nhận. Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác
và cập nhật.
1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1.Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Các chiến lược cấp doanh nghiệp thường gắn liền với các lựa chọn định
hướng tổng thể của doanh nghiệp như phôi thai, tăng trưởng, ổn định, hay cắt
giảm. Tuỳ tình hình doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng nào hoặc tuỳ

nỗ lực của hoạt động marketing. Doanh nghiệp có thể làm tăng thị phần bằng
một số cách như tăngg sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng
của đối thủ cạnh tranh hoặc là mua lại đối thủ cạnh tranh.
+ Hai là, mở rộng thị trường, đây việc tìm cách tăng trưởng bằng việc
thâm nhập vào thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang
sản xuất.
Một số giải pháp mở rộng thị trường được các doanh nghiệp thường
xuyên sử dụng đó là :
*Tìm kiếm thị trường trường trên địa bàn mới
*Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới
*Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
_Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở
các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Dưới đây là một vài hình thức phát
triển sản phẩm mới chủ yếu:
+ Thứ nhất, phát triển sản phẩm riêng biệt, có thể thực hiện cách này
bằng việc thay đổi tính năng sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến
mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới.
+ Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông
qua việc bổ xung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang
sản xuất bằng nhiều cách như bổ xung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác
8
dụng, đặc trưng chất lượng kém hơn (kéo dãn xuống phía dưới) hay bổ xung
các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn
( kéo dãn lên trên) hoặc đồng thời sử dụng cả hai cách trên.
ii. Xét theo hình thức tăng trưởng
_Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết, là chiến lược thích
hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp
còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập
trung. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép

mạnh, có tiềm lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn để phát triển thành
doanh nghiệp có quy mô lớn mạnh hơn.
_ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế, mô hình
này rất phổ biến trên thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện
nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần
c. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất
kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược.
Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến
lược hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên khi không có điều kiện để tiếp tục
phát triển bền vững hoặc nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến
lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định làm cơ sở
cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp các doanh nghiệp phải tìm đến
chiến lược ổn định thường là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm
phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô
sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu
Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có
nghĩa là tất cả các đơn vị kin doanh đều ổn định, không tăng trưởng.
d. Chiến lược suy giảm
10
Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳ
doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này.Chiến lược suy
giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau
một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng
trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất
hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn.
1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp

Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công
nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ hay
quy trình kỹ thuật…
Có thể thấy lợi thế của mô hình này qua phân tích mô hình năm lực
lượng của M.Porter, ta thấy người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các
đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế về chi phí của mình. Chi phí thấp
của doanh nghiệp cũng có nghĩa là nó ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh
tranh của họ từ việc tăng giá các đầu vào nếu người cung ứng có sức mạnh và
ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu
những người mua có sức mạnh hơn. Đồng thời người dẫn đầu về chi phí cũng
dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm thay thế và tạo ra hàng rào ra nhập
ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Người dẫn đầu về chi phí vì thế
tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thế của mình và giá là chìa
khoá cho con số người mua đáng kể.
Tuy nhiên người dẫn đầu về chi phí cũng có nguy cơ đó là khả năng
các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu
chi phí bằng chính “sở trường” của người đó. Khả năng đối thủ dễ dàng bắt
chước các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ khác đối với
chiến lược của người dẫn đầu về chi phí. Rủi ro nữa là với chiến lược dẫn đầu
12
về chi phí, người đẫn đầu về chi phí chỉ lo suy nghĩ giảm chi phí mà có thể
không theo dõi được sự biến động của thị hiếu người tiêu dùng do đó sẽ ảnh
hưởng rõ nét đến cầu sản phẩm.
Tóm lại cần lưu ý là người theo đuổi chiến lược chi phí thấp không
loại trừ khả năng chuyên môn hoá. Vấn đề quan trọng là phải được khách
hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy chi phí thấp chỉ
có ưu thế cạnh tranh nếu công ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩm
nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận.
b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm(dịch vụ )cung cấp

việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các vấn đề về chi phí.
Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra sự khác biệt hoá
sản phẩm. Nếu không bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ mất ưu thế cạnh
tranh. Do đó cần phải giảm chi phí ở phần nào không ảnh hưởng đến tính
khác biệt hoá của sản phẩm.
Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt được ở
mức chi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các
đoạn thị trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn,
điều này làm tăng chi phí sản xuất. Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩm
phải chịu chi phí marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ
nhiều đoạn thị trường.
c. Chiến lược kết hợp chi phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung
vào việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho
một bộ phận thị trường xác định. Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí
kinh doanh và hạ giá thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao
thường gắn với các thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược. Doanh nghiệp
thường phải tập trung vào các nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ
tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt động quản trị, vận chuyển …
14
cũng như tận dung thế mạnh của đội ngũ ngiên cứu và phát triển, đội ngũ
nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi… để tạo ra sự khác biệt hoá
sản phẩm.
1.1.3.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng
a. Chiến lược marketing
Đối với doanh nghiệp chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng
lực đáp ứng những thay đổi của thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị
các phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong
suốt thời kỳ chiến lược. Chiến lược marketing bao gồm các vấn đề chủ yếu
như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa

các giải pháp đảm bảo số lượng lao động và cơ cấu lao động hợp lý, các giải
pháp về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, các giải
pháp đảm bảo tăng năng suất lao động, giải pháp về thù lao lao động và cải
thiện điều kiện lao động…Tổ hợp những giải pháp đó sẽ tạo ra chiến lược
nguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình một
cách hiệu quả.
c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Chiến lược nghiên cứu và phát triển nhằm đảm bảo kỹ thuật công nghệ
sản xuất đầp ứng các yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát mà
doanh nghiệp đã xác định. Nghiên cứu và phát triển bao gồm các nhiệm vụ chủ
yếu như nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, phát triển công nghệ mới hoặc cải
tiến công nghệ, nghiên cứu vật liệu mới thay thế các vật liệu đang sử dụng.
Doanh nghiệp có thể sử dụng các giải pháp sau cho chiến lược nghiên
cứu và phát triển sản phẩm:
- Tổ chức lại độ ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn
doanh nghiệp, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết.
- Xác định ngân quỹ dùng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đảm
bảo đủ nguồn lực tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tránh tình
trạng bỏ dở vì trong quá trình thực hiện nghiên cứu và phát triển thiếu ngân quỹ.
16
- Các giải pháp liên quan đến các lĩnh vực khác gắn với quá trình nghiên
cứu và phát triển như các hoạt động mua sắm, sản xuất… Mục tiêu là phải tạo
ra sự phối hợp đồng bộ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các bộ phận
khác có liên quan.
d. Chiến lược tài chính
Chiến lược tài chính của doanh nghiệp được thiết lập nhằm bảo đảm
các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất… phù
hợp với các mục tiêu chiến lược đã định.
Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lược tài chính được căn cứ chủ yếu vào
hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp và dự báo những thay đổi có

hội cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ngược lại khi
nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí cho tiêu dùng đồng thời làm
tăng lực lượng cạnh tranh sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp,
các cuộc chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là ngành đã
trưởng thành càng trở nên gay gắt.Cũng như vậy mức lãi suất sẽ quyết định
đến mức cầu của sản phẩm, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể
tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ
cho sự phát triển của chúng. Lạm phát cũng ảnh hưởng không nhỏ, nếu tỷ lệ
lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ
được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các
doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy lạm phát
cao là mối đe doạ cho doanh nghiệp.
• Môi trường chính trị luật pháp: Các nhân tố của môi trường này
bao gồm chính phủ, luật pháp, chính trị, thể chế xã hội tác động đến doanh
nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm
chí là cả rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Có thể thấy rằng chình phủ là người
tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, sự ổn định chính trị, sự nhất quán về
quan điểm chính sách luôn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật
pháp được hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về
18
quảng cáo, quyết định về thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển
dụng sẽ chi phối đến hành vi của doanh nghiệp.
• Môi trường khoa học công nghệ : Đây là nhân tố có ảnh hưởng
lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như
nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công
nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Sự thay đổi của công
nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một
dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi
và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nhiệp và cũng là đối với một số sản

cơ hội nhưng kèm theo đó là những thách thức mà nếu doanh nghiệp không có
chiến lược kinh doanh phù hợp để thích nghi thì sẽ bị loại bỏ khỏi cuộc chơi.
1.2.2 Nhân tố thuộc môi trường ngành
Môi trường ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm
nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc
tương tự có thể thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là những
sản phẩm dịch vụ cùng thoả mãn được nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau.
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong ngành để xác định cơ hội và đe doạ đối với ngành của họ.
Dưới đây là mô hình phân tích 5 lực lượng của M.Porter:
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đây là lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter
đó là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản
xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh ngiệp có cơ hội để tăng giá
bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh hiện
tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả
đều dẫn đến những tổn thương.
20
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường
bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu
của ngành và các hàng rào lối ra.
Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành tạo ra
cung sản phẩm dịch vụ trên thị trường. Số lượng, qui mô, sức mạnh của từng
đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nghiệp. Tuy
nhiên cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của đối thủ còn gắn với thị trường bộ
phận, thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tuỳ thuộc vào sản phẩm dịch vụ và
các điều kiện địa hình giao thông, cơ sở hạ tầng
Khi các doanh nghiệp quyết định lựa chọn cho mình chiến lược kinh
doanh, các doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau: số lượng đối thủ cạnh
tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chi

- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư nhà cung ứng sẽ quan trọng nhiều đối
với doanh nghiệp.
- Các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép
kín trong sản xuất
Doanh nghiệp có thể sẽ ở vào một trong các trường hợp trên, do đó sức
ép từ phía các nhà cung ứng nên doanh nghiệp cần phải lường trước các yếu
tố bất lợi sẽ đến với mình để từ đó có chiến lược phù hợp với điều kiện cạnh
tranh trên thị trường.
1.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đây là các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường và có nguy cơ
chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp. Tác động của các doanh nghiệp này
đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc
vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiêp. Sự xuất hiện của các đối thủ mới
này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh trong ngành, dù là thay đổi cục
diện cạnh tranh theo kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng
sức mạnh cạnh tranh trong ngành.
22
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn luôn là nguy cơ đe doạ đối đối với các
doanh nghiệp hiện tại. Do đó các doanh nghiệp trong ngành luôn tìm cách cố
gắng ngăn cản các đối thủ gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có
trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi
nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Tuy nhiên việc
doanh nghiệp gia nhập ngành còn phụ thuộc vào rào cản ra nhập thị trường,
rào cản này bao gồm những lợi thế tuyệt đối về chi phí, sự khác biệt hoá sản
phẩm, tính kinh tế của quy mô Đây là những yếu tố quyết định việc doanh
nghiệp có tham gia vào thị trường được hay không và doanh nghiệp hiện tại
trong ngành có thể tạo ra rào cản cho các doanh nghiệp mới tham gia vào thị
trường hay không.
1.2.2.5.Các sản phẩm thay thế
Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình năm lực lượng của

và sử dụng sức mạnh ấy như là một thứ vũ khí sắc bén của doanh nghiệp.
1.2.3.2. Nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động
nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao đông trực tiếp tham gia vào các quá trình
sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao là nhân tố
quan trọng trong việc tạo ra các chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho doanh
nghiệp. Sức mạnh của đội ngũ nhân lực là yếu tố quyết định cho sức mạnh
cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải có chế độ đãi ngộ hợp lý để
có thể sử dụng dược nguồn lực mạnh mẽ này và giữ được nguồn lao động có
chất lượng cao ở lại phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.2.3.3 Nghiên cứu và phát triển
24
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm,
dịch vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến công nghệ, trang bị
kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều
kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới luôn phù hợp với
nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản
phẩm, sáng tạo hoặc ứng dụng công nghệ có hiệu quả. Các doanh nghiêp ngày
nay rất quan tâm chú ý tới việc nghiên cứu và sáng tạo sản phẩm mới vì thị
trường là luôn luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi không
ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ lo khư khư giữ mãi sản phẩm của mình mà
không lo cải tiến, nghiên cứu sản phẩm mới thì doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu so
với đối thủ và sẽ dần bị loại bỏ ra khỏi cuộc chơi. Từ đó có thể thấy khả năng
nghiên cứu và phát triển là một nhân tố có ảnh hưởng đến việc đưa ra các
chiến lược cho doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thương trường.
1.2.3.4. Tình hình tài chính doanh nghiệp
Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hiệu quả sản