BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG………… Luận văn

Phân
tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến
lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015
của công ty quảng cáo Đất Phương Nam

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
1

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
CHƯƠNG 1
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế đã và đang diễn ra sâu rộng trên toàn thế giới,
vấn đề hội nhập kinh tế Quốc tế đã trở thành một xu thế tất yếu của các nền kinh tế. Kinh tế thế
giới đã ảnh hưởng và tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Quá
trình hộ
i nhập vào nền kinh tế thế giới sẽ đem lại rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng
chính nó cũng sẽ đem lại những rủi ro và thách thức lớn lao cho các doanh nghiệp. Để có thể
tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp cần xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. Khi có chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp sẽ
dễ dàng nắm bắt được c

Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, tác giả đã nghiên cứu thực trạng phát triển
của ngành quảng cáo tại Việt Nam, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối
với sự phát triển của công ty. Từ đó đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện chi
ến lược kinh
doanh cho công ty trong giai đoạn 2011- 2015.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Do thời gian có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty DPN trong giai đoạn 2011 đến 2015. Đề tài tập trung phân tích, đánh giá những
vấn đề tổng quát phục vụ cho việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty DPN, tác giả
không đi sâu vào những vấn đề mang tính chyên nghành.
1.4 Kết quả nghiên cứu
- Xác định được những đ
iễm yếu và điểm mạnh của công ty đồng thời cũng xác định
những mặc đạt được và những vấn đề chưa đạt được khi xây dựng chiến lược, từ đó có thể xây
dựng được sứ mệnh và tầm nhìn từ năm 2011 -2015 của công ty DPN.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược 2011 -2015 của công ty DPN.
1.5 Bố cụ đồ án
Nộ
i dung của luận văn bao gồm 7 chương:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết chiến lược kinh doanh
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty quảng cáo Đất Phương Nam
Chương 6: Đánh giá chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015 của công ty quảng cáo Đất
Phương Nam
Chương 7: Kết luận
Tóm tắt chương 1:
Chương này trình bày mục đích và lý do chọn đề tài, mục tiêu
và phạm vi nghiên cứu đề tài, kết quả dự kiến mà đề tài sẽ đạt được


Theo Alfred Chandler - giáo sư đại học Harvard, quản trị chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo John Pearce II và Richard B.Robinson, quản trị chiến lược là một hệ các quyết
định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp”.
2.2 Lý thuyết về mô hình Delta (DPM)
Mô hình Delta gồm có 3 bộ phận cốt lõi căn bả
n: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu và
sản phẩm tốt nhất .
Mô hình Delta giúp công ty nhận biết muốn tồn tại và phát triển lâu dài thì cần phải xây
dựng cho mình một chiến lược, mà trong đó nội bộ phải có tinh thần đoàn kết và mỗi một cá
nhân trong công ty cần phải biết phát huy hết các khả năng của mình, từ quản lý đến nhân viên
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
4

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
phải tạo thành một sâu chuỗi liên kết thì công ty mới có được một hệ thống tối ưu. Khi có một
hệ thống tối ưu công ty có thể tạo ra sản phẩm tốt nhất. Những sản phẩm đó đáp ứng được nhu
cầu cho khách hàng từ đó có được mối quan hệ gắn bó kinh doanh với
Sơ đồ 2.2
: Mô hình Delta

những khách hàng cũ. Tiếp cận và thu hút khách hàng mới đến mua sản phẩm - dịch vụ của
công ty, khách hàng mới trung thành, gắn bó với công ty, mới tìm được khách hàng mục tiêu.
Công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ cần những sản phẩm và dịch vụ nào, và từ đó
công ty tăng doanh thu và tạo ra lợi nhuận cao.
2.3 Lý thuyết năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Theo Michael Porter, khi phân tích môi trường vi mô cần phân tích 5 yếu tố cơ bản bao


Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi
nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản
nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc
muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
Sản phẩm thay th
ế: Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích người tiêu
dùng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp. Để giữ vững vị thế trên thị trường
doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu và cải tiến sản phẩm.
Khách hàng: Khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Vì đó là đầu
ra của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần phải nắm rõ thông tin về khách hàng như nhu
cầu, sự mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán…Từ đó tạo sự tín nhiệm của khách hàng đối
với sản phẩm của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật
li
ệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực
của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng hoặc rút
ngắn thời hạn thanh toán.
Đối thủ cạnh tranh: là một thành phần tất yếu của nền kinh tế thị trường. Là đối tượng
thường xuyên đe dọa trực ti
ếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Trong xu thế hội nhập sâu và
rộng như hiện nay các doanh nghiệp luôn đứng trước một áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt.
Điều này luôn đe doạ trực tiếp đến vị thế và sự tồn tại của doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và
lợi thế về tính khác biệt củ
a sản phẩm.

ủ
c
ạ
nh
t
r
a
nh m
ớ
i
Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay
th
ế
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
6

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Sơ đồ 2.3
: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín
thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả
năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản
phẩm thông qua lợi thế cạ
nh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của
sản phẩm.
2.4 Lý thuyết về bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu
chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài
chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng.

2.5 Lý thuyết về môi trường bên trong tạo ra điểm mạnh ( S) và điểm yếu (w)
Các lý thuyết cho rằng cần phải phân tích đầy đủ và chính xác môi trường bên trong
doanh nghiệp để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Qua đó xác định
được thế mạnh của công ty và những điểm yếu từ đó đưa ra chi
ến lược phù hợp. Các yếu tố
môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm: quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng
vật tư, maketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin …
Sơ đồ 2.5
: Chuổi giá trị sức mạnh tổng lực
2.6 Lý thuyết về ma trận các yếu tố bên ngoài ( EEF)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của
các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ
10 đế
n 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành
kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi
yếu tố. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp
thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí
trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các m
ức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân
loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh
nghiệp
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác

Các điểm yếu và cơ hội (WO): Chiến lược này nhằm tận dụng những cơ hội từ môi
trường bên ngoài và cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp
Các điể
m yếu và thách thức(WT): Chiến lược này nhằm làm giảm đi những điểm yếu
bên trong doanh nghiệp và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
(Nguồn trích từ giáo trình Quản trị chiến lược của trường Đại học Help, Sách Quản trị
chiến lược trong toàn cầu hóa của PGS-TS Đào Duy Huân)
Tóm tắt chương 2: Trên đây là cơ sở lý thuyết trình bày những phần lý thuyết có liên
quan đến đề tài bao gồm cơ sở lý thuyết của các học giả, cơ sở lý thuyết của mô hình Delta,
chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter, bản đồ chiến lược và lý thuyết ma trận SWOT,
các lý thuyết về môi trường bên trong và bên ngoài tạo ra điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội
thách thức. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
9

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quá trình thực hiện nghiên cứu, phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của
công ty để hiệu quả hơn tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu như: thu thập
số liệu và phương pháp xử lý số liệu để phân tích, đánh giá nhằm đưa ra giải pháp tốt để hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của công ty quảng cáo Đất Phương Nam.
3.1 Bước 1: Thu thập số liệ
u
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn chuyên gia,…
thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn từ các chuyên gia về lĩnh vực của ngành quảng cáo. Ông


của PGS. TS. Đào Duy Huân v.v…, do đó có nhiều cơ sở để so sánh và chọn lọc những cơ sở
lý thuyết tốt nhất.
- Được sự hỗ trợ và giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp, các phòng ban trong công ty
trong việc thu thập các số liệu chính xác của công ty DPN cũng như các ưu thế trong việc cạnh
tranh của công ty DPN với các công ty quảng cáo khác.
2- Khó khăn:
- Chiến lược củ
a công ty là giai đoạn 2010 – 2015, trong khoảng thời gian đề tài được
thực hiện, số liệu của năm 2010 chưa được tổng kết, do đó việc nhận định về chiến lược của
công ty gặp nhiều khó khăn hơn. Nếu số liệu 2010 đã có, thì sẽ là điều kiện thuận lợi rất lớn
trong việc nhận định chiến lược của công ty trong bối cảnh kinh tế
thế giới, cũng như kinh tế
Việt Nam năm 2010 có nhiều sự biến động, nhu cầu về quảng cáo của các công ty có nhiều sự
thay đổi, điều đó sẽ giúp cho ta có tiền đề để so sánh và đối chiếu một cách cụ thể hơn về tính
hiệu quả của chiến lược công ty và đề xuất giải pháp hoàn chỉnh chiến lược đến năm 2015.
- Trong quá trình thu thập số liệu qua vi
ệc phỏng vấn các chuyên gia gặp nhiều khó
khăn, vì việc nhận định về môi trường tác động, các đối thủ cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh
tế hiện nay khó có thể chính xác và cụ thể được, những nhận định chỉ mang tính chất tương
đối.
- Thời gian nghiên cứu còn hạn chế, chỉ trong khoảng hơn 1 tháng, chính vì vậy đề tài
chưa có thể đi sâu vào lĩnh vực chuyên ngành để có thể phân tích cụ thể
và đề xuất giải pháp
thực hiện chiến lược chi tiết hơn. Nội dung còn mang tính khái quát, chủ yếu là phân tích chiến
lược hiện tại của công ty và đề ra giải pháp hoàn thiện chiến lược cho công ty.

Tóm tắt chương 3: Chương này đề tài trình bày các phương pháp mà đề tài sử dụng để
nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phương pháp
phân tích ma trận SWOT, chiến lược cạnh tranh các yếu tố bên trong, bên ngoài.


để xây dựng DPN trở thành một công ty truyền thông và quảng cáo chuyên nghiệp hàng đầu
của Việt Nam.

4.3 Tình hình hoạt động của công ty DPN
Trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2009, tình hình kinh doanh tại công ty Đất
Phương có tốc độ tăng trưởng rất tốt, trung bình từ 30 đến 40%. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
12

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Bảng 4.3. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty quảng cáo DPN năm 2009

Đơn vị tính: triệu VND
Doanh thu thuần 45,718.72
Giá vốn hàng bán 29,804.00
Lãi gộp 16,914.00
Chi phí hoạt động

Thuê xưởng 420.00
Tiền lương 3,630.00
Chi phí khác 2,350.00
Khấu hao 500.00
Cộng chi phí hoạt động 6,900.00
Lợi nhuận trước thuế và lãi 10,014.00
Lãi vay phải trả 224.00

a. Chất lượng sản phẩm dịch vụ:
Chất lượng sản phẩm dịch vụ của Công ty DPN thực sự có ý nghĩa trong tiến trình
kinh doanh của Doanh nghiệp. Một trong những điều kiện tiên quyết để Doanh nghiệp tồn tại
và phát triển lâu dài là phải có chỗ đứng trong thị trường.
Vì vậy Doanh nghiệp khi tạo được vị trí xứng đáng trong thị
trường chính là một điều
kiện để thực hiện các biện pháp tăng cường quản trị chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp.
Khi xã hội phát triển, thị hiếu và nhu cầu sử dụng sẽ tỷ lệ thuận với việc nâng cao dân
trí và kinh tế người tiêu dùng. Đánh giá chính xác thị trường, giúp cho doanh nghiệp tìm được
hướng đi đúng đắn, có lợi cho xã hội và doanh nghiệp.
b. Kênh phân phối:
Sản ph
ẩm dịch vụ của công ty DPN phân phối qua các kênh:
- Kênh phân phối trực tiếp: khách hàng có được do công ty trực tiếp liên hệ và cung
cấp các dịch vụ cho khách hàng như: Unilever, P&G, Western Union, P&G, Ganon, Công ty
may Sài Gòn 2, BIDV, Ngân hàng Đại Á, ngân hàng Vietinbank,… Khai thác tối đa thị phần
người nước ngoài tại Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là thời kỳ hội nhập sau khi Việt Nam
gia nhập WTO.
- Kênh phân phối qua mô giới: công ty DPN có mối quan hệ tốt với tất cả các công ty
quảng cáo tạ
i Tp.HCM như: Đất Việt, Goldsun, Quảng cáo Trẻ… khách hàng từ kênh này
thường là những khách hàng lớn nên hệ thống quản lý rất tốt hạn chế được rủi ro.
- Kênh phân phối đại lý: DPN có hệ thống mạng lưới đại lý (agency) chính như công ty
chuyên về lĩnh vực quảng cáo đại diện hệ thống thương hiệu cho khách lớn như: Cream,
141…
c. Thị trường mục tiêu:
DPN thành lập được gần mười năm
đội ngũ quản lý cũng như nhân viên giàu kinh
nghiệm, nhiệt tình, năng động và chuyên nghiệp nên việc chiếm được thị phần lớn trong lĩnh
vực quảng cáo là điều mà DPN tất yếu sẽ làm được.

nhà sản xuất (nhà thầu phụ) cũng như các nhà cung cấp nên việc thanh toán được đàm phán dễ
dàng, thườ
ng là thanh toán ngay sau khi thực hiện xong chương trình. Nguồn vốn lưu động của
công ty rất tốt nhờ tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư.
- Nhờ tình hình tài chính khá lành mạnh cùng với ý thức nghĩa vụ đối với nhà nước của
Ban giám đốc khá tốt cho nên trong nhưng năm qua công ty DPN đều thực hiện tốt nghĩa vụ
thuế đối với nhà nước, tạo mối quan hệ tốt đẹp với c
ơ quan chính quyền địa phương. Đây cũng
chính là điểm mạnh của DPN.
Bảng 4.4
.2 Báo cáo tài chính hàng năm của công ty quảng cáo DPN

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Tổng tài sản 19,014 22,857 27,659 37,424
Nguồn vốn chủ sở hữu 13,354 18,329 24,263 31,160
Nợ dài hạn 5,660 4,528 3,396 6,264
Tỷ số nợ dài hạn trên Vốn CSH 42.38% 24.7% 14% 20.1%
(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của công ty DPN)
2. Khách hàng
a. Dịch vụ: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty tốt dựa trên tiêu chí “Tìm kiếm lợi
nhuận dựa trên sự hài lòng của khách hàng”. Công ty DPN luôn nhận thức rõ việc đóng góp
sản phẩm trí tuệ cho xã hội, trong đó có việc làm đổi mới bộ mặt kiến trúc đô thị theo hướng
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
15

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
tích cực. Vì vậy việc quản trị chất lượng sản phẩm trong công ty DPN là hết sức cần thiết trong
hoạt động kinh doanh của công ty.
b. Năng lực: DPN có cơ sở vật chất tương đối vững mạnh, quy mô nhà xưởng với hơn
3000m

Mảng sản xuất
34.7
63.7
Laođngphthông
Laođngcótayngh

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
16

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
- Huấn luyện và đào tạo: Công tác đào đã được công ty đặc biệt chú trọng. Công ty
thường xuyên cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ, về kiến thức quản
lý, tham dự hội thảo…Nhằm nâng cao khả năng quản lý của ban quản trị cấp cao, lãnh đạo
công ty đã tạo điều kiện cho các qu
ản trị viên cấp trung và cao tham dự các khóa sau đại học.
- Văn hóa công ty: Các nhà quản trị của DPN đang cố gắng xây dựng nét văn hóa riêng
cho công ty. Đó là môi trường làm việc hòa đồng và thân thiện. Trong đó tính đoàn kết rất cao.
Ở DPN mọi nhân viên đều được tôn trọng và được nói lên quan điểm của mình trong nhận
định và giải quyết vấn đề, mọi người đều được khuyến khích phát huy khả năng sáng tạo của
mình. Chính
điều này đã khơi dậy sự năng động, lòng nhiệt tình của nhân viên trong công ty.
Tuy nhiên việc xây dựng văn hóa công ty tại DPN chưa mang tầm chiến lược. Do vậy ảnh
hưởng văn hóa công ty đến hoạt động kinh doanh chưa cao, chưa thực sự tạo được dấu ấn riêng
cho công ty. Một số bộ phận trong công ty chưa thực hiện tốt chủ chương xây dựng văn hóa
công ty mà Ban giám đốc đã đề ra. Nhiề
u nhân viên chưa thấy được ý nghĩa của việc xây dựng
văn hóa công ty do vậy vẫn còn tình trạng không thực hiện hoặc thực hiện không tốt chủ
chương của công ty đề ra.
- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp: Do bộ máy quản trị gọn nhẹ cho nên phần lớn
các thông tin từ nội bộ công ty được phản hồi và xử lý một cách nhanh chóng từ các nhóm đến

Điểm mạnh của công tác này là: Công ty sớm ý thức được tầm quan trọng của công tác
nghiên cứu và phát triển cho nên đã có sự quan tâm đầu tư khá tốt. Kết quả của công tác này đã
mang đến cho công ty những lợi thế cạnh tranh khá tốt so với các đối thủ là những công ty
quảng cáo trong nước tạo cho công ty có một vị thế nhất định trên thương trường.
Điể
m yếu: Mặc dù công tác nghiên cứu và phát triển đã tạo ra được những lợi thế cạnh
tranh cho công ty tuy nhiên do sự hạn chế về mặt tài chính và nguồn nhân lực, công tác nghiên
cứu và phát triển chưa thực sự tạo ra sự đột phát lớn cho công ty. Công tác này chưa làm thỏa
mãn được các khách hàng lớn như : P&G, Unilever, BAT… Đa số các công lớn vẫn sử dụng
dịch vụ từ những công ty quảng lớn của nước ngoài.
4.4.3 Phân tích chiến l
ược hiện tại của công ty theo chiến lược cạnh tranh của Michael E.
Porter
1. Nhà cung cấp: Như đã phân tích ở phần trên, hoạt động quảng cáo chia ra nhiều lĩnh vực.
Tương ứng với mỗi một lĩnh vực là một nhóm nhà cung cấp khác nhau. Tùy theo từng lĩnh vực
ở từng thời điểm mà các nhà cung cấp thể hiện quyền lực của mình.
- Đối với lĩnh vực truyền thông, nhà cung cấ
p đa phần thuộc sở hữu nhà nước. Đây là
một lĩnh vực mà nhà nước gần như độc quyền cung cấp. Cho nên họ có một “quyền uy” rất lớn
đối với các công ty quảng cáo. Tuỳ theo mức độ ăn khách của sản phẩm mà họ tự đưa ra các
mức giá cho các doanh nghiệp quảng cáo.
- Đối với các doanh nghiệp sản xuất phim quảng cáo thì nhà cung cấp quan trọng nhất
đó là các nhà sản xuấ
t, đặc biệt là các nhà sản xuất trong giai đoạn hậu kỳ. Cho đến thời điểm
hiện nay măc dù có khá nhiều doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị vào bậc hiện đại nhất tuy
nhiên chất lượng xử lý, kỹ xảo chưa cao. Để có được những thước phim đẹp thường các doanh
nghiệp quảng cáo phải mang sang Singapore hay Thai Lan để xử lý hậu kỳ. Điều này làm tăng
thêm chi phí và tốn nhiều th
ời gian, giảm khả năng cạnh tranh. Đây là một bất lợi cho các các
doanh nghiệp quảng cáo Việt nam.

ản lý, trong tác nghiệp là
công nghệ hiện đại nhất mà các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể với tới được. Ngoài ra, họ
còn sở hữu một nguồn nhân lực chất lượng cao gồm các chuyên gia hàng đầu về quảng cáo và
thu hút thêm được nhiều nhân tài người Việt nhờ vào tiềm lực tài chính khổng lồ.
4. Sản phẩm thay thế: Giai đoạn hiện nay được xem là kỷ nguyên của công nghệ số, với sự
phát triển vượ
t bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin đã làm cho thế giới
trở nên “ phẳng”. Cùng với xu thế hội nhập nhanh, sâu vào nền kinh tế thế giới đã tác động
mạnh mẽ đến nghành quảng cáo. Nếu như hơn 10 năm trước đây thị trường quảng các Việt
Nam chủ yếu phát triển những sản phẩm quảng cáo truyền thống thì xu thế thế thị trườ
ng đã
xuất hiện thêm nhiều hình thức, sản phẩm quảng cáo mới. Trong đó phải nói đến quảng cáo
trực tuyến và sắp tới là hình thức quảng cáo trên mạng điện thoại di động theo công nghệ 3G.
Những sản phẩm quảng cáo mang tính công nghệ số này sẽ hiệu quả khi mà mạng internet và
điện thoai di động đang phát triển khá mạnh mẽ tại Việt Nam và Việt Nam là một nước có dân
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
19

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
số trẻ. Đây là thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm quảng cáo mang tính
truyền thống như: báo viết, bảng biển ngoài trời…Đồng thời cũng tạo ra cơ hội cho doanh
nghiệp quảng thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và phát triển sản phẩm mới.
Như đã phân tích ở trên các doanh nghiệp Việt Nam phải chia sẻ phần mi
ếng bánh nhỏ
bé. Mặt khác, theo lộ trình gia nhập WTO thì từ năm 2009 Việt Nam phải mở cửa thị trường
quảng cáo sẽ có rất nhiều công ty quảng cáo vừa và nhỏ của nước ngoài sẽ ồ ạt đổ bộ vào Việt
Nam. Khi đó các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu thêm một áp lực cạnh tranh vô cùng khốc
liệt. Lúc đó thị phần nhỏ nhoi còn lại cũng rất khó giữ.
Đối với đố
i thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp quảng cáo trong nước thì cũng đã có

1.Tiềm năng thị trường rất lớn
2.Nhu cầu sử dụng dịch vụ quảng
cáo ngày càng tăng
3.Hành lang pháp lý thông thoáng và
ngày càng hoàn thiện tạo thuận lợi
Các đe dọa (T)
1.Môi trường cạnh tranh
sẽ trở lên khốc liệt hơn
khi chính phủ mở cửa
toàn diện ngành quảng
cáo.
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
20

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
MA TRẬN SWOT
cho hoạt động của doanh nghiệp.
4.Nhiều sự lựa chọn và phát triển
các sản phẩm quảng cáo trên phương
tiện truyền thông hơn.
5.Phát triển sản phẩm mới, kênh
quảng cáo mới.
6. Đầu tư phát triển công nghệ mới
7. Nhiều nhà cung cấp dịch vụ và
nguyên vật liệu gia nhập ngành làm
cho chi phí giá thành giảm
2.Thu hẹp thị ph

lược cạnh tranh

S7,S8,S9+O4,O5,O6,
Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng
cường dịch vụ hậu mãi, xây dựng sự
trung thành của khách hàng với công
ty Ö Chiến lược phát triển sản phẩm
mới Kết hợp ST:
S1,S3,S4,S5+T1,T4:
Ö Chiến liên doanh, liên
kết.
S7, S8, S9+T1,T2:
Chiến lược khác biệt hóa
sả
n phẩm.
Các điểm yếu (W)
1.Tính chuyên nghiệp chưa cao
2.Quy mô tài chính còn nhỏ
Chất lượng dịch vụ cung cấp ý
tưởng chưa cao.
3.Tầm hạn quản trị còn hạn chế.
Cấp quản trị trung gian còn yếu.
4.Nguồn nhân lực chất lượng cao
còn thiếu.

DPN thực hiện trọn gói các dịch vụ bao gồm: quảng cáo trên các phương tiện truyền thông,
quảng cáo ngoài trời, quảng cáo trên các tờ rơi…Đây là những lĩnh vực quảng cáo mà DPN
đang có nhiều lợi thế. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm sẽ đem lại cho DPN những lợi thế
cạnh tranh nhất định. Tuy nhiên mỗi sản dịch vụ
DPN phải nâng cao chất lượng đồng thời phải
thể hiện sự chuyên nghiệp nhằm tạo sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh.
Trong bối cảnh thực tế hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh, sẵn sàng cho việc hội
nhập kinh tế quốc tế không chỉ là xu thế tất yếu mà còn là con đường duy nhất để doanh nghiệp
thoát khỏi nguy cơ bị chèn ép, thôn tính khi hội nhập. Năng l
ực cạnh tranh của doanh nghiệp
thể hiện trên các mặt: Năng lực cạnh tranh sản phẩm hàng hóa, năng lực cạnh tranh công nghệ,
năng lực cạnh tranh chi phí, năng lực tài chính, trình độ tay nghề, dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật công
nghệ, thông tin… Trong hành trình này, DPN phải chủ động và tự thân vận động là chính, chứ
không thể chờ đợi sự duy trì mãi chính sách bảo hộ của Nhà nước Việt Nam. Dựa trên hiện
tr
ạng về năng lực cạnh tranh của DPN, dựa trên cơ hội - nguy cơ, mạnh - yếu, tác giả đưa ra
các kiến giải để DPN có thể nâng cao sức cạnh tranh sau:
- Nâng cao sức cạnh tranh thông qua khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thỏa mãn loại cầu có tính ch
ất độc đáo hoặc nhiều loại cầu
cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng,
đặc tính chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) nhu cầu của nhiều nhóm
khách hàng khác nhau. Khi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng
theo cách đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn mức trung
bình ngành.
Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm, DPN phải thực hiện giải
pháp sau:
- Thứ nhất, chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.

công ty DPN và các hoạt động của công ty, qua đó giúp xác định vị thế cạnh tranh trong ngành
hàng, xác định điểm mạnh điểm yếu cơ hội và thách thức của công ty qua ma trận SWOT. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
23

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
CHƯƠNG 5
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của công ty DPN
Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược, công ty DPN đã có những cố gắng
tích cực nhằm đẩy mạnh và phát triển chiến lược của mình, nhằm khai thác chiến lược kinh
doanh một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, để khai thác và phát triển hơn nữa chiến lược
kinh doanh của công ty, theo tôi, từ những đánh giá về công tác xây dựng chiến l
ược và thực
hiện chiến lược trên, cũng như thực tiễn chiến lược hiện có, công ty cần phải hoàn thiện những
vấn đề sau:
- DPN thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã đem lại cho công ty những lợi thế
cạnh tranh nhất định tuy nhiên mức độ chuyên nghiệp hoá ở một số sản phẩm chưa cao, chưa
tạo sự khác biệt
đối với đối thủ cạnh tranh.

mạnh. Những điểm mạ
nh của DPN vượt trội hơn One Stop đó là doanh nghiệp Việt Nam nên
DPN rất hiểu phong tục tập quán bản xứ, hiểu rõ thói quen trong kinh doanh, và có hệ thống
quản lý gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp vì vậy mà khả năng cạnh tranh về giá cao. Trong khi đó
One stop là công ty quảng cáo nước ngoài nên họ rất chuyên nghiệp và mạnh về tài chính.
Trong khi đó Sáng tạo tuy có tiềm lực về tài chính nhưng họ lại yếu kém trong hoạt động hơn
DPN. Hạn chế
của DPN là mức độ chuyên chưa cao, tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh. Vì vậy
trong chiến lược của DPN cần hướng đến hạn chế những điểm yếu này.
Bảng 5.2
. :Ma trận hình ảnh cạnh tranh
ONE STOP DPN SÁNG TẠO
TT
Các yếu tố thành công
Mức
độ
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng Hạng
Điểm
quan
trọng Hạng
Điểm
quan
trọng
1
Mức độ đa dạng hóa sản