MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009

PROJECT PAPER - ĐỒ ÁN
Subject code (Mã môn học) : MGT 510
Subject name (Tên môn học) : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN ANH THƯ XW Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 201

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009
A
M
MĐ
Đ
O
O
A
A
N
N Tôi tên: NGUYỄN ANH THƯ, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản
trị kinh doanh khóa 3 (hệ song ngữ) nhập học tháng 09/2009 của:

Tôi Xin cam đoan: Toàn bộ nội dung đồ án tốt nghiệp “PHÂN TÍCH ĐÁNH
GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SẢN
XUẤT TRANG TRÍ NỘI THẤT LỢI PHÁT TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015”.
Do tôi tự học tập từ bài giảng các môn học của Quý thầy cô, nghiên cứu trên Internet,
sách báo, và các tài liệu trong và ngoài nước có liên quan. Không sao chép hay sử
dụng bài làm của bất kỳ ai khác.

MƠ
Ơ
N
N Trước hết cho phép tôi xin chân thành cảm ơn: Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính -
Khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học HELP Malaysia đã tổ chức
Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh hệ song ngữ này để tôi có điều kiện tham gia
học tập, nghiên cứu và hoàn thành đồ án tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ của đại học Help
và Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính đã giảng dạy, hướng dẫn các môn học và giúp đỡ tôi
trong suốt chương trình học MBA để tôi bổ sung kiến thức cho bản thân phục, nhằm phục
vụ cho công việc chuyên môn được tốt hơn và hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Đoàn Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa
nội dung đồ án tốt nghiệp này trong suốt quá trình từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ
cho đến khi hoàn thành đồ án tốt nghiệp.
Xin cảm ơn PGS.TS Đào Duy Huân tác giả các cuốn sách “Quản trị chiến lược
trong toàn cầu hóa kinh tế”, và một số tác giả khác trong và ngoài nước đã cung cấp tài
liệu, thông tin, kiến thức về quản trị chiến lược để tôi hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này.
Xin cảm ơn ban lãnh đạo, Công ty TNHH SX-TTNT Lợi Phát đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi
trong quá trình hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này.
Cuối cùng xin cảm ơn các anh, chị đồng nghiệp, và các bạn học viên cùng lớp đã
động viên và hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện đồ án này.

C

C
C
Á
Á
C
CT
T
Ừ
ỪV
V
I
I
Ế
Ế
T
TT

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-
-
-

1. Đồ án tốt nghiệp : ĐATN
2. Giảng viên hướng dẫn : GVHD
3. Giáo sư – Tiến sĩ khoa học : GS.TSKH
4. Phó giáo sư – Tiến sĩ : PGS.TS
5. Tiến sĩ : TS
6. Doanh nghiệp : DN
7. Sản xuất - kinh doanh : SXKD
8. Sản xuất : SX
9. Kinh doanh : KD
10. Chiến lược : CL
11. Trang trí nội thất : TTNT
12. Chiến lược : CLKD
13. Sản phẩm : SP
14. Công ty TNHH sản xuất và trang trí nội thất Lợi Phát: LOIPHAT

M
M
Ụ

III. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 5
2.1: Tổng quan về chiến lược, quản trị chiến lược kinh doanh 5
2.1. 1 Khái niệm về chiến lược: 5
2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh: 5
2.1.3. Vai trò của chiến lược, quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp: 5
2.2. Các mô hình quản trị chiến lược : 5
2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta ( DPM) của Arnoldo C. Hax & Dean L 5
2.2.2 Lý thuyết bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan & David P Norton 7
2.2.3 Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michel Porter 7
IV. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 9
3.1 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp: 9
3.1.1 Phương pháp khảo sát: 9
3.1.2 Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra: 9
3.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: 9
3.3 Những khó khăn hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu đồ án: 10 V. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CLKD CỦA LOIPHAT 11
4.1 Giới thiệu tổng quan về LOIPHAT: 11
4.2 Các nhóm SP chính của LOIPHAT: 12
4.3 Những thành tựu và kết qủa đạt được trong những năm qua: 12
4.3.1 Kết quả tài chính: 12
4.3.2 Những thành quả đạt được: 13
4.4 Tầm nhìn của LOIPHAT: 13
4.5 Sứ mệnh của LOIPHAT: 14
4.6 Mục tiêu chiến lược và định vị của LOIPHAT: 14
4.7 Mục tiêu tài chính: 15
4.8 Phân tích môi trường SXKD của LOIPHAT: 15
4.8.1 Môi trường vĩ mô: 15
4.8.1.1 Môi trường kinh tế: 15

6.4.2: Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập thuận chiều: 27
6.4.3 Chiến lược hội nhập ngang: 27
6.5 Chiến lược phòng ngừa các rủi ro: 27
6.5.1 Rủi ro liên quan đến đối tác: 27
6.5.2 Rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng: 28
6.5.3 Rủi ro thanh toán khi xuất khẩu: 28
6.6 Chiến lược phát triển năng lực quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực: 29
6.7 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc: 29
6.8 Giải pháp tài chính: 30
6.9 Một số đề xuất: 30
6.9.1 Đối với LOIPHAT: 30
6.9.1 Đối với nhà nước: 31
6.9.1 Đối ngành: 31
VIII. CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN 32
VIII. PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM:
¾ Phụ lục số 01: Bảng khảo sát
¾ Phụ lục số 02: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát.
¾ Phụ lục số 03: Mô hình Delta ( từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 5).
¾ Phụ lục số 04: Bản đồ chiến lược.
¾ Phụ lục số 05: Các mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter ( từ sơ đồ 1
đến sơ đồ 5)
IX. TÀI LIỆU THAM KHẢO
:
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 1 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
P
P

nghĩa hết sức quan trọng cho sự tồn tại ổn định và phát triển của DN.
Thông qua các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp để phân
tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài qua, xác định điểm mạnh, yếu, cơ hội và
thách thức, áp dụng các kiến thức cơ bản của mô hình Delta và quá trình thực hiện CL
với mô hình bản đồ CL, phân tích 5 thế lực tác động cạnh tranh của Michael Porter để
đánh giá, phân tích những thành công và hạn chế CL KD của LOIPHAT. Qua đó xác
định được hiện tại LOIPHAT đang ở đâu trên thị trường SXKD SP TTNT. Trên cơ sở các
đánh giá, nhận định đó đồ án đưa ra đề xuất các CLKD của LOIPHAT từ nay đến năm
2015 là:
CL thâm nhập và phát triển thị trường.
CL phát triển SP riêng biệt.
CL hội nhập:
- Hội nhập kết hợp ngược chiều.
- Hội nhập kết hợp thuận chiều.
- Hội nhập ngang.
CLphòng ngừa rủi ro.
CL phát triển năng lực và quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực.
Từ nhận định trên, đồ án cũng đã đưa ra các giải pháp để LOIPHAT thành công
các CLKD trên cụ thể như: Thực hiện tốt CL Marketing cho từng nhóm SP, các giải pháp
giảm thiểu giá thành để hướng các SP vào phân khúc thị trường nông thôn, các giải pháp
về phân phối, tài chính, nguồn nhân lực, nguyên liệu đầu vào, công nghệ SX, quản lý chất
lượng SP tốt nhất, để có thể thực hiện được tốt các CL phát triển KD từ nay đến năm
2015.
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 2 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
C
C

Í
Í
C
C
H
HN
N
G
G
H
H
I
I
Ê
Ê
N
NC
C
Ứ
Ứ
U
U

____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đồn Thanh Hà Trang 3 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
Thứ nhất: Đánh giá Chất lượng SP của LOIPHAT cho dòng các SP:
Bàn ghế inox , kệ inox , tủ , giường inox , Ghế sofa, két sắt chống trộm. Đối tượng khách
hàng chủ yếu của LOIPHAT khách hàng từ người có thu nhập thấp đến người có thu
nhập cao thuộc khu vực Thành Phố Hố Chí Minh, miền Đơng Nam Bộ, các tỉnh khu vực
Miền Tây và khu vực Miền Trung.
Thứ hai: Để thực hiện các mục tiêu CL của mình . LOIPHAT cần
phải đa dạng hóa các SP cùng với CL thâm nhập và phát triển phát triển thị trường nội
địa cũng như quốc tế; CL phát triển SP riêng biệt; CL hội nhập; và CL phát triển năng lực
quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực.
1.2.2 Phạm vi nghiên cứu:
Quản trị CL
là q trình xác định các mục tiêu CL của tổ chức, xây dựng các
chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức
cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch . Đây là phạm trù rất rộng đối với họat động
của một DN, cần
nghiên cứu với quy mơ rộng và thời gian dài, nhưng do thời gian nghiên
cứu có hạn nên nội dụng đề tài chỉ giới hạn tập trung nghiên cứu chỉ trong phạm vi phân
tích đánh giá CL hiện tại đã được xây dựng tại LOIPHAT từ nay đến năm 2015 , để làm
rõ những cơ sở lý luận về lý thuyết cũng như đưa ra các khuyến nghị về giải pháp hợp lý
cho CLKD tại LOIPHAT.
1.3 Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu phân
tích, tổng hợp, thống kê, so sánh. Phương pháp chọn mẫu điều tra khảo sát, trong đó
chọn 200 khách hàng đại lý phân phối SP, và một số khách hàng truyền thống, hiện đang
giao dòch với LOIPHAT nhằm phân tích, đánh giá để đưa ra các giải pháp CLKD của
LOIPHAT từ nay đến năm 2015 được hồn thiện và hiệu quả hơn.
( Ph

ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 5 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
C
C
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G2
2
:
:


H
U
U
Y
Y
Ế
Ế
T
T
2.1. Tổng quan về CL, quản trị CLKD:
2.1.1 Khái niệm về CL:
Cho đến nay đã có rất nhiều khái niệm về CL:
- “CL của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng
tiếp cận KD mà ban giám đốc DN sử dụng để điều hành DN”
Dù nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của CLKD vẫn là phác thảo hình ảnh
tương lai của DN trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. (PGS.TS Đào Duy
Huân).
2.1.2 Khái niệm Quản trị CLKD:
Quản trị CL là một quá trình sắp xếp linh hoạt các CL, tình hình hoạt động và kết
quả KD, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và phương pháp xử lý.
Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình CL chặt chẽ trở lên cấp thiết. Đặc trưng
của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa CL sang quản trị CL.
2.1.3 Vai trò của CL, quản trị CL đối với DN:
Quản trị CL có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của DN, giúp cho DN có
thể thấy được hướng phát triển bền vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu
họat động SXKD cụ thể và đo lường kết quả SXKD qua từng thời kỳ nhất định. Thông
qua quản trị CL giúp DN phân tích, đánh giá dự báo các thay đổi môi trường KD trong

mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhóm .
- Liên kết: Cải tiến khách hàng theo nguồn: Xác định và khai thác phát triển cốt lõi
liên kết với chuỗi giá trị khách hàng.
* Hệ thống cấu trúc nội bộ:
- Phạm vi: Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất/Cải thiện thực thi hệ thống/Hợp
nhất thành phần bổ sung/ Nuôi dưỡng công ty bổ trợ/Thể loại và số lượng/Kiến trúc mở.
- Qui mô: Kiến trúc hệ thống mục tiêu: Xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ
thống/Nâng cao bề mặt nhân tố/Điều hòa kiến trúc hệ thống/Mở rộng số lượng và độ đa
dạng của nhân tố.
- Liên hệ: Cải thiện hệ thống: Nhấn mạnh những đặc trưng ủng hộp cho việc
“khóa” (Lock-in)/Tăng cường các nhân tố/Thiết kế những chuẩn mực sở hữu trong
kiến trúc mở, bề mặt phức, tiến triển nhanh chóng, tính tương hợp chậm trễ.
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 7 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
Sử dụng mô hình Delta sẽ giúp DN có được những kết quả quan trọng: thắt chặt
quan hệ KD lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, loại trừ đối
thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống.
( Phụ lục số 03: từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 5)

2.2.2 Lý thuyết bản đồ CL (DM) của Robert S Kaplan và David P Norton:
Việc sử dụng bản đồ CL trong họat động của DN nhằm giải quyết những vấn đề
sau đây:
- Mô tả CL trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ CL và truyền thông .
- Xác định quy trình nội bộ chính ( Key internal processes).
- Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ và vốn để cho tác động tối đa.
- Phát hiện những khoảng trống trong CL để có những hành động khắc phục sớm
được thực thi.

tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố
sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành
- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn bao gồm các yếu tố: Kỹ thuật; Vốn ; Các yếu tố
thương mại như Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng ; Các nguồn
lực đặc thù như Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), bằng cấp chuyên chuyên môn
hành nghề , phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ
9 Thứ tư: Áp lực cạnh tranh từ SP thay thế: SP và dịch vụ thay thế là những
SP, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các SP dịch vụ trong ngành.
9 Thứ năm: Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các DN đang KD trong ngành
sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh
tranh. Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc
của lợi nhuận. Quan trọng hơn cả là phân tích CL theo mô hình này sẽ cung cấp các CL
cạnh tranh để DN duy trì hay tăng lợi nhuận. DN sử dụng mô hình này sẽ có thể phân
tích được DN có nên gia nhập một thị trường nào đó hay không.
( Phụ lục 05: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 6)
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đồn Thanh Hà Trang 9 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư

C
C
H


P
P
H
H
Á
Á
P
PN
N
G
G
H
H
I
I
Ê
Ê
N
NC
C
Ứ
Ứ
U

ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 10 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
Thông qua việc phân tích các số liệu thứ cấp này để hỗ trợ phục vụ cho các kết
quả nghiên cứu, lý luận đưa ra của phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thực trạng,
nhằm chứng minh thêm cơ sở khoa học đứng đắn của các vấn đề đồ án đề cập tới.
3.3 Những khó khăn/hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu đồ án:
Việc thu thập thông tin qua việc đánh dấu bảng khảo sát là không tránh khỏi
những sai sót do thời gian ngắn và do yếu tố tâm lý , vì vậy các kết quả nghiên cứu, kết
luận có thể còn nhiều hạn chế.

NT
T
Í
Í
C
C
H
HC
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
NL
L
Ư
Ư
Ợ

4.1. Giới thiệu tổng quan về LOIPHAT :
LOIPHAT, trước đây tiền thân là Cơ sở SX sắt thép và Inox Lợi Phát, đã được
biết đến tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 1997. Đến tháng 6 năm 2005
LOIPHAT chính thức thành lập. Từ đây đánh dấu một bước phát triển quan trọng của
LOIPHAT.
Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một tăng cao của thị trường, LOIPHAT đã nhập
khẩu các loại máy móc, trang thiết bị hiện đại, dây chuyên công ngh
ệ chuyên dụng của
ngành nội thất đã góp phần tạo nên những SP TTNT cao cấp mang Thương hiệu
LOIPHAT có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, uy tín trong và ngoài nước. Cũng chính từ
đây
thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE đã được Cục Sở hữu trí tuệ Việt Nam cấp
bằng chứng nhận thương hiệu và nhãn hiệu SP đi vào thị trường mang tầm quy mô,
thương hiệu Việt " Hàng Việt Nam chất lượng cao" cho các dòng các SP: Bàn ghế inox ,
kệ inox , tủ , giường inox , Ghế sofa, két sắt chống trộm …. Bên cạnh đó, LOIPHAT
cũng đã mở rộng thêm 01 xưởng SX Giường Sắt cao cấp theo công nghệ tiên tiến nhập
khẩu của Hoa kỳ tại Ấp 1 xã Bình Chánh với dây chuyền công nghệ hiện đại và quy mô
nhà xưởng có diện tích 1.536m2…. SX hơn 3000 SP /tháng.
Hướng tới tương lai LOIPHAT đã đầu tư xây dây chuyền công nghệ mới SX ra
mặt hàng Inox kết hợp với nhựa. Đây là chủng loại SP mới mang tính hiện đại phù hợp
nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Ngoài ra LOIPHAT phát triển KD xuất khẩu
sang thi trường Châu á, Đông Nam Á. LOIPHAT luôn tự hào là nhà SX và phân phối
chuyên nghiệp các SP TTNT, góp phần tạo nên sự độc đáo, khác biệt trong ngôi nhà của
từng khách hàng sử dụng SP mang thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE.
Từ cuối năm 2008 đến nay, tình hình kinh tế có nhiều biến động phức tạp.
Với thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE bằng những nỗ lực vượt bậc, hướng đi
đúng và vận dụng các chính sách phù hợp, LOIPHAT đã vượt qua được tình trạng suy
thoái, đón đầu, từng buớc phát triển vững chắc và ổn định.
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510.


tính
: triệu đồng
Năm 2007 2008 2009 2010
Tổng thu 190.000 300.000 650.000 900.000
Tổng chi 170.000 255.000 555.000 770.000
Lợi nhuận trước thuế 20.000 45.000 95.000 150.000
- Năm 2008 tăng so với năm 2007 là 30.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 22%.
- Năm 2009 tăng so với năm 2008 là 30.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 47%.
- Năm 2010 tăng so với năm 2009 là 55.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 58%.
Qua bảng trên cho thấy, cùng với tốc độ tăng trưởng doanh thu thì kết quả
tài chính
l qua các năm có tốc độ tăng trưởng ợi nhuận trước thuế khá nhanh, đảm bảo
thu nhập của
người lao động ở mức cao và đóng góp nộp ngân sách cho địa phương
một khoản tiền tương đối lớn
.
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510. ____________________________________________________________________________
GVHD: PGS-TS. Đoàn Thanh Hà Trang 13 Học viên thực hiện: Nguyễn Anh Thư
4.3.2 Những thành quả đã đạt được: - Thương hiệu LOIPHAT đã được
Trung ương và Thành Phố tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý , khách quan ghi
nhận những công lao đóng góp của DN cho xã hội trong 5 năm qua đó là:
Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền – Liên Hiệp các Hội Khoa Học Kỹ Thuật Việt
Nam, Tạp chí Thương Hiệu Việt công nhận : SP đạt danh hiệu : TOP 100 Thương
hiệu Việt.
Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền Cúp vàng DN hội nhập WTO và phát
triển Do Ban Kinh tế TW - Bộ Công Thương, UB quan hệ kinh tế quốc tế trao tặng.
Năm 2008 – 2009 TW Hội DN vừa và nhỏ Việt Nam trao tặng: DN Vàng

tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường TTNT.
Với đối tác, sứ mệnh: tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các
SP, dịch vụ đầy tính sáng tạo và ổn định.
Với nhân viên sứ mệnh: luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện, môi trường
làm việc để thỏa mãn các nhu cầu trong công việc, mang lại nhiều lợi ích và quyền lợi
cho người lao động. Chú trọng vào kết quả công việc, để các đóng góp, cống hiến, luôn
được ghi nhận và tưởng thưởng. Nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt
huyết của nhân viên.
Với cộng đồng: để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, LOIPHAT
mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình có ích, thiết thực hướng
đến cộng đồng và xã hội.
4.6 Mục tiêu CL và định vị của LOIPHAT:
 Định hướng CL phát triển của của LOIPHAT: luôn giữ vị trí tiên phong
trên thị trường công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam.
 Định vị CL của LOIPHAT trong sơ đồ DPM là SP TTNT cao cấp là chính,
trong khi vẫn quan tâm đến giải pháp khách hàng và định vị hệ thống đồng bộ như:
Tăng thị phần của LOIPHAT;
Đánh bại các đối thủ chính về chất lượng SP;
Đạt được tổng mức chi phí thấp hơn đối thủ;
Cải thiện tính hiệu qủa trong quá trình SX của tất các các dòng SP;
Tăng danh tiếng thương hiệu LOIPHAT với mọi khách hàng;
Gây dựng chỗ đứng ổn định và phát triển trên thị trường;
Đạt vị thế ưu việt về công nghệ, giảm thời gian đưa SP mới ra thị trường;
Nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng hấp dẫn.
Xây dựng tính tập thể trong quá trình cộng tác với nhân viên, các nhà cung
cấp, khách hàng và cộng đồng xã hội.
ĐATN: “Đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại CT TNHH SX TTNT Lợi Phát" MGT510.
TTNT. Đây chính là cơ hội cho sự phát triển của các DN trong nước nói chung và
LOIPHAT nói riêng.

4.8.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật:
Trong những thập kỷ qua, tình hình kinh tế - chính trị Việt Nam luôn ổn định, GDP
tăng liên tục tạo niềm tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư phát triển kinh tế.
Hành lang pháp lý được cải thiện, rất nhiều bộ luật, luật mới, sửa đổi được ban hành
phù hợp với xu thế chung của thế giới, giúp các doanh nghiệp phát triển thuận lợi hơn.
4.8.2 Môi trường vi mô:
Hình 4.9.2: Cơ cấu 5 thế lực cạnh tranh của M.Porter
L
L
O
O
I
IP
P
H
H
A
A
T
T


iN
N
h
h
à
àc
c
u
u
n
n
g
gc
c
ấ
ấ
p
pK

p
h
h
ẩ
ẩ
m
mt
t
h
h
a
a
y
yt
t
h
h
ế
ếĐ
Đ
ố

n
h
hn
n
g
g
à
à
n
n
h
hÁ
p
lực cạnh t
r
anh
Á
p
lực
g
ia nhậ
p
Á
p

đồng là công ty SX KD ngành TTNT chiếm lĩnh trên 70% thị trường tại Thành Phố Hồ